人力資源管理者的新角色與價值定位(馬本軍)(文件)
【正文】 人員是組織與雇員之間的平衡點。u人力資源專業(yè)人員在組織中的地位是通過不斷向所有與我們接觸的人展示我們的價值來獲得的。u人力資源主管要參與企業(yè)經(jīng)營層會議，共同訂定企業(yè)目標及策略規(guī)劃。19新范式下的戰(zhàn)略性伙伴的定位u與管理者特別是部門管理人員（一線管理人員， line manager） 共擔責任、分享知識 ， 共同提高組織績效，促進 組織目標 實現(xiàn)；20成為業(yè)務(wù)合作伙伴的全新思維模式u樹立 “ 大畫卷 ” 概念，即人力資源管理如何為組織業(yè)務(wù)提供全面支持，以及不同的人力資源專項工作如何協(xié)助實現(xiàn)這種支持?所有的人力資源專業(yè)人員都應(yīng)該了解的基礎(chǔ)信息，即在達成組織戰(zhàn)略的目標過程中，每個人力資源管理專業(yè)人員所能提供的支持。21成為業(yè)務(wù)合作伙伴的全新思維模式u過去的情況?一方面：業(yè)務(wù)部門在做業(yè)務(wù)規(guī)劃時，沒有考慮人力資源的影響或支持（事后考慮因素）。22如何向業(yè)務(wù)合作伙伴轉(zhuǎn)變的整體思路u被動：?在回應(yīng)客戶所提出的傳統(tǒng)的人力資源服務(wù)時，我們要更加深入地了解 組織愿景、文化、發(fā)展趨勢、如何改變和創(chuàng)新以及與我們所提供的人力資源服務(wù)之間的績效關(guān)系， 才可能從業(yè)務(wù)合作伙伴的角度去診斷這些需求，而不是簡單地提供對應(yīng)的服務(wù)，從而提供更加專業(yè)、有效的符合客戶需要的服務(wù)u主動?積極去尋找為客戶提供人力資源規(guī)劃和服務(wù)的廣泛機會，同時要經(jīng)常性地與 Line Manager討論 這些問題（上述紅色的部分 ），為滿足客戶的需要及組織本身的戰(zhàn)略目標（目標的層級）。u能夠清晰地說明人力資源管理活動和成功履行任務(wù)之間的關(guān)系。28才能u跳出 框框之外 進行思考。29u隨時了解科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟發(fā)展狀況和行為科學(xué)知識及應(yīng)用技巧，以用來提高組織業(yè)績。u理解組織內(nèi)部人力資源管理在組織內(nèi)的角色、作用，使行為和方法與角色保持一致。培訓(xùn)只能彌補個人知識的缺失、提高職業(yè)技能或糾正工作態(tài)度，不能從根本上改變員工必須賴以開展工作的環(huán)境。u 老王在公司的高層管理會議上就與大家說，公司今后一段時間里要加強績效考核，各個單位都要支持公司人力資源管理部門，要配合他們做好公司的績效考核。會上大家都很激動，覺得人力資源部總算有機會，都覺得要抓住機會，在全公司面前要好好表現(xiàn)表現(xiàn)。經(jīng)過 20天的奮斗，終于一套看上去很科學(xué)的績效評估體系設(shè)計出來了，最讓他們自己開心的是，人力資源管理書上流行的思想他們都體現(xiàn)了。u 柯經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理的吩咐去給兩位重要的人物送材料，本來柯經(jīng)理認為，這件事情不應(yīng)該很困難，自己是在幫他們做好管理工作，是做了一件好事情，這些副總經(jīng)理是會感謝自己的。案例：總經(jīng)理與人事經(jīng)理的選擇39u 柯經(jīng)理雖然遇到了一些阻力，但是覺得自己的同事們的努力不能白費，他覺得只要有總經(jīng)理的支持，績效評估系統(tǒng)是能夠得到貫徹的。并與總經(jīng)理討論起同城的競爭對手已經(jīng)開始推行他們公司的績效評估方案了，我們在這個方面也是不能落后的。但是，就在推廣的過程，各個業(yè)務(wù)部門都紛紛表示這些績效考核系統(tǒng)太脫離實際了，很難推行，員工的意見很大?？偨?jīng)理說，不能因為績效考核使得公司的銷售業(yè)務(wù)下降，產(chǎn)品質(zhì)量下降，最好緩緩再說。42演講完畢，謝謝觀看！。從總經(jīng)理辦公室出來，柯經(jīng)理感覺到工作環(huán)境變了。眼看著自己花費了很多心血的項目沒有響應(yīng)，柯經(jīng)理決定要努力拯求，聯(lián)系老王總經(jīng)理尋找支持。u 柯經(jīng)理就開始一連幾天催那兩位副總經(jīng)理，兩位只好同
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