【正文】 大小組 項目核心小組 項目環(huán)境 指導(dǎo)委員會 項目辦公室 內(nèi)部 /外部傾向 發(fā)起人 /項目客戶 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 87 項目組織 /結(jié)構(gòu) 執(zhí)行委員會 項目管理辦公室 職能部門資源 項目經(jīng)理 程序 技術(shù) 人力資源 第一小 組組長 工作組 第二小 組組長 第三小 組組長 工作組 工作組 項目 A 項目 B 項目 C 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 88 使技能與任務(wù)相符 為了完成任務(wù)，是否需要特定技術(shù)或技術(shù)組合？ 為了完成任務(wù)，某人或某些人應(yīng)具備怎樣的經(jīng)驗？ 完成此任務(wù)需要哪些特別經(jīng)驗是否需要一般經(jīng)驗？如果需要，需要哪些經(jīng)驗？ 對此項目個人應(yīng)具備怎樣的態(tài)度？ 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 89 出了技術(shù)問題，是否需要特別地人際交往能力以便高效地完成此任務(wù)？如，良好的寫作或口頭交往能力，外交或談判能力，或者是管理才能？ 每個任務(wù)需要多少此類有技能的人才，他們?nèi)绾伟垂ぷ黜椖炕蚬ぷ鞴δ苓M行組織？ 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 90 項目日程表 成功與失敗的差別在于 你對細(xì)節(jié)的關(guān)注 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 91 項目日程表 無論你用什么方法進行測算，你面對 的是可能性，不是必然性。 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 56 發(fā)起階段 何時 —在開始項目前進行 目的 — 擬定有效的項目定義和調(diào)整 階段結(jié)束 — 在項目定義清楚并顯示出可行性之后 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 57 發(fā)起任務(wù) 擬定要求文件 確定問題 明確展望，價值和目標(biāo) 明確項目范疇和交付成果 設(shè)定優(yōu)先等級和分析項目狀況 對項目制約因素擬定出優(yōu)先等級 定義項目風(fēng)險 分析狀況與可行性 商業(yè)案例 —成本費效比分析 ? 評估標(biāo)準(zhǔn) 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 58 需求文件：定義問題 項目是為解決業(yè)務(wù)問題而存在的。如果團隊建立的模式不好，在這一階段，正式的權(quán)威的練習(xí) 有困難的。完成過程以相當(dāng)自然的方式順利進展。 人際行為 一致 成員在標(biāo)準(zhǔn)和實際中達成一致。 當(dāng)遇到時間、預(yù)算和計劃的矛盾時，通過討論，我們認(rèn)為應(yīng)該將團隊的中心集中在最后的產(chǎn)品上。從定義來看，開放型項目必須變成封閉性項目才能成功完成。 質(zhì)量 時間 費用 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 10 項目經(jīng)理應(yīng)該做些什么？ 管理好下面的這個三角形 預(yù)算 成果 時間表 “預(yù)算便宜” “成果要好” “時間要快” 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 11 什么是項目管理 生產(chǎn) 建造 新的 舊的 產(chǎn)品 工程 未知的過程 項目管理的杰作 已知的過程 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 12 一個項目的六個階段 熱情 理想破滅 驚慌 尋找該負(fù)責(zé)的人 大量的責(zé)備 給個人以表揚和榮譽 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 13 不是所有的項目從一開始就平等的！ 封閉型項目是指其最終產(chǎn)品或可交付成果以及實施的過程在開始都已知的項目，而開放型項目是指其產(chǎn)品、過程和這兩者在開始時都未知的項目。 我們發(fā)現(xiàn)大部分的因素是行為上的，而非技術(shù)上的。 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 45 標(biāo) 準(zhǔn) 工作行為 公開交換 團隊成員解決工作行為并適應(yīng)約束水平，他們根據(jù)自身的經(jīng)驗提出一些修改。 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 46 施 行 工作行為 解決方案的出現(xiàn) 最終的解決方案或決定出現(xiàn)。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 委托 只要團隊的解決方法起作用，積極地領(lǐng)導(dǎo)就不大需要。 標(biāo)準(zhǔn)：團隊建立一定程度的公開、信任、自信 實施：團隊成熟，開始執(zhí)行項目 領(lǐng)導(dǎo)行為模式 指導(dǎo)：組織人員有方向的工作，建立工程的初步輪廓 訓(xùn)練：建立評價標(biāo)準(zhǔn)，聯(lián)合展開工作 支持：讓其他人共同工作，團隊成員決定 委托：分配工作責(zé)任，讓他人執(zhí)行項目工作 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 49 項目管理 程序 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 50 策劃要點 有計劃沒用，施行計劃才是重要的 Dwight D Eisenhower 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 51 過程瀏覽 開始并定義 形成項目圖表 明確有關(guān)部門 明確重要的事件 分析形勢，可行性研究 選擇核心隊伍 風(fēng)險分析，意外事件應(yīng)對計劃 形成評價標(biāo)準(zhǔn) 交流 ? 發(fā)展核心隊伍 ? 風(fēng)險投資家圖 ? 工程或階段計劃 ? 創(chuàng)造工作，打破常規(guī) (WBS) ? 責(zé)任章 ? 任務(wù)網(wǎng)計劃 ? Gantt表 ? 風(fēng)險分析和意外事件應(yīng)對計劃 ? 預(yù)算 控制 ? 形勢匯報 ? 風(fēng)險投資家的管理 ? 調(diào)整計劃 ? 重要事件的控制 結(jié)束 ? 工程審計 /問題 ? 工程的完成文件 ? 所獲的教訓(xùn)的報告 ? 詳細(xì)計劃 ? 競爭任務(wù) ? 解決資源沖突 ? 一步接一步 ? 交互方式 ? 自我糾正 ? 可升級的 計劃 執(zhí)行 同意 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 52 項目導(dǎo)覽 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 53 發(fā)起階段 發(fā)起 計劃 執(zhí)行與控制 結(jié)項 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 54 流程概述 發(fā)起和定義 制定項目圖表 明確相關(guān)部門 明確重要事項 狀況分析與可行性研究 風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃 開發(fā)評估標(biāo)準(zhǔn) 發(fā)展核心小組 持股者地圖 項目 /階段計劃 ? 創(chuàng)建工作切分結(jié)構(gòu)(WBS) ? 責(zé)任圖表 ? 任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃 ? Gannt圖表 ? 風(fēng)險分析與應(yīng)急計劃 ? 預(yù)算 ? 狀況報告 ? 項目利害相關(guān)人員管理 ? 計劃調(diào)整 ? 項目審計 /評估 ? 完成項目文件擬定 ? 事后報告 ? 重要事項管理 ? 詳細(xì)計劃 ? 完成任務(wù) ? 解決資源沖突 ? 逐步進行 ? 重復(fù) ? 自我糾正 ? 量化 協(xié)議 計劃 執(zhí)行 交流 控制 結(jié)束 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 55 發(fā)起階段 你可能認(rèn)為啟動一個項目是容易的，但啟動項目要作很多考慮并得做出一些艱難的決策。 反映項目的益處 明確項目所起的改善之處 清楚地向利害相關(guān)人說明項目的結(jié)果，交付成果和益處 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 61 定義項目目標(biāo) S—具體 M—可量化 A—可行性 R—相關(guān) T—基于時間 A—協(xié)議 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 62 好的目標(biāo) 一個目標(biāo)說明應(yīng)包含以下四個方面： 行動 目標(biāo)數(shù)據(jù) 理想結(jié)果 預(yù)算或資源使用 例子：“我們將在三個月內(nèi)將工廠的設(shè)備停工率減少 90％，成本不得超過 100小時間的設(shè)備操作時間。 提供工作結(jié)構(gòu)切分與職能機構(gòu)或任務(wù)合同商的聯(lián)系。這是計劃的基礎(chǔ)。形成預(yù)算計劃的基礎(chǔ)。 定義 項目活動的次序，延遲時間為零或最小化。 評估 明白理解并且評價一種即不能加以控制又不能 施以影響的結(jié)果。 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 126 潛在戰(zhàn)略舉例 確認(rèn)現(xiàn)有的和潛在的合作者，包括支持者和反對計劃的。 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 127 執(zhí)行與控制 開始 計劃 執(zhí)行與控制 結(jié)束 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 128 過程概覽 ? 建立一個計劃憲章，運用“聰明”的目標(biāo) ? 確定涉及的部門 ? 確定重要階段 ? 情況分析和可行性研究 ? 選 出核心小組 ? 風(fēng)險分析和臨時計劃 ? 提出評估標(biāo)準(zhǔn) ? 詳細(xì)計劃 ? 完成任務(wù) ? 解決團源紛爭 開始和說明 完成 協(xié)議 控制 執(zhí)行 交流 計劃 ? 股東地圖 ? 計劃 /階段計劃 ? 組成工作故障結(jié)構(gòu)（ wbs） ? 責(zé)任章程 ? 任務(wù)網(wǎng)組建核心小組 ? 風(fēng)險分析和應(yīng)變計劃 ? 預(yù)算 ? 計劃審計 /總結(jié) ? 完成計劃證明 ? 經(jīng)驗教訓(xùn) ? 重要階段控制 ? 分步驟 ? 重復(fù)性 ? 自我修正 ? 數(shù)據(jù)報告 ? 計劃股東管理 ? 計劃調(diào)整 組織學(xué)習(xí) 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 129 執(zhí)行階段 協(xié)調(diào) 指導(dǎo) 聚集 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 130 執(zhí)行階段 何時？項目計劃將成為你行動指南； 目標(biāo) 管理及維持資源，團隊和股東； 階段末 根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標(biāo)。 階段末 根據(jù)計劃范圍和規(guī)范完成目標(biāo)。 項目經(jīng)理面臨何種問題？ 一些經(jīng)常發(fā)生在項目結(jié)束時的典型情況是什么？ 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 152 處理計劃的末尾 計劃結(jié)束階段是計劃領(lǐng)導(dǎo)過程的特別重要的部分。 , January 22, 2023 雨中黃葉樹，燈下白頭人。 :37:4021:37:40January 22, 2023 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。 下午 9時 37分 40秒 下午 9時 37分 21:37: 沒有失敗，只有暫時停止成功！。 21:37:4021:37:4021:37Sunday, January 22, 2023 1不知香積寺，數(shù)里入云峰。 2023年 1月 22日星期日 9時 37分 40秒 21:37:4022 January 2023 1空山新雨后，天氣晚來秋。 :37:4021:37Jan2322Jan23 1越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。 2023年 1月 22日星期日 下午 9時 37分 40秒 21:37: 1最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我