【正文】 合資企業(yè)或成立子公司，或與其他公司結(jié)成聯(lián)盟。隨著國外子公司數(shù)量的增加，企業(yè)的海外據(jù)點由一國發(fā)展到多國，各子公司直接受母公司的領(lǐng)導(dǎo)，子公司既可生產(chǎn)母公司指定的產(chǎn)品，也可經(jīng)銷其他產(chǎn)品，有較大的經(jīng)營自主權(quán)。 第五，跨國經(jīng)營階段。企業(yè)這時就可被成為 “跨國企業(yè) ”（ Transnational Enterprises）。具體而言，即在經(jīng)營活動中，以全球的競爭視野和思維方式，全方位考慮來自各國、各地區(qū)的競爭以及各種可能變化的環(huán)境制約因素，并從全球角度、長遠(yuǎn)利益出發(fā)，最合理地配置及使用其有限的資源，有效地選擇、組合和進入各種市場。 [1] [1] 梁能著《跨國經(jīng)營概論》，第 115頁－ 116頁，上海人民出版社， 1996年。對于從未開展過出口業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，一開始就靠自己主動尋找海外市場和客戶是走向國際市場最困難的一環(huán)。為其服務(wù)的銀行、保險公司、廣告商為了不失去這些客戶，就必須相應(yīng)地擴展自身的業(yè)務(wù)，跟隨客戶去海外從事國際化經(jīng)營。在寡頭壟斷行業(yè)，各主要企業(yè)在國內(nèi)市場的飽和常常發(fā)生在同一時期；與此同時，由于寡頭行業(yè)的特點，任何單一廠商市場份額的大幅上升都會導(dǎo)致整個競爭態(tài)勢的重大變化。一個行業(yè)就是一個社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。 因此樞紐企業(yè)打入國際市場后，往往愿意把其在國內(nèi)的衛(wèi)星企業(yè)帶到國外；衛(wèi)星企業(yè)也愿意跟隨核心企業(yè)開展國際化經(jīng)營。 前兩個優(yōu)勢是決定企業(yè)能否對外投資的因素，即推力因素；區(qū)位優(yōu)勢則是引力因素，相當(dāng)于目標(biāo)市場的商務(wù)環(huán)境，具體主要包括：經(jīng)濟環(huán)境（要素稟賦及其成本；市場需求；關(guān)稅與非關(guān)稅壁壘；政府的政策）；政治環(huán)境；法律環(huán)境；社會文化環(huán)境；自然環(huán)境。 在企業(yè)的決策參考變量中，非經(jīng)濟因素常常也起著相當(dāng)大的作用。 這里空間偏好率大小不僅反映各國投資環(huán)境的差異，而且還隨著時間的延長而逐步減值。 因此經(jīng)濟投資環(huán)境的改善并不能自然導(dǎo)致外資的流入，而必須同時對政治、社會、文化、法律等各種社會環(huán)境進行綜合改造治理，這樣才能導(dǎo)致大規(guī)模外國直接投資局面的形成。在價值增值活動中，有些是垂直和相繼聯(lián)系的，比如生產(chǎn)地點的選擇、生產(chǎn)的裝配、產(chǎn)品的運輸、廣告和銷售、售后服務(wù)等，有些則是在任何時點或所有時點上發(fā)生的水平聯(lián)系，比如人力資源管理、研究與開發(fā)、采購、財會等其他管理活動。這五種作用力分別是：進入威脅、替代威脅、買方侃價能力、賣方侃價能力、現(xiàn)有競爭對手的競爭（見圖例）。對此，波特提出了三種基本的戰(zhàn)略方法：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（ Overall cost leadership）、差異化戰(zhàn)略（ differentiation）、目標(biāo)集聚戰(zhàn)略（ focus）。低成本生產(chǎn)商必須發(fā)現(xiàn)和開發(fā)所有成本優(yōu)勢的資源。 第二種基本戰(zhàn)略是差異化的經(jīng)營戰(zhàn)略。這樣，維持差異化戰(zhàn)略的企業(yè)必須通過削減所有不至于影響差異性的各方面成本，來實現(xiàn)與競爭對手相比的成本相等或成本近似。集聚戰(zhàn)略的企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為它們服務(wù)而不是為其它細(xì)分市場服務(wù)。這些差別意味著多目標(biāo)市場的競爭者不能很好地服務(wù)于這些細(xì)分市場，因此集聚戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過專門致力于這些細(xì)分市場而獲益。目前總體的變動趨勢是許多行業(yè)的跨國公司都傾向于采用更加一體化的策略和結(jié)構(gòu)，公司的一些重要職能和責(zé)任在全球戰(zhàn)略的驅(qū)動下可能被賦予某一子公司而不總是留在母公司內(nèi)部，兩個或更多的子公司可以聯(lián)合進行產(chǎn)品開發(fā)，并通過公司的價值鏈將這類產(chǎn)品開發(fā)與整個公司的增值活動聯(lián)系起來，以實現(xiàn)企業(yè)全球利潤的最大化。波特進而認(rèn)為，在一個企業(yè)眾多的 “價值活動 ”中，并不是每一個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，那些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的 “戰(zhàn)略環(huán)節(jié) ”。 競爭優(yōu)勢理論的現(xiàn)實意義在于，它指明了企業(yè)要以其戰(zhàn)略環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢參與到國際分工當(dāng)中去，并圍繞此開展企業(yè)的國際化經(jīng)營。 競爭優(yōu)勢理論的另一個實際意義在于，它可以用以指導(dǎo)企業(yè)跨國經(jīng)營的地理布局。 ”這說明國家對于提升企業(yè)競爭力至關(guān)重要。這四項關(guān)鍵因素包括： 生產(chǎn)要素 ——一個國家在特定產(chǎn)業(yè)競爭中有關(guān)生產(chǎn)方面的表現(xiàn)，如，人工素質(zhì)或基礎(chǔ)設(shè)施的良莠不齊。 國家優(yōu)勢的關(guān)鍵因素（圖示） 由上述四項關(guān)鍵因素形成的 “鉆石體系 ”，關(guān)系到一個國家的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)能否成功。要能將這些因素交錯運用，形成企業(yè)自我強化的優(yōu)勢，才是國外競爭對手無法模仿或摧毀的。這些 “機會 ”因素可能調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，提供一國企業(yè)超越另一國企業(yè)的機會。比方說，反托拉斯法有助于國內(nèi)競爭對手的崛起、法規(guī)可能改變國內(nèi)市場的需求情形、教育發(fā)展可以改變生產(chǎn)要素、政府的保護收購更可能刺激相關(guān)產(chǎn)業(yè)興起等等。這一觀點得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同，并引起了企業(yè)家的高度重視。 一家多元化經(jīng)營的企業(yè)好比一棵大樹，核心業(yè)務(wù)是樹干，業(yè)務(wù)單位是樹枝，樹葉、花朵和果實則是顧客所需要的最終產(chǎn)品。可以說，核心競爭力是企業(yè)所有能力中最重要、最關(guān)鍵、最根本的能力，它的強弱，決定了一個企業(yè)在市場競爭中的地位和命運。這也是它不易被對手模仿、復(fù)制的原因。包括企業(yè)文化、理念、價值觀、形象、創(chuàng)新、特色、人才和信息等 8個要素。 “特色 ”往往是一個企業(yè) “出色 ”的最大本錢。蓋茨才提出要打造數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)。其目的是 “針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用力建立有利的、持久的地位 ”； “品牌 ”是一個企業(yè)形象的直接反映，常對企業(yè)形象起到表征作用； “關(guān)系 ”不僅是企業(yè)內(nèi)外人、事、物和信息之間形成良性互動的紐帶和粘合劑，而且也是企業(yè)的寶貴資源和財富； “制度 ”是企業(yè)的運行規(guī)則，是保證組織各項業(yè)務(wù)正常運轉(zhuǎn)的軌道，是組織調(diào)控其內(nèi)部各種關(guān)系的有效工具。 核心競爭力的管理 企業(yè)核心競爭力管理包括核心競爭力的識別、規(guī)劃、培育、部署和維護等。 本企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、文化或管理是否能讓本企業(yè)給市場（顧客）帶來長期性的利益？ 上述要素能否讓本企業(yè)在同行業(yè)中保持長期領(lǐng)先地位？ 上述能否使本企業(yè)取得長期性的超過同行業(yè)平均利潤水平的經(jīng)濟效益？ 該產(chǎn)品是否是本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合中最重要、最關(guān)鍵的產(chǎn)品之一？該技術(shù)是否是本企業(yè)現(xiàn)有主流產(chǎn)品領(lǐng)域開發(fā)生產(chǎn)技術(shù)中的關(guān)鍵技術(shù)之一或幾個關(guān)鍵技術(shù)的組合？該能力是否成為本企業(yè)關(guān)鍵性的經(jīng)營管理能力之一？ 本企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、文化或管理是否是本企業(yè)獨家擁有的，或者是在同行業(yè)中最優(yōu)秀的并被公眾認(rèn)為是最優(yōu)秀的？ 其他企業(yè)要模仿本企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、文化或管理可不可能，或者是要模仿所花的代價極大而使這種模仿幾乎不能成功？ 該產(chǎn)品、技術(shù)、銷售、文化或管理是否能夠給企業(yè)發(fā)展提供有很大的延展空間，能使企業(yè)在現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域或新事業(yè)領(lǐng)域中捕獲富有潛力的新商機？ 該產(chǎn)品、技術(shù)是否能經(jīng)不斷研發(fā)，保持其相當(dāng)長的壽命期，而且企業(yè)能夠自主地進行這樣的研發(fā)？ 這套識別核心能力的方法在應(yīng)用時也可以使之定量化。 （三）核心競爭力的培育 培育新的核心競爭力需要長期艱苦仔細(xì)的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。 （四）核心競爭力的部署 企業(yè)必須發(fā)展一種自覺部署其核心競爭力的機制和能力，使核心競爭力能及時、有效地延伸到最需要和最能發(fā)揮作用的地方去。 要重點核查：投資規(guī)模、構(gòu)成企業(yè)核心競爭力要素的狀況、提升和部署核心競爭力的計劃及其實施情況、即將執(zhí)行的重大戰(zhàn)略決策，尤其是涉及企業(yè)兼并、撤資或?qū)嵤└蟪潭壬系姆謾?quán)管理的戰(zhàn)略決策時，對核心競爭力的影響等。與此相比，根植于核心競爭力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢的基礎(chǔ)上，對企業(yè)的核心競爭力進行準(zhǔn)確定位。富有競爭力的和在國際市場上有影響的企業(yè)很快便能進入這些地緣性的市場，并擴大自己的占有份額。在這種情形下，企業(yè)要想生存，必須主動出擊，放眼世界，以國際市場為舞臺，在世界范圍內(nèi)尋求生存空間。這說明不但大企業(yè)進行國際化經(jīng)營可以獲得規(guī)模經(jīng)濟，中小型企業(yè)進行國際化經(jīng)營也可獲得規(guī)模經(jīng)濟。品牌價值的提高就是企業(yè)國際競爭力的直接提升。面對國際市場中的激烈競爭，中國企業(yè)從總體上仍處于弱勢。中國進行國際化經(jīng)營的企業(yè)至今仍然以勞動密集型和資本密集型為主，這一特點既符合我國國情，更符合中國企業(yè)的國際競爭力狀況。 中國企業(yè)國際化經(jīng)營的方式特點也是中國企業(yè)的國際競爭力決定的。但如果企業(yè)的國際競爭力已經(jīng)達(dá)到相當(dāng)水平，采用獨資方式將更有利于企業(yè)的控制管理和保持企業(yè)的相對優(yōu)勢。 缺乏專門針對企業(yè)國際化經(jīng)營的有效宏觀調(diào)控管理機構(gòu)。 中國企業(yè)的制度不健全，現(xiàn)有的制度安排不利于企業(yè)競爭力的提升。而現(xiàn)有的人才培養(yǎng)機制和體制還存在很大弊端，不適應(yīng)企業(yè)國際化經(jīng)營的需要。具體來說，貿(mào)易型機構(gòu)投資占總投資的近 60%，加上資源開發(fā)型投資，則占到總投資的 80%以上。 （ 2）區(qū)域分布特點 從地區(qū)分布來看，貿(mào)易型企業(yè)分布廣泛，以發(fā)達(dá)地區(qū)為主，主要集中在外貿(mào)重點市場歐美日等發(fā)達(dá)國家及港澳地區(qū)。其次我國對外直接投資尚處于低級階段，比較優(yōu)勢尚不突出，在發(fā)展中國家尤其是鄰近國家和地區(qū)進行投資往往更容易使比較優(yōu)勢得到發(fā)揮。主要包括中央政府和各級地方政府直屬的外貿(mào)專業(yè)公司和大型貿(mào)易集團，如中國化工進出口總公司，中國電子進出口總公司等。如首鋼集團、海爾集團公司、格蘭仕集團等著名企業(yè)。由于他們在資金、技術(shù)、人才、市場、管理等方面都有明顯的競爭優(yōu)勢，因而這類生產(chǎn)型企業(yè)集團的海外經(jīng)營起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴張。 第四類：中小型企業(yè)。中國企業(yè)在國際化進程中，既要在外部學(xué)會參與全球市場競爭，又要在內(nèi)部完成現(xiàn)代企業(yè)治理和管理結(jié)構(gòu)的改革，他們不得不同時進行內(nèi)外兩個方面的改革與調(diào)整。中國大多數(shù)企業(yè)則是從 90年代后期開始國際化經(jīng)營的，一邁出國門，就面對全球競爭，就必須全球經(jīng)營而不僅僅是跨國經(jīng)營。當(dāng)世界各國規(guī)范跨國公司行為的時候，他們完全有能力拿出一部分利益與投資東道國 “共享 ”。 外國跨國公司已經(jīng)通過長期競爭形成既定的全球市場格局，中國企業(yè)要想成功地進行國際化經(jīng)營必須打破原有格局，這樣必然會遭遇既得利益者本能的抵制，這將大大增加中國企業(yè)國際化經(jīng)營的難度。就總體水平而言，我們已經(jīng)越過了解決溫飽的發(fā)展階段，逐步進入了以提高生活質(zhì)量為主要目標(biāo)的新的發(fā)展時期。 13億人口從城市到農(nóng)村、從東部到西部不同層次的消費結(jié)構(gòu)升級，創(chuàng)造了不同層次且規(guī)模巨大的市場需求。 第二，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，進入工業(yè)化中期。其他如電子、機械、化工、建材、有色以及第三產(chǎn)業(yè)等都實現(xiàn)了快速增長。因此，工業(yè)化中期往往是投資規(guī)模擴大，生產(chǎn)需求旺盛，經(jīng)濟增長動力較強的時期。近年來，跨國公司向中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移不僅步伐加快，規(guī)模擴大，而且產(chǎn)業(yè)層次提高，對國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級起了積極作用，中國已經(jīng)成為重要的世界制造基地之一，國際貿(mào)易總額已躍居世界第四位；在利用國外資源方面， 2023年進口石油占國內(nèi)消費量的 34%，進口鐵礦石占國內(nèi)用量的 50%。個體私營企業(yè)的迅速發(fā)展，對創(chuàng)造市場活力，提高居民生活水平，增加就業(yè)、稅收發(fā)揮了不可替代的作用。消費結(jié)構(gòu)升級和工業(yè)化加快，促進了第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展和城市化進程?，F(xiàn)在流動打工的近億農(nóng)民，其中一部分就是城市化的后備軍。這類選擇是否得當(dāng)，直接決定了一個企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗。如果企業(yè)能在國外以更低的價格組織到這些要素資源，則將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到國外不失為明智之舉。有時企業(yè)進入某一市場正是看準(zhǔn)了某國市場優(yōu)良的融資環(huán)境。若企業(yè)在技術(shù)方面沒有特殊優(yōu)勢，則必須通過管理來彌補不足，從管理中求效益，以增強自己的實力。 （ 3）企業(yè)的品牌因素，就是要看企業(yè)是否具有品牌優(yōu)勢，企業(yè)有沒有知名的品牌。企業(yè)的規(guī)模決定了企業(yè)在行業(yè)中的地位，也反映了企業(yè)參與競爭的實力，大規(guī)模的企業(yè)還能獲得規(guī)模經(jīng)濟效益。 2．經(jīng)營主體選擇思路 在確定實施國際化經(jīng)營的主體時，有以下三方面的因素需要考慮： 第一，經(jīng)營主體規(guī)模。這些大規(guī)模企業(yè)具有進行國際化經(jīng)營的有利條件，有的已在國際化經(jīng)營中取得了可喜成績。它們有較完善的企業(yè)管理制度，經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)，機制靈活，并建立了有效的激勵約束機制，且擁有能力強、素質(zhì)高、精明實干的企業(yè)家和頂尖的專業(yè)技術(shù)人才，這部分企業(yè)具有較明顯的所有權(quán)優(yōu)勢，在國際競爭中處于優(yōu)勢地位，更易于捕捉到對外擴張的有利機會。這部分企業(yè)主體將是重點。區(qū)位選擇是由企業(yè)所處行業(yè)的國際競爭狀況和企業(yè)自身技術(shù)自主程度以及東道國的綜合條件所決定的。 第一， “先難后易 ”模式 海爾進入國際市場，從一開始即把目標(biāo)對準(zhǔn)了歐美發(fā)達(dá)國家，試圖以美國、德國、意大利等發(fā)達(dá)國家成熟的市場、激烈的競爭來鍛煉自己并得到成長，并希冀這些高難度市場的成功能夠帶動其他發(fā)展中國家市場的成功。 海爾模式客觀上要求企業(yè)必須具備強大的品牌影響力和產(chǎn)品創(chuàng)新力，因為只有品牌和產(chǎn)品才是支撐市場的最銳利武器。 第二， “先易后難 ”模式 TCL模式與海爾模式恰恰相反，是典型的 “先易后難 ”模式。在此基礎(chǔ)上 ,TCL先后收購德國彩電企業(yè) “施耐德 ” 、法國湯姆遜和阿爾卡特逐步向發(fā)達(dá)國家市場滲透。 第三，進退兩便，避免大規(guī)模的投資風(fēng)險和企業(yè)資