【正文】 深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在激勵(lì)是一個(gè)深層次的問題人員缺乏只是一個(gè)表面現(xiàn)象人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要激勵(lì)的目的在于使人盡其才人才結(jié)構(gòu)沒有達(dá)到優(yōu)化配置人才浪費(fèi)? 入門看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門檻? 人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮? 人不能專其事成本浪費(fèi)? 物不能盡其用，投入少，低效率? 成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才 人不能盡其所能的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展?多頭、跨層級領(lǐng)導(dǎo)，管理人員做與管理無關(guān)雜事，不能集中精力提高管理效率，浪費(fèi)人才資源及物質(zhì)資源 ?管理人手不夠，管理漏洞較大，影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展， ?授權(quán)不夠，導(dǎo)致有些部門管理人員不能充實(shí)發(fā)揮管理作用?業(yè)務(wù)發(fā)展，要求各行業(yè)經(jīng)營人員?總部直接插手業(yè)務(wù)管理，經(jīng)營人員不能確實(shí)發(fā)揮行業(yè)作用?前景發(fā)展不明的行業(yè)人員擔(dān)憂個(gè)人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降 管理人員 … 經(jīng)營人員 …人力資源沒有得到合理使用和充分發(fā)揮超過 50%的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出公司整體情況過 50%的員工認(rèn)為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有 5%的人認(rèn)為完全沒有發(fā)揮 有約 56%員工認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮外貿(mào)集團(tuán)、國際實(shí)業(yè)合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了 “ 相馬不賽馬 ” 現(xiàn)象的存在招聘：人才投入要量才相馬 賽馬用才是關(guān)鍵 共同達(dá)到奮斗目標(biāo)如何正確使用人力資源以達(dá)到最佳產(chǎn)出 ?培訓(xùn)以提高個(gè)人知識技能，提高人才含金量考核以鼓勵(lì)人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵(lì)以保持人員持續(xù)的積極性人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置物質(zhì)激勵(lì)大鍋飯，精神激勵(lì)少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判人員未被安排在最適合其專長及才能的位置D23. 管理流程和管理制度業(yè)績考核 /激勵(lì)組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵(lì)和管理流程是企業(yè)管理三個(gè)互動(dòng)而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)? 建立職責(zé)明確而相互配合的組織架構(gòu)? 明確定義組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能? 建立與組織構(gòu)架想配備的溝通、反饋體系? 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核各級人員的業(yè)績? 根據(jù)業(yè)績實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會激勵(lì)? 建立取規(guī)范的管理流程，并嚴(yán)格的執(zhí)行? 根據(jù)實(shí)際情況的變化，按照效率第一的原則，對管理進(jìn)行優(yōu)化戰(zhàn)略管理流程組織架構(gòu)xx管理流程缺乏系統(tǒng)化、制度化表現(xiàn) 結(jié)果? 公司關(guān)鍵管理流程沒有系統(tǒng)化的制度規(guī)定；即使有一些制度規(guī)定也沒有被嚴(yán)格執(zhí)行? 做事的主觀性、隨意性較強(qiáng)，缺乏相應(yīng)的溝通、協(xié)商的流程安排? 上級對于下屬的考核只重結(jié)果，不重過程? 重大決策草率，相應(yīng)的認(rèn)證、協(xié)商流于形式? 管理不規(guī)范，過程控制混亂? 各部門相互之間配合不足、溝通不暢? 權(quán)利過于集中在中高層，使整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)增大? 中底層無所適從，亦缺乏相應(yīng)的壓力和動(dòng)力缺乏對流程動(dòng)態(tài)調(diào)整的意識表現(xiàn) 結(jié)果? 外部環(huán)境和內(nèi)部情況已發(fā)生變化，有些事情還是走原來程序? 缺乏相應(yīng)權(quán)限安排，大使、小事層層上報(bào)，最終還必須由最高層決定? 有些流程過于繁瑣，沒有達(dá)到效率最優(yōu)的原則? 分工錯(cuò)位 — 高層忙于日常事務(wù)，中低層空談戰(zhàn)略? 不能根據(jù)實(shí)際情況變化而對流程作優(yōu)化，使流程成為管理的障礙，導(dǎo)致效率的降低組織構(gòu)架的整合、管理制度的統(tǒng)一、企業(yè)文化的融合，是資本運(yùn)作后整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作成功的基石，三者缺少任何一項(xiàng)，都意味著不成功?xx、外經(jīng)貿(mào)、國際實(shí)業(yè)管理平臺各自獨(dú)立，管理制度也是自成體系，沒有統(tǒng)一形式?有些子分公司的同類制度都不統(tǒng)一沒有形成統(tǒng)一的管理制度xx的管理制度不健全xxxx集團(tuán)總部（ n=21） 國際實(shí)業(yè)（ n=37） 外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)（ n=21）?在問卷調(diào)查： “公司管理制度是否完善？ ”，員工對管理制度的評價(jià)并不高?需要指出的是，問卷調(diào)查只是針對三公司總部，子分公司情況只會更差?有些制度只是做到了集團(tuán)管理層面，下屬公司根本不清楚相關(guān)的制度?有的方面沒有制度，使相應(yīng)經(jīng)營活動(dòng)缺乏制度支持和約束管理制度沒有得到嚴(yán)格的執(zhí)行高層相互矛盾 — 一方面對現(xiàn)有的管理制度不滿意，另一方面又以口令為準(zhǔn)、意志代替制度，不經(jīng)意破壞了現(xiàn)有管理制度制度的混亂左右為難 — 想按制度辦事，但很多情況下行不通；欲主觀行動(dòng)，又受到制度約束中低層目 錄A. 引言B. 報(bào)告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議D. 下步設(shè)想E. 第二階段工作計(jì)劃xx集團(tuán)應(yīng)擁有高度針對性的管理模式投資控股式 戰(zhàn)略建構(gòu)式 戰(zhàn)略管控式 直接經(jīng)營式高高低低 總部設(shè)入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度各項(xiàng)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián) /協(xié)同性總部對各業(yè)務(wù)單元的管理角色?制造業(yè)務(wù) —— 運(yùn)營人角色?品牌產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)（銷售中心） —— 運(yùn)營人角色?新業(yè)務(wù) —— 總部擔(dān)當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)投資管理的角色?待調(diào)整業(yè)務(wù) —— 總部擔(dān)當(dāng)資產(chǎn)看守人的角色?參股業(yè)務(wù) —— 總部投資控股公司的角色投資控股式 戰(zhàn)略建構(gòu)式 戰(zhàn)略管控式xx集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)思路?參股業(yè)務(wù)?待調(diào)整業(yè)務(wù)?新業(yè)務(wù) ?制造業(yè)務(wù)?品牌業(yè)務(wù)?營銷業(yè)務(wù)xx集團(tuán)確定管理模式前，需要明確母子公司管理的目的和內(nèi)容? 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制? 優(yōu)化資源配置? 節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者? 計(jì)量子公司的價(jià)值，提供經(jīng)營信息，激勵(lì)管理者解決動(dòng)力問題母子公司管理的內(nèi)容核心目標(biāo)： “ 整體持續(xù)價(jià)值最大化 ”系統(tǒng)目標(biāo)：? 整體利益最大化? 可持續(xù)發(fā)展? 組合效應(yīng)（ 1＋ 1＞ 2）? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益? 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量? 財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）? 占有市場，減少競爭（壟斷）母子公司管理的目的? 直接經(jīng)營式? 戰(zhàn)略管控式? 戰(zhàn)略建構(gòu)式? 財(cái)務(wù)投資式管理模式的類型xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革的重點(diǎn)在于完善法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確化和基本職能強(qiáng)化目前 xx組織狀況 未來 xx的結(jié)構(gòu)特征法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化1部門權(quán)利與職責(zé)的界定2強(qiáng)化各崗位基本職能發(fā)揮3? 法人治理結(jié)構(gòu)尚未建立? 高級管理層分工不合理，調(diào)動(dòng)不充分? 管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂? 部門職責(zé)缺乏科學(xué)界定? 授權(quán)與問責(zé)不能充分落實(shí)? 部門之間和上下級溝通渠道不暢通? 規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)? 清晰完整的部門職權(quán)界定和崗位職責(zé)描述? 精簡的人員結(jié)構(gòu)? 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系? 完整高效的決策機(jī)制財(cái)務(wù)管理建議： xx集團(tuán)在財(cái)務(wù)分析和控制方面相對薄弱財(cái)務(wù)部的主要職能財(cái)務(wù)分析及控制 資金調(diào)配內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào) 帳務(wù)管理今后應(yīng)建立財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)，為集團(tuán)最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)?1 預(yù)算系統(tǒng)以 年度 戰(zhàn)略 計(jì)劃為 依據(jù)，制 訂 年度 財(cái)務(wù) 計(jì)劃 并 落實(shí)到 公司 各 責(zé)任 中心?2 匯報(bào)系統(tǒng) 建立 匯 報(bào) 機(jī) 制， 以 便 及 時(shí) 匯 集 各責(zé)任 中心 的 經(jīng)營 狀況?3 控制系統(tǒng) 分析 報(bào)告， 找 出 產(chǎn)生 偏差 的 根本 原因， 并 及時(shí) 向 公司 管理 層 提 出 相 應(yīng) 的 控制 方案?財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)尚道將對 xx的核心管理流程進(jìn)行優(yōu)化集團(tuán)總部外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)國際實(shí)業(yè)子分公司戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理 投資管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理模塊又會包括幾個(gè)子?？鞈?zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理 投資管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理經(jīng)營計(jì)劃部門考核經(jīng)營審計(jì)投資決策項(xiàng)目管理資產(chǎn)經(jīng)營(購并、剝離 )財(cái)務(wù)預(yù)算資金籌備資金支出財(cái)務(wù)預(yù)算資金籌備資金支出靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。 23:00:2923:00:2923:00Monday, March 22, 20231乍 見 翻疑夢，相悲各 問 年。 2023/3/22 23:00:2923:00:2922 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時(shí) ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。 三月 2123:00:2923:00Mar2122Mar211世 間 成事，不求其 絕對圓滿 ，留一份不足，可得無限完美。 三月 2111:00 下午 三月 2123:00March 22, 20231少年十五二十 時(shí) ，步行 奪 得胡 馬騎 。 23:00:2923:00:2923:003/22/2023 11:00:29 PM1越是沒有本 領(lǐng) 的就越加自命不凡。 三月 21三月 2123:00:2923:00:29March 22, 20231意志 堅(jiān) 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 11:00:29 下午 11:00 下午 23:00:29三月 21MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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