kpi績效考核管理實例-預(yù)覽頁
【正文】 要填寫大量的表格，員工滿腹牢騷。一、G公司績效考核中存在的主要問題通過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)G公司的員工績效考核制度是依照傳統(tǒng)的人事考核(德、能、勤、績式考核)的思路來設(shè)計的，沒有體現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理念，該公司的員工績效考核制度主要存在以下兩個方面的問題：(一)績效管理環(huán)節(jié)中存在的問題現(xiàn)代績效管理論認(rèn)為，績效管理活動是一個連續(xù)的過程，是指管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)保持一致的手段及過程。在這個環(huán)節(jié)中要重點解決“如何有效激勵”的問題。在這個環(huán)節(jié)中要重點解決“如何改進(jìn)績效”和“評價結(jié)果如何應(yīng)用”的問題。圖1為筆者提供的績效管理系統(tǒng)模型，由績效管理的三個目的、四個環(huán)節(jié)、五個關(guān)鍵決策構(gòu)成。由于績效評價指標(biāo)設(shè)計思路的錯誤，導(dǎo)致了評價指標(biāo)體系設(shè)計的不合理，出現(xiàn)了公司、部門和員工績效相背離的“三層皮”現(xiàn)象。由于對績效缺乏科學(xué)的認(rèn)識，G公司錯誤地將績效等同于業(yè)績，缺乏個性化的態(tài)度及能力評價指標(biāo)，導(dǎo)致績效評價指標(biāo)體系不健全。G公司員工績效考核指標(biāo)中大多數(shù)指標(biāo)都是“工作完成”、“制度執(zhí)行”、“思想進(jìn)步”等抽象的指標(biāo)，且評價標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，大量使用了“極好、良好、比較好、基本可以、差”以及“幾乎全部完成、大部分完成、基本完成、完成較差”等評價標(biāo)準(zhǔn)，用這些不好區(qū)分的定性指標(biāo)來評價員工的績效，一方面使管理者難以做出正確的判斷，另一方面使管理者給相同表現(xiàn)的員工不同的績效等級成為可能，導(dǎo)致員工常常質(zhì)疑績效考核的結(jié)果。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論的觀點，通過這種目標(biāo)設(shè)置過程可以有效地提高員工對目標(biāo)的承諾度和目標(biāo)達(dá)成度。這三個層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。第一步：確定企業(yè)級KPI1．明確企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。從宏觀經(jīng)濟(jì)形勢來看，國內(nèi)石油消費量逐年增大，國內(nèi)供求失衡。但同時主要競爭對手正在迅速成長，存在潛在的威脅，戰(zhàn)略或決策失誤會失去已有的
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