【正文】 薪酬理論與研究狀 國內(nèi)薪酬理論與研究 在社會主義市場經(jīng)濟的影響下，目前我國薪酬理論研究還處于探索階段，經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 國內(nèi)薪 酬管理研究呈現(xiàn)如下現(xiàn)象： 1） 薪酬管理研究主要包括了理論和實踐兩大類的研究，但我國更多從案例分析的角度研究企業(yè)薪酬制度的變革問題。 因此 在我國特殊的經(jīng)濟體制、組織模式、組織文化等背景之下，傳統(tǒng)的職位薪酬體系、新興的能力工資、技能工資、寬帶工資等薪酬體系的適用性研究有待加強。這種薪酬體制不必考慮對員工的額外支付工資，控制了成本。在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響下，我國企業(yè)薪酬管理存在很多問題，主要表現(xiàn)為兩個方面，其一是薪酬體系設(shè)計以“人”為中心，強調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級別等，是典型的資歷導(dǎo)向而非能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向，使企業(yè)的中高級核心技術(shù)人員的薪酬明顯低于市場同類人員水平，而普通職位的一般人員的薪酬又高于市場同類人員水平：其二是薪酬體系的 結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出明顯的平均主義和“大鍋飯”，工資等級多 (通常超過 20個等級 )，級差小 (最高工資與最低工資的差別通常在 5倍以下 )。在企業(yè)中普遍存在將員工晉升到他不能勝任職位的傾向，員工在低一級崗 位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上。最典型的例子就是我國國有企業(yè)中的“一崗一薪”。崗位績效工資～般由五個單元構(gòu)成：基礎(chǔ)工資、年功工資、崗位工資、績效工資 、津貼。中鐵建工集團實旄該項制度后，收到了較好的效果。 國外薪酬管理實踐現(xiàn)狀 美國公司內(nèi)部薪酬制定的基礎(chǔ)是職務(wù)分析，公司在制定薪酬政策時，主要考慮工作的內(nèi)涵及該工作對公司經(jīng)營效率所作出的貢獻。所以美國有 70％的大型企業(yè)采用的是建立在個人業(yè)績、能力基礎(chǔ)上的業(yè)績工資計劃。每位員工要制定一份 PBC，然后按計劃執(zhí)行，年終根據(jù) PBC的完成情況進行考核。執(zhí)行是非常重要的一個過程監(jiān)控，它反映員工的素質(zhì)和執(zhí)行能力要無止境修煉。此外，美國企業(yè)為了激發(fā)員工的工作積極性，在薪酬管 理上往往是多采用物質(zhì)獎勵方式，注重外在薪酬以滿足員工的高度物質(zhì)需求。一次性的獎金或?qū)嵨镆彩呛苤匾囊环N激勵薪酬方式。 1965年長期激勵在美國 CEO的總報酬中所占的比例是 20％，而 1999年則上升為 70％。 我國中小企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀 從改革開放到現(xiàn)在 ， 中國民營經(jīng)濟獲得空前發(fā)展 ， 民營經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分和經(jīng)濟增長的主要來源 。但是在民營企業(yè)里面，絕大多數(shù)民營經(jīng)濟規(guī)模較小、所從事行業(yè)普遍科技含量較低、員工素質(zhì)較差、競爭力較弱、管理水平較低。在傳統(tǒng)的經(jīng)濟體制的影響下，我國企 業(yè)薪酬管理存在很多問題，主要表現(xiàn)為兩個方面，其一是薪酬體系設(shè)計以“人”為中心，強調(diào)人的自理、學(xué)歷、行政級別等，是典型的自理導(dǎo)向而非能力導(dǎo)向和績效導(dǎo)向，使企業(yè)的中高級核心技術(shù)人員的薪酬明顯低于市場同類人員水平，而普通職位的一般人員的薪酬又高于市場同類人員水平；其二是薪酬體系的結(jié)構(gòu)表現(xiàn)出明顯的平均主義和“大鍋飯”，工資等級多（通常超過 20個等級），極差小（最高工資與最低工資的差別通常在 5倍以下）。 薪酬制度的完善已刻不容緩 ,若再任其發(fā)展 ,不僅僅會是公司績效降低 ,更是資源的流失。薪酬體系設(shè)計上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則，是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，使企業(yè)薪酬體系或薪酬計劃成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。當(dāng)企業(yè)發(fā)展迅速時，管理者將主要精力都放在市場開拓和公司發(fā)展上，而加強內(nèi)部管理、苦練內(nèi)功的行為往往被公司決策領(lǐng)導(dǎo)所忽視，很多民營企業(yè)薪酬制度不健全，薪酬構(gòu)成以及薪酬計算發(fā)放沒有明確說明，員工有多少薪酬全憑領(lǐng)導(dǎo)定奪，這樣的管理方式肯定是不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的。 3)薪酬制度公平性較差 薪酬制度不公平，會造成員工的大量流失。而我國中小民營企業(yè)的薪酬制度公平性，明顯低于國際標(biāo)準(zhǔn)。制度無法實施的后果，就是員工不會去考慮怎么提高公司的生產(chǎn)效益，而會去想怎么才能取得管理者的信任。設(shè)定明確的考核目標(biāo)后，員工知道自己努力到什么程度會得到什么樣的回報。薪酬模式是指薪酬的構(gòu)成及其組合。崗位 15 的相對價值高，其工資也高，反之亦然。因此，其導(dǎo)向的行為是：遵從等級秩序和嚴(yán)格的規(guī)章制度，千方百計獲得晉升機會，注重人際網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的建設(shè)，為獲得職位晉升采取政治性行為。具體選擇哪個作為績效付酬的依據(jù)，要看崗位的性質(zhì)。這種工資制度假設(shè)：技能高的員工的貢獻大?？梢詫⑵髽I(yè)內(nèi)部同外部勞動力市場進行及時的有機互聯(lián)，防止因為人才外流而削弱企業(yè)的競爭力。 16 年功工資的假設(shè)是服務(wù)年限長導(dǎo)致工作經(jīng)驗多，工作經(jīng)驗多，業(yè)績自然會高；老員工對企業(yè)有貢獻，應(yīng)予以補償。員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。 2） 留住員工的薪酬設(shè)計思維度模型 要想留住 員工并提高員工的績效，就要從個體層面關(guān)注員工對薪酬的公平感，這是設(shè)計薪酬時需要考慮的。當(dāng)員工通過對本企業(yè)中其他工作和其他組織中類似工作進行比較，認(rèn)識到對企業(yè)越重要的工作獲得的報酬越多，反之越少；認(rèn)識到本組織的薪酬水平對于對市場上的其他人員具有吸引力。同時通過以上設(shè)計的薪酬體系，不僅要企業(yè)員工理解，而且也應(yīng)該 17 成為企業(yè)招聘宣傳冊的一部分，從而達(dá)到吸引人和保留人的目的。當(dāng)員工在選擇工作時，往往把福利作為一個很重要的因素進行考慮。這樣既節(jié)約了成本，又達(dá)到了激勵的作用。不同的員工有不同的需求，如果制定的福利與員工的需求脫節(jié)，它就達(dá)不到福利的目的。經(jīng)調(diào)查及走訪總經(jīng)理得知，在這近十年的經(jīng)營中，公司在不斷發(fā)展壯大。 2020 年 6 月和萬科房地產(chǎn)公司合作，成功完成了萬科地產(chǎn)新地城項目的樣板房工程，得到了一致的認(rèn)可。 H 公司的薪酬管理 公司薪酬滿意度現(xiàn)狀 調(diào)查中顯示有 80％的員工對薪酬狀況不滿意，其中生產(chǎn)車間工人占到70％左右，銷售人員占 30％ .在座談中工人們憤憤不滿的說：“工資分配感覺有黑幕，也不讓我們看工資，我看這里呆不長久。接著我又去走訪了公司的行財部了解到公司最近也在思考著將薪酬推向規(guī)范化軌道，但是由于各種復(fù)雜原因這一事項也一直擱置著，面對我調(diào)查結(jié)果員工所反映的情況，人事部經(jīng)理也只能是答應(yīng)會盡快，但是最終決策還是得等領(lǐng)導(dǎo)拍板。由于間接收入難以度量，在此部分只討論直接薪酬。 4）銷售人員的薪酬 =基本工資 +提成 +年終獎。其適用對象為新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)的中層以下員工。研發(fā)部門內(nèi)部同工不同酬的現(xiàn)象嚴(yán)重。一是由于技能工資缺乏說服性，造成部門之間的薪酬不公平 。 H 公司的薪酬管理 H 公司生產(chǎn)加工中心的所有工作人員都同時承擔(dān)公司產(chǎn)品的生產(chǎn) 和質(zhì)量檢驗工作。他們的薪酬水平偏高，讓其它部門員工感到不公平。但是由于沒有明確的分配 制度，員工拿多少年終獎基本都是由總經(jīng)理自行決定的，員工都不清楚獎金的計算、推選優(yōu)秀員工的過程是如何操作的，這嚴(yán)重影響了廣大員工的積極性。從而造成了該企業(yè)的薪酬管理工作 的不完善，隨意性較大?；鶎訂T工薪酬構(gòu)成過于單一，完全 不公司效益脫節(jié)。整個薪酬體系沒有呈現(xiàn)出一種線性的變化趨勢。 工資分配沒有與勞動力市場價格接軌 工資分配沒有與勞動力市場接軌，從而導(dǎo)致職工的工資收入與自身的勞動力價值脫節(jié)。 23 H 公司薪酬問題原因分析 缺乏現(xiàn)代薪酬管理的基本理念 在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段，那時企業(yè)初創(chuàng)，規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，薪酬單一，作為企業(yè)家的業(yè)主可以事必躬親、游刃有余地監(jiān)控企業(yè)運作，掌握每個員工的思想動態(tài)，劃分員工績效等級，對于員工的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。管理者不了解組織戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的一致性 ,因而薪酬管理體系設(shè)計不能跟隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而變化。對企業(yè)而言，通過績效評估可實現(xiàn)企業(yè)對員工工作的指導(dǎo)和監(jiān)督，又可通過雙向溝通找出企業(yè)管理工作中存在的薄弱環(huán)節(jié)和管理缺陷，從而有效地確定企業(yè)管理改進的方向和措施，進一步規(guī)范企業(yè)管理行為。通過有效的激勵，可以把有才能、有知識的人才吸引過來，把社會的人才變?yōu)橹行∑髽I(yè) 24 的人才，讓人才的價值在中小企業(yè)中得到體現(xiàn)，中小企業(yè)依靠人才的智慧和創(chuàng)造力得到發(fā)展和壯大；通過有效的激勵，可以消除員工心理上的各種顧慮和消極因素，變被動為主動，由不自覺到自覺，把實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)變?yōu)閱T工的自覺行為，最大限度地調(diào)動員工的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，不斷提高勞動生產(chǎn)效率和經(jīng)營成果；通過有效的激勵，可以充分發(fā)揮員 工的聰明才智，使他們在各自不同的工作崗位上，盡職盡責(zé)地創(chuàng)造性地開展工作，實現(xiàn)在生產(chǎn)、技術(shù)、管理等各個領(lǐng)域的不斷創(chuàng)新，促進企業(yè)的技術(shù)進步和管理水平的提高；通過有效的激勵，可以增強員工的自信心、上進心和協(xié)作的團隊精神，從而提高中小企業(yè)的凝聚力、戰(zhàn)斗力，形成中小企業(yè)自下而上的有機整體的巨大合力，使中小企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 。了解公司現(xiàn)階段在市場上的定位和希望達(dá)到的 目標(biāo)，以及其發(fā)展階段特征和其自身戰(zhàn)略需求。這有利于建立公平合理的、體現(xiàn)內(nèi)部一致性的薪酬制度。 工作分析的目的是明確每個工作崗位的職責(zé)，職位評估要評價出公司內(nèi)部工作與工作之間的相對價值，二者都是使公司內(nèi)部工作 職位明晰化。 對于同行業(yè) 不同職位薪酬進行調(diào)查分析，落實數(shù)據(jù)與本公司形成對比。 第六步：薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 報酬觀反映了公司的分配哲學(xué)，不同的公司有不同的報酬觀。一般將前兩者合并考慮，作為確定一個人基本工資的基礎(chǔ)。理順工資結(jié)構(gòu)方便日后員工發(fā)展晉升及調(diào)薪。這要在對公司運營狀況做全面深刻了解后為之。人力資源部需要建好工資臺賬，并設(shè)計一套比較好的測算方法。因此，需要設(shè)計相應(yīng)的調(diào)查問卷，該問卷通常由被調(diào)查者基本信息、對薪酬的評價、薪酬改進建議等三部分組成。根據(jù)公司的實際情況，引入新的薪酬福利概念，如寬帶薪酬，自助福利計劃等。因此，企業(yè)設(shè)計薪酬時，必須從戰(zhàn)略的角度進行分析哪些因素重要，哪些因素不重要，并通過一定的價值標(biāo)準(zhǔn)，給予這些因素一定的權(quán)重，同時確定它們的價值分配即薪酬標(biāo)準(zhǔn)。因此，企業(yè)在設(shè)計薪酬時，必須要能充分體現(xiàn)員工的價值，要使員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展充分協(xié)調(diào)起來，保持員工創(chuàng)造與員工待遇（價值創(chuàng)造與價值分配）之間短期和長期的平衡。 （內(nèi)部一致性）原則 內(nèi)部一致性原則是斯密公平理論在薪酬設(shè)計中的運用，它強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時要 “一碗水端平 ”。 外部競爭性原則前文已經(jīng)提到過，它強調(diào)企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須考慮到同行業(yè)薪酬市場的薪酬水平和競爭對手的薪酬水平，保證企業(yè)的薪酬水平在市場上具有一定的競爭力，能充分地吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的戰(zhàn)略、關(guān)鍵性人才。薪資。這是上述過程中保證內(nèi)在公平的關(guān)鍵一步，要以必要的精確性，以具體的金額來表示每一職務(wù)對本企業(yè)的相對價值，此價值反映了企業(yè)對各工作承擔(dān)者的要求。調(diào)查 29 的內(nèi)容，參照同行或同地區(qū)其他企業(yè)的現(xiàn)有薪資來調(diào)整本企業(yè)對應(yīng)工作的薪資，便保證了企業(yè)薪資制度的外在公平性。使企業(yè)內(nèi)所有工作的 薪資都按同一的貢獻律原則定薪，便保證了企業(yè)薪資制度的內(nèi)在公平性。 5)薪資分級和定薪。 企業(yè)薪資制度一經(jīng)建立，如何投入正常運作并對之實行適當(dāng)?shù)目刂婆c管理，使其發(fā)揮應(yīng)有的功能。 銷售崗位薪酬 銷售崗位薪酬 =保底工資 +銷售提成 +管理考核獎 +補貼 銷售人員薪酬體系適用于企業(yè)的銷售崗位，具體包括： 店面 經(jīng)理 及經(jīng)理助理 、 渠道經(jīng)理及經(jīng)理助理 和銷售員。 技術(shù)研發(fā)崗位薪酬 技術(shù)崗位薪酬 =基本工資 +月度獎金 +年度獎金 +單項獎 +項目獎金 +福利保險 等級薪酬體系等級薪酬體系適用對象為企業(yè)內(nèi)從事技術(shù)崗位（包括技術(shù)開發(fā)、技術(shù) 支持崗位等人員）、以常規(guī)性管理為特征的管理崗位（包括中層以下的主管、行政文秘、財務(wù)等人員）、以操作性工作為特征的崗位（包括非計件制技術(shù)工人、非計件制普通工人、工