【正文】 1 成功的項目管理 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 2 專題討論會議事日程 第一天 提出項目 第二天 計劃并實施項目 第三天 控制并結(jié)束項目 Pte 股份有限公司 SMG培訓(xùn)體系 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 3 專題討論會議事日程 計劃并實施項目 第一天 提出項目 項目領(lǐng)導(dǎo)人員 對模擬的介紹 QI號模擬 /不得泄露 有效的團隊 開始階段 控制并結(jié)束 項目 第二天 ? 計劃階段 ? 利益相關(guān)人的分析 ? Q2號模擬 /不得泄露 ? 實施階段 第三天 ? 控制階段 ? 結(jié)束階段 ? Q3號模擬 /不得泄露 ? 項目領(lǐng)導(dǎo)者的評論 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 4 學(xué)習目的 了解 PM的目的和作用 使用 PM工具 能預(yù)測到項目中的一些問題 權(quán)衡項目中應(yīng)優(yōu)先考慮的事與組織的需要 將 PM工具與人們的需要結(jié)合起來 了解 PM有組織和政治上的一面 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 5 所希望的、所擔心的、所預(yù)期的 希望 擔心 基本規(guī)定 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 6 項目的特點 重復(fù)處理 繼續(xù)進行 反復(fù) 處理工作 這不是項目管理過程中有意去從 事的那種工作 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 7 項目的特點 臨時的 新的進展 獨特的 項目工作 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 8 對項目的定義 項目是一種獨特的服務(wù)，她有著確定的起始和 終止日期，有具體的可交付成果的資源 計劃 質(zhì)量 預(yù)算 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 9 項目所受的約束 項目管理： 項目管理就是管理一個過程，她憑借的是團隊在一定 時間內(nèi)在一定的費用、預(yù)算和資源下所創(chuàng)造的獨特的能 滿足甚至超過消費者所預(yù)期的產(chǎn)品。 質(zhì)量 時間 費用 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 10 項目經(jīng)理應(yīng)該做些什么？ 管理好下面的這個三角形 預(yù)算 成果 時間表 “預(yù)算便宜” “成果要好” “時間要快” 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 11 什么是項目管理 生產(chǎn) 建造 新的 舊的 產(chǎn)品 工程 未知的過程 項目管理的杰作 已知的過程 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 12 一個項目的六個階段 熱情 理想破滅 驚慌 尋找該負責的人 大量的責備 給個人以表揚和榮譽 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 13 不是所有的項目從一開始就平等的！ 封閉型項目是指其最終產(chǎn)品或可交付成果以及實施的過程在開始都已知的項目，而開放型項目是指其產(chǎn)品、過程和這兩者在開始時都未知的項目。從定義來看，開放型項目必須變成封閉性項目才能成功完成。而這一轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在項目實施過程中，以及產(chǎn)品和過程逐漸明晰時。 是什么怎么樣 已知產(chǎn)品 未知產(chǎn)品 發(fā)展 產(chǎn)品管理 研究 產(chǎn)品管理 是什么怎么樣 是什么怎么樣 是什么怎么樣 已知過程 未知過程 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 14 介紹給 項目管理者 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 15 成功的項目管理者 在這部分里，我們將回顧一些與項目成功有關(guān)的因素的研究。 我們發(fā)現(xiàn)大部分的因素是行為上的，而非技術(shù)上的。 當遇到時間、預(yù)算和計劃的矛盾時，通過討論，我們認為應(yīng)該將團隊的中心集中在最后的產(chǎn)品上。 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 16 項目成功的主要驅(qū)動因素 開始階段 ? 個人的雄心 /動機 ? 管理階層的支持 ? 團隊動機的形成 ? 明確的目的 ? 技術(shù)上的優(yōu)勢 計劃階段 ? 團隊動機的形成 /合作 ? 個人的能力 /動機的形成 ? 最高管理層的支持 ? 專家對技術(shù)上的意見 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 17 項目成功的主要驅(qū)動因素 實施階段 ? 團隊動機的形成 ? 個人動機的形成 ? 客戶的支持 ? 最高管理層的支持 結(jié)束階段 ? 個人動機的形成 ? 團隊動機的形成 ? 最高管理階段的支持 ? 經(jīng)濟上的支持 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 18 項目成功的驅(qū)動因素 項目成功的主要驅(qū)動因素 ? 最高管理層的支持 ? 明確的目標和目的 ? 客戶的支持 ? 經(jīng)濟上的支持 ? 現(xiàn)實的計劃 ? 適合的資源 ? 所有權(quán) ? 工作努力、精力集中的工作人員 ? 有效的交流 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 19 項目成功的主要制約因素 開始階段 ? 無動機的團隊 ? 領(lǐng)導(dǎo)不善 ? 技術(shù)上的限制 ? 資金 計劃階段 ? 無動機的團隊 ? 在目標上的矛盾 ? 領(lǐng)導(dǎo)上的問題 ? 得不到最高管理層的有力支持 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 20 項目成功的主要制約因素 實施階段 ? 無動機的團隊 ? 得不到最高管理層的有力支持 ? 程序上的缺陷 ? 資源 結(jié)束階段 ? 控制不善 ? 得不到充足的資金支持 ? 目標 ? 領(lǐng)導(dǎo)者 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 21 項目成功的制約因素 主要制約因素 ? 交流不夠 ? 缺少領(lǐng)導(dǎo) ? 不明確 /不實際的期望 ? 不實際的期限 ? 缺少前期計劃或前期計劃不力 ? 改變商業(yè)戰(zhàn)略 ? 最高管理層支持不夠 ? 目標有爭議，資源不足 ? 資金有限 ? 缺少歷史數(shù)據(jù) 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 22 項目的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 技術(shù)上的管理 改變管理 行為上的管理 處理好上述三方面的問題 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 23 成功的項目領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 第一階段 開始 第二階段 計劃 第三階段 實施 /控制 第四階段 結(jié)束 交流 明確目標 簡化組織 團隊的建設(shè) 協(xié)商 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 24 模擬概要 你將要使用的模擬是由公司的 戰(zhàn)略管理小組提出的 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 25 為什么要使用模擬？ 通過做來學(xué)習 現(xiàn)實的抽象性 競爭 不冒險的一種環(huán)境 時間短 /反饋迅速 可從別人那兒學(xué)到東西 /常見的問題 “若你已經(jīng)進行了模擬，你可以較容易地預(yù)測未來” 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 26 模擬的作用 理論課題 模擬 現(xiàn)實世界 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 27 形勢分析 你們公司自身的不斷擴大 ? 計算機軟件公司 ? 機密行業(yè)的產(chǎn)品 所有的都做 ? 逐年提高 ? ＃ 2在電算計的主機軟件市場 ? 高質(zhì)量優(yōu)良服務(wù)的名聲 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 28 形勢分析（續(xù)） 你的顧客 ? Natsoft,一個軟件銷售商 ? Craig Maitin， Natsoft公司總經(jīng)理 主要的內(nèi)部風險投資家 ? Farley Barnsworth 總經(jīng)理 ? Luther,VP的管理者 ? Mac VP的技術(shù)員 ? Jack Walker會計 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 29 形勢分析（續(xù)） 你的競爭者 ? dBEZT,市場領(lǐng)導(dǎo)者 管理隊伍 ? 除了 Dana,沒有人直接向你匯報 ? 你只擁有核心的團隊，而沒有其他部分 ? 除了 Dana,所有人都將時間分成幾部分 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 30 形勢分析（續(xù)） 你的項目的目標 創(chuàng)新 藝術(shù)的狀態(tài) 最好的質(zhì)量 ?最好的質(zhì)量 ?藝術(shù)的狀態(tài) ?創(chuàng)新 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 31 模擬縱覽 其它的決策 團隊 進行 決策 案例 在盒子里 開會 秘密情報的口頭傳遞 反饋報告 團隊的不確定性 風險承擔者的不確定性 項目結(jié)果 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 32 模擬過程 模擬的引入 團隊計劃 團隊決策 團隊的反饋 和討論 團隊的每季 匯報 機密的結(jié)果 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 33 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系與團隊變動 說明 產(chǎn)出技能 團隊開發(fā) 領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 凝聚力 創(chuàng)新 交流 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 34 高效項目團隊的特性 明確的目標和目的 理解要相互依靠 有凝聚力 信任 潛力 積累經(jīng)驗 利用經(jīng)驗 IBM 應(yīng)用開發(fā)商計劃中國區(qū)小組 35 高效項目團隊的特點 清楚的目標 相互獨立，相互理解