【正文】 一、廊坊新奧燃氣公司經(jīng)營管 理分析 廊坊新奧燃氣公司繼 2020 年、 2020 年度之后，依舊保持了億元以上的收入，全年累計完成收入 萬元，完成年度計劃的 %。在持續(xù)了兩年的高速發(fā)展和高收入以后，如何拓展新的業(yè)務領域，已成為廊坊燃氣的首要問題。 2020 年，廊坊燃氣還在信息化工作方面進行了有益的嘗試，公司上下投入大量的精力和人力物力，完成了對職能域業(yè)務活動的分析和信息點的挖掘，為燃氣公司信息化的管理工作做出巨大貢獻。源于公司年初制定的“以興城、島里為兩翼，窺視東北燃氣市場發(fā)展”的發(fā)展方針出現(xiàn)較大偏差，對工礦企業(yè)的發(fā)展遇到較大的挫折，未能完成公司的發(fā)展方針。 成績應該肯定，但一些問題也不應忽視。 山東大區(qū)的市場開發(fā)工作取得較好業(yè)績，聊城、青島、城陽超額完成發(fā)展目標；聊城、青島、城陽、煙臺、鄒平超額完成收入指標。區(qū)內各成員企業(yè)成立時間還普遍較短，運營管理經(jīng)驗欠缺，隨著用戶規(guī)模的迅速膨脹，急需加快管理人才的培養(yǎng)，提高運營管理水平；要注意對聊城公司的人員控制，降低人力資源成本；妥善處理好青島公司出現(xiàn)的采暖爐用戶退款問題；要協(xié)助城陽公司面對青島燃氣總公司、中華煤氣的競爭，做好戰(zhàn)略布局，確保市場的延續(xù)和發(fā)展；指導和協(xié)助諸城公 司完成老舊管網(wǎng)的改造，做好企業(yè)文化的深入融合，擴大市場宣傳，提高市場認同度；指導日照公司完善業(yè)務流程，提高中層管理人員的組織領導能力；指導、幫助萊陽、煙臺公司完善業(yè)務流程，進行企業(yè)文化的融合與宣傳，提高工程、運營等管理運作水平；指導鄒平公司做好市場宣傳，明確用戶定位，提高企業(yè)知名度，在開發(fā)市場的同時降低成本。 五、江蘇大區(qū)經(jīng)營管理分析 2020年度，江蘇大區(qū)各公司共完成收入 ，完成年度目標的 %；完成回款 萬元，回款率 %；年度生產(chǎn)經(jīng)營完成情況見下表。鹽城氣源問題是江蘇區(qū)域、安徽區(qū)域各公司的生命線，關系到兩區(qū)域的發(fā)展戰(zhàn)略，一定要盡早徹底解決；要協(xié)助鹽城公司協(xié)調各方關系、改善企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，促成“南北合作”的早日實現(xiàn)；指導和幫助淮安公司明確市場調研思路，提高市場開發(fā)的方法和手 段；要組織協(xié)助區(qū)域內各成員企業(yè)進行管理模式的宣傳推廣，理順業(yè)務流程和信息渠道，提升分析問題和解決問題的方法和思路；下大力氣做好區(qū)域內各企業(yè)的企業(yè)文化融合工作；要針對揚州公司經(jīng)營業(yè)績較差，指導其轉變出現(xiàn)問題從外部尋找原因和“等、靠、要”的思維慣性，認真分析查找自身因素，加快進度進行市場開發(fā)和工程建設，在 2020 年迎頭趕上；要針對淮安公司老舊管網(wǎng)較多、安全存在較多隱患的問題，直到其制定詳細有效的措施，及時整改；要針對 03 年度燃氣集團戰(zhàn)略需求較高，各公司市場發(fā)展安裝任務較大的具體情況，及時進行市場開發(fā)策略的研究和 經(jīng)驗交流，保證各企業(yè)完成燃氣集團的總體目標。蚌埠燃氣在完成初步的組織機構調整、業(yè)務流程調整后，利用外腦，積極開展 ISO9000、OHSAS18000 認證，通過認證進行管理升級；與營銷策劃公司合作，探索燃氣公司市場營銷的模式和策略；滁州、六安兩公司在成立伊始就積極進行市場開發(fā)，使項目在投資當年初見成效。新鄉(xiāng)燃氣雖然成立時間較晚，依然完成收入 萬元，完成年度目標的 %；完成回款 萬元，回款率 %；年度生產(chǎn)經(jīng)營情況見下表。 15 事故的經(jīng)驗教訓，建立健 全安全管理體系和責任制度，做好安全檢查工作，確保安全無誤；作為新成立的公司，要下大的力度進行燃氣管理模式的宣貫，保證流程順暢、制度執(zhí)行到位；新奧燃氣進入的時間不長，還未達到深入人心的程度，要做好行之有效的市場宣傳，提高市場的認同度。已簽訂合作協(xié)議未取得市場準入文件的項目有江蘇連云港項目、武進項目，浙江樂清項目，河南漯河項目、許昌項目，江西南昌項目，湖南長沙項目，廣東湛江項目，內蒙古通遼項目，安徽池州項目，同時對許多城 市進行調研和初步洽談，取得良好效果。 同時，加強與各區(qū)域協(xié)調中心、各成員企業(yè)的聯(lián)系，跟蹤經(jīng)營管理和業(yè)務進展情 況。 2020 年以來，結合管理模式的修訂和各燃氣公司的業(yè)務量，對各燃氣公司的組織機構進行了統(tǒng)一的調整、對人員配備進行了定崗定編；在此基礎上逐步完善歸納出燃氣公 司資源配置的模型，并且在制定2020 年度計劃時進行了貫徹和引用，起到了控制成本，客觀評定業(yè)績的作用； 4．在工程管理和建設方面，以場站建設為工作重心，把技術、質量、安全、設備和土建作為管理基點，理順職能部門與成員企業(yè)的業(yè)務接口關系，加強對成員企業(yè)的技術支持和監(jiān)控管理；在各項目技術質量要求高、任務重，工期緊的情況下，總體協(xié)調選址、報審、設計、施工組織、基建、設備訂購、工藝安裝、試運行和初步驗收等工作，確保按時通氣，共指導完成 11 個場站的建設工作； 5．在技術、質量管理方面，成功實施了天然氣轉換，建設了 GIS 和 SCADA 系統(tǒng)，完善了計量管理，進行了標準化建設的基礎工作，同時編寫集團控股公司信息分類編碼，指導和承擔了集團信息化工程的部分編碼規(guī)則編制工作，及時跟蹤、收集燃氣行業(yè)、各公司內部的技術信息，并匯總分析當月安全和質量動態(tài)，每月編發(fā)技術簡報；廣泛應用 CNG、 LNG 的新技術，采用非開挖定向穿越施工的新工藝，使用 PE管、 PE 被覆管及熱縮套與意大利冷纏帶補口的新材料，大力推廣了新技術、工藝、材料的應用；完善各項質量管理制度，推行氬電聯(lián)焊，提高防腐水平，加強工程監(jiān)理作，對各成員企業(yè)組織質量巡回檢查，組織召開了“八七質 量分析會議”，組織工程質量整頓、普查老舊管網(wǎng)； 6．在安全管理方面，編寫了十余種制度和工作程序，建立了安全管理組織體系，建立各成員企業(yè)安全重大隱患臺帳、建立事故搶險機制；控股公司相關部門協(xié)同作戰(zhàn)，長期組織安全檢查，并進行專項安全管理工作，對各類事故進行處理； 7．在一年的工作中不斷探索人力資源管理經(jīng)驗和工作方法，逐步規(guī)范人力資源管理程序，加強對基層系統(tǒng)的建設與管理，加大對專業(yè)人員的培養(yǎng)和考核力度，為完成人力資源管理專業(yè)化運作創(chuàng)造了條件；上半年度，在集團公司人本中心的大力支持下，共招聘和錄用了 47 名中高級管理 人員、技術人員，不僅滿足了項目急需，也為新項目的開展儲備了人才；先后對十幾個新項目進行了人力資源調研，完成了調研報告，為下一步的人力資源管理及薪酬管理工作奠定了基礎；為了使新接收公司人員盡快了解新奧，融入新奧，先后組織新公司的業(yè)務骨干到集團總部參加培訓進行融合培訓，取得了較好的培訓效果；隨著新公司的成立，根據(jù)公司薪酬制度，充分考慮當?shù)貙嶋H情況，制定工資套改方案，并對部分新公司進行了實施；配合集團項目小組進行人力資源項目工作并參與石家莊項目運作，組織基層骨干、人力資新奧燃氣控股公司 2020 年經(jīng)營管理分析報告 第 15 頁 共 19 頁 源管理員的培訓； 8．行政辦公管理。 2．安全管理工作不到位。造成事故的主要原因是因為有些公司領導漠視車輛安全管理，執(zhí)行集團車管制度不嚴、控制不力，駕駛人員思想麻痹，安全意識淡薄，不遵章守法，尚且存在酒后駕車、車速快、駕駛 技術不過關等原因。 2020 年，各公司場站建設中暴露出許多問題。 面對高速擴張、日益增加的成員企業(yè)，企業(yè)文化融化移植緩慢，稀釋嚴重，沒有建立起企業(yè)文化建設體系和傳播制度，沒有形成系統(tǒng)的傳播、融合移植模式。2020 年，燃氣集團將完成 2 個省會級城市、 8 個地級城市和 34 個好的縣級城市的開發(fā)；總體目標將確保完成銷售收入 8 億元，力爭 10 億元；完成民用戶發(fā)展 24 萬戶，安裝 19 萬戶，完成工商業(yè)戶安裝 16 萬方，實現(xiàn)燃氣銷售 8000 萬方，勞動生產(chǎn)率 30 萬元 /人。與 2020 年度相比，計劃銷售收入增長 94%。熱水器發(fā)展 8000 臺，采暖爐發(fā)展 3000 臺。 2020 年中，各公司的工程量相對較大。 在 2020 年度還新增了如下具有引導性的指標： 員工適崗率總體將達 70%；用戶密集度將達 170 戶 /公里。 三、 2020 年度經(jīng)營管理工作重點 新奧致力于成為燃氣行業(yè)領袖，因此必須針對專業(yè)化管理方面所存在的主要問題商討解決措