【正文】 持 績效管理流程 KPI的管理流程 13 13 人力資源規(guī)劃 升遷去留 人事決策 企業(yè)愿景與使命 價值觀 共同愿景 薪酬體系 基本薪金 / 獎金 長期激勵 福利待遇 培訓(xùn)體系 能力發(fā)展 素質(zhì)提升 績效管理系統(tǒng) 職責(zé) 發(fā)展 實施 評價 輔導(dǎo)改進 資源激勵 待遇激勵 價值導(dǎo)向 績效管理的四大支柱 14 14 KPI考核指標樣本示例 數(shù)量（ 多 ） ?每月、每季度顧客的銷售量 ?每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量 ?每月、每季度處理的投訴的事件 ?（在具體項目中）員工參與的百分比 ?每月、每季度產(chǎn)出與消耗的勞動時間 品質(zhì)（ 好 ） ?（部門、計劃等的）差錯率 ?每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗 ?正確無誤的訂單比例 ?員工流失的比率 ?重復(fù)檢測的百分比 ?返工（或完全廢棄）的百分比 ?故障或停產(chǎn)（停工期間）時間百分比 時間（ 快 ） ?錯過截止期的百分比或數(shù)量 ?鈴響三聲之內(nèi)應(yīng)答電話的百分比或數(shù)量 ?完成工作的天數(shù) ?月末或季度末還需工作的天數(shù) ?流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間） ?每月 /季度某一件事的發(fā)生頻率 成本（ 省 ） ?與預(yù)算偏差的百分比 ?預(yù)算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本） ?比上期或上個季度所節(jié)省的金額 ?完成每個單位工作的時數(shù) ?單位成本 15 15 ? 為了增強考核的競爭壓力，給予員工的考核等級應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。 ?上司方面 ?對員工期望太高或沒有合適的人能做這項工作 ?員工不知道上司期望他們做什么； ?員工不知道上司想要什么 ?組織方面 ?做好了也不會有個人好處 ?不做的話也無所謂 ?做壞了并沒有消極后果 ?想做而無法去做。 6 6 KPI指標與績效管理的關(guān)系 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略規(guī)劃，明確企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標，明確實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的成功關(guān)鍵因素，包括所需的資源及如何獲得所需資源，同時，還必須明確通過什么指標來反映和評價企業(yè)戰(zhàn)略的達成情況，使 KPI指標體系與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對接，并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績效管理模式。指確定那些足以反映考核對象的本質(zhì)特征和行為。 所 有 者 授 權(quán) 給 客 戶 在 自 己 范 圍 內(nèi) 使 用 ， 未 經(jīng) 所 有 者 書 面 許 可 ， 使 用 者 不 得 以 任 何 方 式 復(fù) 制 、抄 襲 引 用 、 交 易 、 用 做 其 他 商 業(yè) 用 途 和 非 法 傳 播 本 資 料 內(nèi) 容 ，違者必究。 2022 COM Consulting, All Rights Reserved. 本 資 料 知 識 產(chǎn) 權(quán) 為 Andy 所 有 。 ? 績效的形成具有多因性： 能力（會不會）、意愿（愿意不愿意）；環(huán)境、機會；鍋里還是碗里？ 5 5 KPI的基本理念 ? 關(guān)鍵績效指標法 (Key Performance index ,KPI)：也叫關(guān)鍵點特征選擇法。抓住了 20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，就抓住了績效考核的重心。 KPI指標責(zé)任的落實是管理核心 8 8 ?自身因素 ?不知道為什么要做這項工作； ?不知道如何做這項工作； ?不知道應(yīng)該做什么樣的工作； ?做了不該做的事； ?認為上司說的辦法不靈； ?認為自己的辦法更好； ?認為另一些事情更重要。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運作。 B A S C D 考核等級分布示意圖 案例： GE組織的考核等級處理 S： （頂尖人才）占 10%，晉等或升級。 B： （中等）占 50%。需要敲警鐘，督促上進。 ? 確定指標權(quán)重的原則 1）戰(zhàn)略目標和經(jīng)營重點為導(dǎo)向的原則； 2）系統(tǒng)優(yōu)化原則； 3）考核者的主觀意圖與客觀情況相結(jié)合原則。才干 ） （ 團隊知識 ， 技能 amp。因此， KPI指標體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計劃偏差的預(yù)警系統(tǒng)。 KPI指標對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的導(dǎo)向作用體現(xiàn) 30 30 戰(zhàn)略規(guī)劃 績效考核 經(jīng)營管理目標 與計劃 績效監(jiān)控 考核結(jié)果用于 分配和激勵 總經(jīng)辦分管 總經(jīng)辦及財務(wù)部 分管 行政 /人事部分管 在企業(yè)績效管理過程中，績效管理決不是人力資源一個部門的事，而是全體管理者和所有員工的事。并通過前瞻性研發(fā)，為客戶儲備未來技術(shù)，領(lǐng)先的質(zhì)量控制水平，全面的工藝保障能力，創(chuàng)新精神。 公司經(jīng)營理念及目標分解 35 35 客戶滿意 準時 利潤增長 學(xué)習(xí)與成長 優(yōu)良品質(zhì) 品牌成功 及時響應(yīng) 準時交付 運作高效 收入增長能力 費用控制能力 內(nèi)部客戶滿意 HR系統(tǒng)能力 員工創(chuàng)造性 員工隊伍穩(wěn)定 成本控制能力 增值服務(wù) 有效客戶增長 技術(shù)革新 品質(zhì)保障 工藝保障 資產(chǎn)控制能力 關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（ KRA） 我們將把優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品和令人滿意的服務(wù) ，準時送達客戶 。 對于羅列出的指標通常進行兩次篩選 ， 在篩選前首先需要制定出 KPI篩選的原則 ， 第一次篩選主要是為了去掉互相重復(fù)的指標 、 崗位完全無法控制的指標 、 影響不太大的指標 、 管理成本過高或者計算過于復(fù)雜甚至不能計算的量化指標 。 46 46 ? 確定指標權(quán)重的意義 1）權(quán)重突出了重點目標； 2）權(quán)重體現(xiàn)出意圖引導(dǎo)和價值觀念； 3）權(quán)重直接影響評價結(jié)果； 4）權(quán)重是企業(yè)評價的指揮棒； 5）權(quán)重最終將左右和影響企業(yè)文化建設(shè)。 將評分值結(jié)果折算為權(quán)重。 ? 年終考評分 =（ 月度 KPI考評平均分 90%+年度述職答辯分 10%） 80%+年度定性考評分 20% ?? 年度定性考評分 =自評分 20%+他評平均分 30%+上級評分 50% 第 2類人員考評： 54 54 ? 根據(jù)月度定量考評分及半年度定性考評分予以確定 。 主管及職員績效考核等級 第 1類人員考評： 55 55 ? A、 1類人員考評等級 ， 根據(jù)年終考評分 ， 以系統(tǒng)為單位 ， 按分數(shù)排列并劃分等級 。 ? 軟、硬兼施。員工考評結(jié)果對他人保密。 ? 申訴：被考評者有權(quán)對考評結(jié)果及應(yīng)用提出異議，并應(yīng)首先通過考評者與被考評者的溝通來解決；如不滿意，可越級向上級直至績效辦提出申訴，受理部門 /人員應(yīng)在接到申訴之日起十天內(nèi)，對申訴者予以答復(fù)。雙方 就考核結(jié)果達成一致， 并簽字確認 ＊提出改進計劃。 62 62 計劃 實施 報酬 改進 檢查 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效 管理 績效改進循環(huán) 績效管理循環(huán) 計劃 報酬 檢查 輔導(dǎo) 實施 目標 輔導(dǎo) 輔導(dǎo) 檢查 績效管理循環(huán) 63 63 重要的是： 不要把人當(dāng)作手段 ! 用 無情的數(shù)據(jù) 和 事實 來管理公司。