【正文】 三月 21三月 2123:00:2923:00:29March 22, 20231意志 堅(jiān) 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 2111:00 下午 三月 2123:00March 22, 20231少年十五二十 時 ，步行 奪 得胡 馬騎 。 2023/3/22 23:00:2923:00:2922 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時 ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。以 xx集團(tuán)人力資源管理運(yùn)作過程來看，對外招聘是解決人員不足的一個重要途徑 對外招聘 總經(jīng)理批準(zhǔn) 部門估算人才需求招聘的優(yōu)勢?降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本?獲得新鮮的知識與技術(shù)，充實(shí)力量?改進(jìn)管理xx集團(tuán)招聘計(jì)劃 ?公司年底制定了大量招聘人才的計(jì)劃，總數(shù)為 2030人；以解決人員儲備問題 ?其中， 90%以上為管理人員交由主管一級部門 人力資源部匯總但是在招聘的過程中出現(xiàn)諸多問題在招聘過程中每個基本的問題都出現(xiàn)了，幾乎都有超過 1/4的員工認(rèn)同這樣的問題的存在您認(rèn)為在集團(tuán)招聘工作中有哪些問題比較突出？（可多選）招聘過程中存在的這些問題造成招聘并不能及時解決公司面臨的人才短缺人力資源管理基礎(chǔ)薄弱招聘不能滿足企業(yè)用人需求無基礎(chǔ)崗位評價導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)招聘人才針對性不強(qiáng)人力資源規(guī)劃不完善招聘人才數(shù)量并不切合實(shí)際招聘人才渠道單一人才市場上吸引力低招聘效果缺乏考核招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮各部門職責(zé)不清深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在激勵是一個深層次的問題人員缺乏只是一個表面現(xiàn)象人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要激勵的目的在于使人盡其才人才結(jié)構(gòu)沒有達(dá)到優(yōu)化配置人才浪費(fèi)? 入門看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門檻? 人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮? 人不能專其事成本浪費(fèi)? 物不能盡其用，投入少，低效率? 成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才 人不能盡其所能的現(xiàn)象時有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展?多頭、跨層級領(lǐng)導(dǎo)，管理人員做與管理無關(guān)雜事，不能集中精力提高管理效率，浪費(fèi)人才資源及物質(zhì)資源 ?管理人手不夠，管理漏洞較大，影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展， ?授權(quán)不夠，導(dǎo)致有些部門管理人員不能充實(shí)發(fā)揮管理作用?業(yè)務(wù)發(fā)展，要求各行業(yè)經(jīng)營人員?總部直接插手業(yè)務(wù)管理，經(jīng)營人員不能確實(shí)發(fā)揮行業(yè)作用?前景發(fā)展不明的行業(yè)人員擔(dān)憂個人長期發(fā)展，人員積極性及效率下降 管理人員 … 經(jīng)營人員 …人力資源沒有得到合理使用和充分發(fā)揮超過 50%的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒有充分發(fā)揮，市場部、客服中心員工反映尤為突出公司整體情況過 50%的員工認(rèn)為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有 5%的人認(rèn)為完全沒有發(fā)揮 有約 56%員工認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮外貿(mào)集團(tuán)、國際實(shí)業(yè)合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了 “ 相馬不賽馬 ” 現(xiàn)象的存在招聘：人才投入要量才相馬 賽馬用才是關(guān)鍵 共同達(dá)到奮斗目標(biāo)如何正確使用人力資源以達(dá)到最佳產(chǎn)出 ?培訓(xùn)以提高個人知識技能，提高人才含金量考核以鼓勵人才競爭，分清績效優(yōu)劣激勵以保持人員持續(xù)的積極性人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置物質(zhì)激勵大鍋飯，精神激勵少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)無有效及針對性的考核，績效優(yōu)劣難以公平評判人員未被安排在最適合其專長及才能的位置D23. 管理流程和管理制度業(yè)績考核 /激勵組織架構(gòu)、業(yè)績考核 /激勵和管理流程是企業(yè)管理三個互動而緊密掛鉤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)? 建立職責(zé)明確而相互配合的組織架構(gòu)? 明確定義組織架構(gòu)中關(guān)鍵崗位的職能? 建立與組織構(gòu)架想配備的溝通、反饋體系? 設(shè)立關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并以此考核各級人員的業(yè)績? 根據(jù)業(yè)績實(shí)行有效的薪酬和機(jī)會激勵? 建立取規(guī)范的管理流程，并嚴(yán)格的執(zhí)行? 根據(jù)實(shí)際情況的變化，按照效率第一的原則，對管理進(jìn)行優(yōu)化戰(zhàn)略管理流程組織架構(gòu)xx管理流程缺乏系統(tǒng)化、制度化表現(xiàn) 結(jié)果? 公司關(guān)鍵管理流程沒有系統(tǒng)化的制度規(guī)定；即使有一些制度規(guī)定也沒有被嚴(yán)格執(zhí)行? 做事的主觀性、隨意性較強(qiáng)，缺乏相應(yīng)的溝通、協(xié)商的流程安排? 上級對于下屬的考核只重結(jié)果，不重過程? 重大決策草率，相應(yīng)的認(rèn)證、協(xié)商流于形式? 管理不規(guī)范，過程控制混亂? 各部門相互之間配合不足、溝通不暢? 權(quán)利過于集中在中高層，使整個集團(tuán)的運(yùn)營風(fēng)險增大? 中底層無所適從，亦缺乏相應(yīng)的壓力和動力缺乏對流程動態(tài)調(diào)整的意識表現(xiàn) 結(jié)果? 外部環(huán)境和內(nèi)部情況已發(fā)生變化，有些事情還是走原來程序? 缺乏相應(yīng)權(quán)限安排，大使、小事層層上報，最終還必須由最高層決定? 有些流程過于繁瑣，沒有達(dá)到效率最優(yōu)的原則? 分工錯位 — 高層忙于日常事務(wù)，中低層空談戰(zhàn)略? 不能根據(jù)實(shí)際情況變化而對流程作優(yōu)化，使流程成為管理的障礙，導(dǎo)致效率的降低組織構(gòu)架的整合、管理制度的統(tǒng)一、企業(yè)文化的融合，是資本運(yùn)作后整個企業(yè)系統(tǒng)運(yùn)作成功的基石，三者缺少任何一項(xiàng)，都意味著不成功?xx、外經(jīng)貿(mào)、國際實(shí)業(yè)管理平臺各自獨(dú)立，管理制度也是自成體系，沒有統(tǒng)一形式?有些子分公司的同類制度都不統(tǒng)一沒有形成統(tǒng)一的管理制度xx的管理制度不健全xxxx集團(tuán)總部（ n=21） 國際實(shí)業(yè)（ n=37） 外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)（ n=21）?在問卷調(diào)查： “公司管理制度是否完善？ ”，員工對管理制度的評價并不高?需要指出的是，問卷調(diào)查只是針對三公司總部，子分公司情況只會更差?有些制度只是做到了集團(tuán)管理層面，下屬公司根本不清楚相關(guān)的制度?有的方面沒有制度，使相應(yīng)經(jīng)營活動缺乏制度支持和約束管理制度沒有得到嚴(yán)格的執(zhí)行高層相互矛盾 — 一方面對現(xiàn)有的管理制度不滿意，另一方面又以口令為準(zhǔn)、意志代替制度，不經(jīng)意破壞了現(xiàn)有管理制度制度的混亂左右為難 — 想按制度辦事，但很多情況下行不通；欲主觀行動，又受到制度約束中低層目 錄A. 引言B. 報告摘要 C. 產(chǎn)業(yè)診斷D. 組織診斷D1. 組織診斷總覽D2. 組織診斷成果D3組織優(yōu)化建議D. 下步設(shè)想E. 第二階段工作計(jì)劃xx集團(tuán)應(yīng)擁有高度針對性的管理模式投資控股式 戰(zhàn)略建構(gòu)式 戰(zhàn)略管控式 直接經(jīng)營式高高低低 總部設(shè)入業(yè)務(wù)經(jīng)營程度各項(xiàng)業(yè)務(wù)間關(guān)聯(lián) /協(xié)同性總部對各業(yè)務(wù)單元的管理角色?制造業(yè)務(wù) —— 運(yùn)營人角色?品牌產(chǎn)品營銷業(yè)務(wù)（銷售中心） —— 運(yùn)營人角色?新業(yè)務(wù) —— 總部擔(dān)當(dāng)風(fēng)險投資管理的角色?待調(diào)整業(yè)務(wù) —— 總部擔(dān)當(dāng)資產(chǎn)看守人的角色?參股業(yè)務(wù) —— 總部投資控股公司的角色投資控股式 戰(zhàn)略建構(gòu)式 戰(zhàn)略管控式xx集團(tuán)管理模式設(shè)計(jì)思路?參股業(yè)務(wù)?待調(diào)整業(yè)務(wù)?新業(yè)務(wù) ?制造業(yè)務(wù)?品牌業(yè)務(wù)?營銷業(yè)務(wù)xx集團(tuán)確定管理模式前，需要明確母子公司管理的目的和內(nèi)容? 界定各利益主體的責(zé)任、權(quán)力和利益，形成決策機(jī)制? 優(yōu)化資源配置? 節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者? 計(jì)量子公司的價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者解決動力問題母子公司管理的內(nèi)容核心目標(biāo)： “ 整體持續(xù)價值最大化 ”系統(tǒng)目標(biāo)：? 整體利益最大化? 可持續(xù)發(fā)展? 組合效應(yīng)（ 1＋ 1＞ 2）? 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益? 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量? 財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）? 占有市場，減少競爭（壟斷）母子公司管理的目的? 直接經(jīng)營式? 戰(zhàn)略管控式? 戰(zhàn)略建構(gòu)式? 財(cái)務(wù)投資式管理模式的類型xx集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)變革的重點(diǎn)在于完善法人治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確化和基本職能強(qiáng)化目前 xx組織狀況 未來 xx的結(jié)構(gòu)特征法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化1部門權(quán)利與職責(zé)的界定2強(qiáng)化各崗位基本職能發(fā)揮3? 法人治理結(jié)構(gòu)尚未建立? 高級管理層分工不合理，調(diào)動不充分? 管理部門設(shè)置重復(fù)，層級混亂? 部門職責(zé)缺乏科學(xué)界定? 授權(quán)與問責(zé)不能充分落實(shí)? 部門之間和上下級溝通渠道不暢通? 規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)? 清晰完整的部門職權(quán)界定和崗位職責(zé)描述? 精簡的人員結(jié)構(gòu)? 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系? 完整高效的決策機(jī)制財(cái)務(wù)管理建議： xx集團(tuán)在財(cái)務(wù)分析和控制方面相對薄弱財(cái)務(wù)部的主要職能財(cái)務(wù)分析及控制 資金調(diào)配內(nèi)外部關(guān)系協(xié)調(diào) 帳務(wù)管理今后應(yīng)建立財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)，為集團(tuán)最高管理層提供決策所需的信息，協(xié)助公司向既定的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)?1 預(yù)算系統(tǒng)以 年度 戰(zhàn)略 計(jì)劃為 依據(jù)，制 訂 年度 財(cái)務(wù) 計(jì)劃 并 落實(shí)到 公司 各 責(zé)任 中心?2 匯報系統(tǒng) 建立 匯 報 機(jī) 制， 以 便 及 時 匯 集 各責(zé)任 中心 的 經(jīng)營 狀況?3 控制系統(tǒng) 分析 報告， 找 出 產(chǎn)生 偏差 的 根本 原因， 并 及時 向 公司 管理 層 提 出 相 應(yīng) 的 控制 方案?財(cái)務(wù)分析及控制系統(tǒng)尚道將對 xx的核心管理流程進(jìn)行優(yōu)化集團(tuán)總部外經(jīng)貿(mào)集團(tuán)國際實(shí)業(yè)子分公司戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營管理 投資管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理模塊又會包括幾個子模快戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營