【正文】 不再僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，他們要能勝任更為廣泛的工作，他們被要求掌握更加廣泛的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和技能。在這種情況下，項(xiàng)目管理被看作是一個(gè)可以用來(lái)應(yīng)對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的解決方案。變化越快，時(shí)間壓力越大，工作越來(lái)越復(fù)雜，要求企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)施更加有效的管理?，F(xiàn)在，企業(yè)面臨著一個(gè)比較突出的問題——消費(fèi)者逐漸真正成為上帝。提到戰(zhàn)略一詞，有必要介紹一下第三戰(zhàn)略。這兩種策略在過去相安無(wú)事，各有各的領(lǐng)域，但20世紀(jì)90年代以來(lái)發(fā)生了比較大的轉(zhuǎn)化。圖21 成本的歷史變遷（在國(guó)際范圍內(nèi)）這種管理法有時(shí)不能反映出所從事的活動(dòng)與成本之間的直接聯(lián)系。項(xiàng)目管理的作用【心得體會(huì)】_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有了電視、電話、互聯(lián)網(wǎng)。從這組數(shù)據(jù)可以看出整個(gè)經(jīng)濟(jì)的變化，19世紀(jì)是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，50%的就業(yè)人口主要是農(nóng)業(yè)工人；到了20世紀(jì)，農(nóng)業(yè)工人從50%降到了4%，制造業(yè)工人上升到40%；到2010年，農(nóng)業(yè)工人繼續(xù)降低到2%，而制造業(yè)工人由原來(lái)40%減到5%。圖32 壓力變化圖_更強(qiáng)調(diào)工資和成本由于技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的成本變化，要求我們的管理必須要采用新的模式。圖33 計(jì)算機(jī)增長(zhǎng)階段提示要求我們的組織、管理采用新的模式、新的戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理相比，信息時(shí)代的項(xiàng)目管理具有以下特點(diǎn)：面對(duì)這種變化，有的項(xiàng)目管理專家開發(fā)出項(xiàng)目管理能力程度的模型評(píng)估。是在項(xiàng)目管理過去的一些成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，把一些規(guī)范化的東西做成一個(gè)模型，并進(jìn)一步規(guī)范。美國(guó)是項(xiàng)目管理的發(fā)源地，項(xiàng)目管理應(yīng)該做得比較好。信息技術(shù)項(xiàng)目與傳統(tǒng)建筑項(xiàng)目、工程建設(shè)項(xiàng)目相比，工程項(xiàng)目成功的概率相對(duì)比較高。按項(xiàng)目進(jìn)行管理基于項(xiàng)目管理是一個(gè)多項(xiàng)目的集成，它的范圍是整個(gè)企業(yè)?；陧?xiàng)目管理范圍更大，它是一個(gè)項(xiàng)目的組合。下面用一張圖來(lái)描述，中間的圓柱體表示整個(gè)組織內(nèi)部各種各樣的業(yè)務(wù)，針對(duì)業(yè)務(wù)可以劃分為項(xiàng)目和非項(xiàng)目，整個(gè)業(yè)務(wù)的開展從最頂端開始。_設(shè)立目標(biāo)。_執(zhí)行計(jì)劃。_計(jì)劃變更和控制?！咀詸z】與傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理相比，信息時(shí)代的項(xiàng)目管理具有什么特點(diǎn)，如何看待這些特點(diǎn)？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃是在組織和項(xiàng)目的目標(biāo)、使命確定之后，為目標(biāo)的達(dá)成而確定的總體路線和方法。因此，在發(fā)展一個(gè)項(xiàng)目之前，首先要對(duì)干系人的情況有一個(gè)基本的了解和分析，其中包括對(duì)歷史信息的了解，對(duì)未來(lái)的一些預(yù)測(cè)，對(duì)組織和環(huán)境因素的分析。_概念確立。第二步驟是對(duì)第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化。就是在選擇方案的同時(shí)，有一個(gè)從總體技術(shù)路線到總體項(xiàng)目管理策略的評(píng)價(jià)和選擇。這是一個(gè)更加具體的、第二個(gè)層次的項(xiàng)目計(jì)劃，就是怎樣實(shí)施。項(xiàng)目的批準(zhǔn)人、參與項(xiàng)目的有關(guān)干系人要簽署項(xiàng)目計(jì)劃，對(duì)計(jì)劃做出承諾，同時(shí)建立項(xiàng)目的跟蹤記錄，做一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展情況日志或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識(shí)管理。計(jì)劃開始實(shí)施之后，就要考慮計(jì)劃執(zhí)行得如何，有無(wú)問題，要對(duì)進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測(cè)和控制。首先是評(píng)價(jià)目標(biāo)或項(xiàng)目的定義，然后評(píng)審戰(zhàn)略計(jì)劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項(xiàng)目戰(zhàn)略。按照整個(gè)過程不斷地從計(jì)劃的執(zhí)行到監(jiān)測(cè)、評(píng)審，有問題就要修改計(jì)劃，然后再執(zhí)行，再評(píng)審，這個(gè)過程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束。這是一個(gè)完整的項(xiàng)目管理流程，從這個(gè)流程可以看到整個(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上是在制訂項(xiàng)目的詳細(xì)計(jì)劃和實(shí)施計(jì)劃之前。項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容制訂的目標(biāo)應(yīng)該能夠滿足企業(yè)、項(xiàng)目干系人，或者一些利害關(guān)系者、企業(yè)的股東。uM，指能夠衡量、能夠測(cè)量。所以目標(biāo)應(yīng)該適當(dāng)，既具有挑戰(zhàn)性，也可以通過努力實(shí)現(xiàn)。uＴ，指追溯性。有了目標(biāo)之后，就要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)確保企業(yè)目標(biāo)達(dá)成?！景咐恳粋€(gè)企業(yè)組織要進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)開發(fā)包括產(chǎn)品和服務(wù)兩個(gè)部分，他們主要采取以下策略：（1）改進(jìn)產(chǎn)品的策略①持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品的開發(fā)流程。（2）改進(jìn)企業(yè)服務(wù)策略①通過加強(qiáng)管理來(lái)完善、維護(hù)業(yè)務(wù)。因此，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，就要制訂一個(gè)長(zhǎng)期的規(guī)劃。在項(xiàng)目管理里關(guān)注的焦點(diǎn)是什么，是需求還是工期，是成本還是質(zhì)量，或者是風(fēng)險(xiǎn)，或者是所有的方面都要綜合考慮，其中還有一個(gè)輕重緩急。制訂戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，有一種分析法叫SWOT。_Ｔ，Threat，威脅，有何種威脅會(huì)阻止我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何處理這些威脅。_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________政府關(guān)系。_外包。_走一步看一步。_工作分解，編制工作說明。_計(jì)劃匯總。包括系統(tǒng)測(cè)量計(jì)劃的完成情況：里程碑、交付物品、成本開支等，并將其與計(jì)劃相比較。工作授權(quán)體系是項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施的另一個(gè)手段。集成變更控制的目的是對(duì)產(chǎn)生變更的因素施加影響，以便變更是有收益的；確定變更是何時(shí)發(fā)生，以及在實(shí)際變更發(fā)生時(shí)對(duì)其加以管理。盡管一些項(xiàng)目可能有多個(gè)CCB，但有些情況下，項(xiàng)目經(jīng)理可以不需要正式CCB審查就處理某些形式的變更。不同的企業(yè)，可以選擇不同的戰(zhàn)略，但在制訂戰(zhàn)略之前，必須先進(jìn)行SWOT分析，分清自己的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，只有這些問題弄清楚之后，才能開展工作，才能制訂出符合企業(yè)實(shí)際情況的項(xiàng)目戰(zhàn)略計(jì)劃。如何尋找和發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)如下圖所示。有了創(chuàng)新的想法之后，還要根據(jù)需求進(jìn)行項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和選擇，包括選擇項(xiàng)目和企業(yè)戰(zhàn)略，以及根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定優(yōu)先性、一致性。項(xiàng)目需求與目標(biāo)分析必須達(dá)到具體的技術(shù)指標(biāo)?？傮w方案規(guī)劃就是把創(chuàng)新引發(fā)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)變成一個(gè)總體方案，并根據(jù)總體方案進(jìn)行規(guī)劃。在總體方案規(guī)劃和功能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，提出多個(gè)方案設(shè)想計(jì)劃，然后進(jìn)行初步的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的調(diào)查、研究和指導(dǎo)，并且用多方案評(píng)選的方法進(jìn)行方案的選優(yōu)。但項(xiàng)目涉及金額比較大，影響比較大，這個(gè)過程可能需要進(jìn)一步細(xì)化。表51 項(xiàng)目可行性要研究的問題序號(hào)需要回答的問題（1）有沒有必要開展項(xiàng)目？（2）項(xiàng)目需要多長(zhǎng)時(shí)間才能完成？（3）需要投入多少人力、物力？項(xiàng)目產(chǎn)出必須大于項(xiàng)目投入，如果產(chǎn)出不能大于投入，這個(gè)項(xiàng)目就不具備價(jià)值。項(xiàng)目研究就是對(duì)以上問題做一個(gè)回答，把它寫成書面報(bào)告，得出項(xiàng)目的可行性研究報(bào)告，項(xiàng)目可行性報(bào)告是進(jìn)行項(xiàng)目審批、論證的一個(gè)重要途徑。與其他公司一樣，這家公司不斷尋求機(jī)會(huì)降低自己的成本，以取得自己產(chǎn)品在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以此擊敗對(duì)手，贏得或擴(kuò)大市場(chǎng)份額。它生產(chǎn)的F16噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)，從美國(guó)國(guó)防部得到戰(zhàn)斗機(jī)的訂單，自己進(jìn)行整機(jī)生產(chǎn)，但是它60%以上的成本是采購(gòu)成本。（2）供應(yīng)商方面的合同、項(xiàng)目管理、生產(chǎn)制造、質(zhì)量部門的技術(shù)負(fù)責(zé)人。（1）過程分析評(píng)審生產(chǎn)過程、子過程，找出改進(jìn)思想，使用因果分析、價(jià)值工程技術(shù)。（4）確定項(xiàng)目挑戰(zhàn)每個(gè)小組派出一人介紹他們的方案，并進(jìn)行演講、答辯。研討會(huì)的產(chǎn)品就是一個(gè)排序后的系列項(xiàng)目，之后即進(jìn)入項(xiàng)目啟動(dòng)階段。【本講總結(jié)】一個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，通常始于創(chuàng)新的想法。在進(jìn)行充分的論證之后，才能進(jìn)入項(xiàng)目的審批階段。項(xiàng)目選擇、評(píng)價(jià)和決策的方法但當(dāng)時(shí)它只是一個(gè)簡(jiǎn)單的草圖，沒有規(guī)劃，也沒有效果圖。但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，一切進(jìn)展沒有事先想象的那么順利。這三部分都是分別簽署合同分包出去的?！咀詸z】悉尼歌劇院的建造算不算成功，為什么？一個(gè)成功的項(xiàng)目首先應(yīng)該做什么？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________包括三個(gè)指標(biāo)：凈現(xiàn)值、內(nèi)部收益率、投資回收期。判斷一個(gè)項(xiàng)目是否可行，就要看它的凈現(xiàn)值是不是大于零，凈現(xiàn)值大于零，意味著項(xiàng)目能夠取得收益，它的凈收益是正的，也就是說項(xiàng)目的凈收益大于凈支出，這個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該入選，反之不然。初始投資第1年第2年第3年第4年第5年40000100001200015000100007000凈現(xiàn)值是給定一個(gè)利率，把全部現(xiàn)金流收益的成本折到現(xiàn)在，得出一個(gè)現(xiàn)在價(jià)值。投資回收期就是投資項(xiàng)目所需要的時(shí)間。如果關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，就是在風(fēng)險(xiǎn)方面權(quán)重可以大一點(diǎn)，如果戰(zhàn)略目標(biāo)更重要，則戰(zhàn)略目標(biāo)的權(quán)重更大一點(diǎn)，然后就A、B、C、D四個(gè)方案，在每個(gè)選擇下，每個(gè)因素下給出一個(gè)分值，可以是百分制、十分制，打分之后，最后計(jì)算出一個(gè)綜合評(píng)分，根據(jù)綜合評(píng)分就可以來(lái)確定項(xiàng)目的優(yōu)先順序，為項(xiàng)目的決策和項(xiàng)目選擇提供支持，這是關(guān)于項(xiàng)目選擇的方法。層次分析法層次分析法簡(jiǎn)稱ASP，就是把一個(gè)復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，把一個(gè)復(fù)雜問題分成一個(gè)一個(gè)的子問題，因?yàn)槿藗儗?duì)復(fù)雜問題難以迅速做出綜合判斷?！咀詸z】怎樣才能確保一個(gè)項(xiàng)目順利可行？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________企業(yè)或組織投資信息項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)：_降低成本。_進(jìn)入新的市場(chǎng)。信息項(xiàng)目有一些明顯的特點(diǎn):_在信息項(xiàng)目論證的時(shí)候，容易出現(xiàn)的一些失誤。_風(fēng)險(xiǎn)較大。調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，很多IT項(xiàng)目仍然用嚴(yán)格的費(fèi)用效用分析，就跟投資分析一樣，在IT項(xiàng)目中大概有40%被作為一個(gè)資本預(yù)算項(xiàng)目，按照一個(gè)投資項(xiàng)目來(lái)看待，與投資一臺(tái)設(shè)備和一些生產(chǎn)投資項(xiàng)目一樣。在IT項(xiàng)目決策里還有一個(gè)廣泛采用的多因素評(píng)價(jià)法，包括核對(duì)表、項(xiàng)目的綜合評(píng)價(jià)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和其它指標(biāo)，綜合模型，還有多選擇評(píng)價(jià)的一些方法，包括多目標(biāo)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則?！颈局v總結(jié)】一個(gè)項(xiàng)目能否順利進(jìn)行，首先要通過項(xiàng)目分析，包括項(xiàng)目的技術(shù)可行性、財(cái)務(wù)價(jià)值，以及相關(guān)問題都要做周密的可行性分析和論證，然后才能開展正式的項(xiàng)目，這個(gè)過程叫做項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和選擇。【心得體會(huì)】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【案例】某大學(xué)醫(yī)療中心是一所很大的教學(xué)和研究性醫(yī)院，其優(yōu)秀的保健業(yè)務(wù)、教育和研究在國(guó)內(nèi)享有聲譽(yù)。執(zhí)行委員會(huì)給每一個(gè)部門的經(jīng)理都發(fā)了一份關(guān)于他們的專業(yè)需求調(diào)查表,征集他們的看法，詢問系統(tǒng)將會(huì)怎樣提高醫(yī)生的工作績(jī)效。研究報(bào)告顯示回答者高度的熱情和一長(zhǎng)串可能獲得的好處。花費(fèi)一年時(shí)間和幾百萬(wàn)美元之后，項(xiàng)目完成了?！咀詸z】這個(gè)項(xiàng)目為什么失敗了，失敗的根源在什么地方？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________很多信息化建設(shè)項(xiàng)目可能都有類似的經(jīng)歷，這個(gè)案例實(shí)際上強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，就是需求的重要性。在過程中可能發(fā)生某些變動(dòng)，跟蹤需求的變更，對(duì)需求可能發(fā)生變更的采取一些應(yīng)對(duì)措施，通過預(yù)測(cè)或者其他手段來(lái)確保項(xiàng)目最終產(chǎn)品能夠滿足需求。產(chǎn)品包括無(wú)形產(chǎn)品和有形產(chǎn)品，在項(xiàng)目管理中，能夠看得見、摸得著的東西，都可以把它視為有形產(chǎn)品，看不見、摸不著的都是無(wú)形產(chǎn)品。明確了項(xiàng)目范圍，還必須關(guān)注項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)、項(xiàng)目資源。把項(xiàng)目的主角，項(xiàng)目的委托人、客戶、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目成員在不同階段的職責(zé)、任務(wù)一一列出來(lái)。到拍板的時(shí)候，不知由誰(shuí)來(lái)進(jìn)行決策?！鞅桓嬷窆餐献骺傊诿鞔_目標(biāo)時(shí)，需要把問題考慮得更廣泛，思路更開闊，這樣，項(xiàng)目工作就可以多一份從容，多一份主動(dòng)。_為什么要開展這一項(xiàng)目？_為什么現(xiàn)在做？_以前做過什么？結(jié)果如何？_有哪些風(fēng)險(xiǎn)？_根據(jù)預(yù)測(cè)，本產(chǎn)品會(huì)在公司及市場(chǎng)產(chǎn)生何種影響？_近期利益及長(zhǎng)遠(yuǎn)打算是什么？_成本是多少？_要獲得哪些有形及無(wú)形的收益？包括機(jī)會(huì)與機(jī)遇的說明。項(xiàng)目章程要求發(fā)給所有關(guān)鍵的項(xiàng)目干系人，這樣便于大家溝通、對(duì)目標(biāo)有一致的了解，以便在項(xiàng)目工作當(dāng)中齊心協(xié)力做好工作，避免產(chǎn)生偏差。_說明項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力、范圍。召開項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議_建立初始溝通_相互了解_獲得支持_擔(dān)負(fù)起職業(yè)化經(jīng)理的角色【本講總結(jié)】很多企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目管理的時(shí)候，都有過失敗的經(jīng)歷，原因是對(duì)項(xiàng)目的需求判斷失誤，目標(biāo)制訂得不正確，致使項(xiàng)目在執(zhí)行過程中失敗。