(金地)變革超越年的工程管理-預覽頁
【正文】 被壓縮，因此他們在制定計劃時，在標準層施工階段的時間為“七上八下”，即結構施工每層 7天，裝飾及拆外架每層 8天。 ?樁基－－成樁后 28天達到齡期，開始試樁； ?混凝土－－混凝土澆搗后強度達到 ； ?加氣塊砌筑－－砌筑高度不超過 ，七天后頂磚， 15 天 后才能抹灰； ?土方回填－－每層夯實厚度不超過 30cm； ?防水－－表干時間（聚氨酯 8h， JS涂膜 4h）和實干時間（聚氨酯 24h， JS涂膜 8h） 常用趕工措施： 提高砼標號、早強劑、滿掛鋼絲網(wǎng)、摻杜拉纖維、碘鎢燈等 計劃管理 技術管理 材料管理 組織管理 成本管理 風險控制 Gemdale Corporation 現(xiàn)狀：計劃編制時往往按理想狀態(tài)考慮，實際施工階段由于前期的延誤，報批報建以及其他突發(fā)事件的影響，會出現(xiàn)忽略工程質(zhì)量的趕工現(xiàn)象，同時增加施工措施簽證，當無法提供適當?shù)内s工措施費時，進度無法保證。 對新材料、新設備、新工藝等，也要先做樣板，報設計部、工程部、成本部等，通過試驗和鑒定后，才可應用到工程上。限價材料、設備應從甲方指定的供應商處購買，若總包拒絕該供應商，則應 提供同等品質(zhì)或更高品質(zhì)的材料、設備并經(jīng)甲方確認，而指定價格不變。 （ 4）總包提交的甲供材料、設備數(shù)量應準確，超出工程用量及其合理損耗量部分由總包向甲方購買。 … … （ 10）所有材料、設備均必須符合圖紙、規(guī)范和有關規(guī)定的要求，總包有責任拒絕不合格的甲供和限價材料、設備，并書面通知甲方，說明理由。 ?甲方限定品牌材料： 乙方在甲方指定的一定品牌、標準及價格范圍內(nèi)（三種及三種以上 材料品牌及材料樣板、材料價格以甲方認為的市場平均價為上 限），由乙方在甲方要求范圍內(nèi)自行做主報價及購買，結算價格按 乙方投標報價 。 ?對監(jiān)理單位的使用和管理尚不到位，項目部與監(jiān)理單位的工作界面劃分不清楚，監(jiān)理的作用無法得到充分發(fā)揮。萬科新里程項目 ?做好過程記錄、養(yǎng)成管理日記習慣，一方面有利于事件 追溯，另一方面，可以應對供應商可能的索賠 ?…… 風險控制措施 Gemdale Corporation ?引言 ?工程管理的內(nèi)容 ?工程管理如何變革 工程管理如何變革超越 Gemdale Corporation 工程的工作環(huán)境最差，每周固定加班至少一天，設計變更多、低價中標的承包商素質(zhì)低、營銷的配合要求多、前期的延誤造成工程趕工很多、趕工造成眾多的工程質(zhì)量問題和客戶投訴，盡管工程質(zhì)量問題是公司管理問題的綜合影響造成的，而最后承擔責任的往往是工程 ! …… 這樣的抱怨固然屬實，但又有什么價值？ 要知道，對于公司來說， 沒有功勞就沒有苦勞！ 作為工程人員， 良好的工程質(zhì)量才是我們的尊嚴！ 兄弟部門的問題絕不能成為我們不進 步的借口！ Gemdale Corporation 自身能力提升 ?用好流程工具 ?提升計劃管理能力 ?把好審圖關 積極管理延伸 ?營銷合理化建議 ?設計合理化建議 ?成本合理化建議 改變觀念 Gemdale Corporation ? 整個項目工程管理可以看做一場戰(zhàn)役，用關鍵流程（管理標準）指揮戰(zhàn)役，關鍵流程保證項目總體管理有序，避免系統(tǒng)性疏漏，杜絕群訴性質(zhì)量隱患； ? 單個工序和分項工程為小的戰(zhàn)斗，用質(zhì)量標準（原作業(yè)指導書）指揮戰(zhàn)斗，減少多發(fā)質(zhì)量通病發(fā)生的概率； 用好流程，避免在日常瑣事協(xié)調(diào)中迷失，不打亂仗。 提高計劃管理能力 合理分工，避免重復勞動，提高效率！ ? 施工單位關注：施工應用的材料和細部做法是否明確、是否便于施工 ； ? 監(jiān)理單位關注：圖紙編號是否連續(xù)齊全、圖紙目錄及說明是否詳細、是否有違反強規(guī)超限、采用的圖集是否過期、項目部有沒有該圖集等； ? 甲方單位關注：結合以往項目經(jīng)驗教訓，關注客戶投訴熱點問題的構造節(jié)點做法是否合理，針對陽臺、電梯等問題多發(fā)部位，成立跨專業(yè)的專題審圖小
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