【正文】 西門子收購），李金水做建造行業(yè)、進出口公司客戶，“我記得一年我賣７套系統(tǒng)，平均不到兩個月就賣一套。原本李金水也有這樣的機會。有位姓廖的朋友叫他一起去做電腦打字機，他不感興趣?！薄　　　?不過，李金水從來沒有埋怨，“我一幫朋友賣多少ＰＣ到中國啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齊放。你看那么多英雄好漢，是他想做英雄嗎？被逼上梁山！”　　　　 一般來說，被收購的下場都很簡單?！薄　　　?在穿上不斷被收購的“紅舞鞋”的過程中，李金水深切感受到每個跨國公司都注重結(jié)果。香港零售行業(yè)幾乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ競爭，ＤＴＳ很小，而在歐洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系統(tǒng)?！拔覀兊谝粋€就扎進了華潤，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來沒有，突然有個叫李金水的人做起來了！”　　　　 ＮＣＲ馬上派人通過獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋區(qū)金融主管。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購，沒有一種你收購人家的經(jīng)驗?！庇捎诨堇丶易宸磳Γ钡剑玻埃埃材辏翟潞喜⒉懦鰜斫Y(jié)果?；貞洰敃r的感受，李金水說，“我從中學讀到大學，突然給一家小學收購了，那時候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購了?？蛋厥召彛模牛?，對李金水打擊很大，“我真的想離開?！庇谑?，帶著一種“負氣心理”，李金水留下來，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國總裁?！辈辉僭谕馄笸嫦氯サ睦罱鹚f，“我做了這個非常大的決定，無論是對是錯，我不介意。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排?！　殱嵐镜陌l(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”。　　有關這次合作的具體的細節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度。　　今年4月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把IT設施的管理全部外包給惠普公司。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務外包給IT公司的原因。不僅僅是寶潔公司這樣做。FESCO1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國電子企業(yè)，松下走過了85年的風雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個國家，迄今為止，松下在中國已經(jīng)成立了53家合資及獨資企業(yè)。陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗是引進先進的管理模式，當時的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評價為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大；工作業(yè)績差的，工資下降；評價低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。陳愷：隨著中國改革開放的推進，以業(yè)績作為考核評價主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國推行，因此，公司的中方職工是可以接受的。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實很難。陳愷：作為一般員工，主要評價依據(jù)是其工作業(yè)績完成情況；作為管理者，要對所管轄部門整體經(jīng)營業(yè)績負責，另外作為管理干部更重要的是要承擔對部下培養(yǎng)的責任；達到一定級別的管理干部，不但要擔負以上責任，還要與公司整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系。但任何一個跨國公司都面臨著如何把中國人培養(yǎng)成合格干部的問題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長或責任者。特稱是對員工能力資格認定的一種制度。一定層次的特稱資格代表著職工個人的能力。選考前要參加級別研修培訓，培訓前先做一個網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。整個特稱升格過程需要一年時間。　　 松下電器的用人之道我自己也走過了從新奇、學習到適應的過程。比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公。早會要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。陳愷：一個是怎樣留住人才，一個是白領壓力。根據(jù)測算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會平均退休職工的生活水平，退休金總收入達到在職期間的一定比例。本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關系嗎？陳愷：有關。這種習慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。我曾經(jīng)看過一篇報道，說百萬年薪的工作崗位適合B型和O型血的人，而遠離A型血。從這一點分析，我們并不欣賞工作12年就做到總經(jīng)理的人。而這方面外企可能就比較注重。我覺得這是讓我感特別滿足的一點，說明我在選人、用人方面是成功的?！　×硗飧鶕?jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵機制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。下面這些知名跨國企業(yè)的經(jīng)營理念和做法，無一不是他們在長期實踐中探索出來的寶貴經(jīng)驗，對于我國企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競爭力不無啟發(fā)。公司目前擁有36萬名職工，代理商分布于120多個國家，資金儲備額高達250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請出董事會，起用有多年工作經(jīng)驗、有才華的年輕人。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營成敗的關鍵。第一，職責承擔：企業(yè)職工必須忠于職守，個人利益服從于企業(yè)利益。第五，交流：企業(yè)領導與職工雙方經(jīng)?；ハ嘟涣髑闆r，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯?！　∷^“和”，指在自由坦率討論的基礎上，全體員工朝著一個目標邁進。據(jù)日本提建議活動協(xié)會一年中對全國464家企業(yè)的調(diào)查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計2353萬項，其中提建議最多的日立共提出421萬項，位居第一?！　∷^“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神?！　』萜眨耗憔褪枪尽　∮腥巳ッ绹萜展镜囊患夜S參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？”　　這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機器吹。　　“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來的，它鼓勵每個員工在自己工作的同時，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題?！　∝S田：毛巾干了還要擠　　“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。　　東京電氣：理想目標　　日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設定“理想成本”，即在工廠機器設備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟效益的成本水平。去年，有20%曾在公司內(nèi)部進行了工作調(diào)換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。 但日本大企業(yè)中，也并不都是行動遲緩的巨人。此項改革宣布后，立刻在日本經(jīng)濟界引發(fā)震動，富士通面臨的壓力很大。其主要內(nèi)容包括：引進目標管理、設定評價制度與收入相聯(lián)系。此項制度實施近10年來，也有員工因沒達到工作目標而遭受懲罰，但是大部分人在制定工作目標后都會努力工作，完成任務后獲得加薪或升職。富士通將按資歷劃分等級的做法改為以職責判定等級的制度，不再以學歷和年齡進行管理，主張取得顯著成績的人員應該晉升快，加強職責評價與報酬的聯(lián)系。不過，富士通能夠引領日本企業(yè)變革之風，與其自身強烈的危機感有關。 這些變革為富士通帶來了活力，進而提高了企業(yè)的競爭力。比如，富士通的人員本土化的策略就很成功，有很多高級職位是由中國員工擔任的。 2000年之后，世界IT和通信產(chǎn)業(yè)陷入低谷。秋草直之曾經(jīng)抱怨說：“如今很難看到20世紀60年代日本人創(chuàng)業(yè)時那種奮發(fā)向上的精神了，優(yōu)裕的日子磨去人們的上進心，這才是今天日本最大的頑疾。該評選活動是由哈佛商業(yè)評論以及全球著名的咨詢公司翰威特（Hewitt）聯(lián)合舉辦，中國地區(qū)的68家公司，共18,714名員工參加了本次調(diào)查研究。中國留學生專業(yè)人才受到日本大企業(yè)青睞。 有關人士認為，中國留學生中的專業(yè)人材之所以不受日本經(jīng)濟不景氣的影響，能夠受到大企業(yè)的青睞，有兩個方面的原因：一是受日本企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的影響，大多數(shù)大企業(yè)轉(zhuǎn)向中國市場；二是根據(jù)歐美企業(yè)在中國成功經(jīng)驗，打進中國的外資企業(yè)，要想在市場上有競爭力，必須雇用既了解本國情況，又熟悉中國環(huán)境的中國留學生。在招聘時， IBM公司只會對候選人的技能和素質(zhì)進行考核，至于候選人的種族、性別、年齡和身體狀況（是否有殘疾）等不會成為候選人是否被聘用的考慮因素。 “我們要給所有的人平等的機會，不歧視的第一條就是要有相同的標準。 兩年來，共有10多名殘疾人進入IBM工作。 摘自《中國青年》平安保險“洋人才”戰(zhàn)略中國平安保險股份有限公司最早在同行中引進海外高級管理與技術人才，組建了一支保險產(chǎn)品設計、投資理財管理及服務的高水準專業(yè)人才隊伍。然而對于一家新成立的綜合性、股份制保險公司，平安該如何在市場上生存？如何提升在業(yè)界的經(jīng)營管理水平，進而帶動整個中國保險業(yè)層次的提升？當時惟一能夠借鑒的只是PICC，可PICC是在中國傳統(tǒng)經(jīng)濟模式上建立起來的國有保險公司，這對平安來說，顯然是難以滿足創(chuàng)新的“胃口”的。 　　這些“洋人才”最初的角色就是顧問，如某某部門、某某項目的顧問，不擔任具體的實職；后來，公司感到，如果僅僅是花錢給“洋人才”以顧問的角色，對企業(yè)的提升顯得力度不夠——請來的人擔當?shù)慕巧吘怪皇且粋€顧問，他提出的問題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國人都有一個習慣的做法，即以“中國國情”為由，很自然地否定“洋顧問”提出的一些很有價值的建議，而引才的成本還會照樣支付，這種引才的方式隨著時間的推移越來越不適用。這是很關鍵的，往往一個經(jīng)營理念，可以使一個企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。 　　其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢。 　　通過以上三個方面，再來推算平安這些年來經(jīng)營的業(yè)績情況（見附表），可以看出平安公司的業(yè)務規(guī)模和利潤的增長是相當可觀的。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場化了的“洋人才”來了，會通過他的經(jīng)驗與專業(yè)技術的發(fā)揮，對企業(yè)有所裨益的。　　他們宣布的計劃是，ASB在當時的5000名員工的基礎上將在3年內(nèi)擴張到6500人，新招募的員工將絕大多數(shù)是研發(fā)人員，現(xiàn)在的2100名研發(fā)人員將在3年后達到3500人?！钡坏?個月，已經(jīng)事實上被中國電信運營商大幅度減少資本開支拖得筋疲力盡的設備制造商，終于顯出疲態(tài)。可以說，市場的萎縮超過了每個人的預計，因此ASB和其他電信設備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn)”?！　　拔覀儠Χㄒ淮髩K目標進去，根據(jù)這個目標人群采取不同的策略，我們要說服他們離開公司，”袁欣告訴記者，“對于被要求離開的人既保護了他的面子，又給了他很好的補償，這比強制裁員要好得多?！　≡谠揽磥?，整個行業(yè)的大衰退就像一場瘟疫一樣，首先是從美國的中小上市公司開始，然后蔓延到美國大的電信運營商，而總是慢半拍的歐洲電信運營商接著應聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運營商，中國市場在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無疑問，在這個產(chǎn)業(yè)中，我們正面對的困難比過去的二十年都更嚴峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說?！　　斑@一輪中國電信市場的競爭已經(jīng)是低價的惡性競爭。　　從正式宣布合并開始，ASB的整合已經(jīng)進行了三個階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進行了無數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來是希望在三個月的時間內(nèi)完成這一個過程?！　∨c此次“自愿離職計劃”相對應的是，ASB因應市場萎縮積極地進行戰(zhàn)略調(diào)整。在9月份中國電信在全國力推ADSL寬帶上網(wǎng)時，阿爾卡特已經(jīng)是中國電信最大的ADSL設備提供商?！　∨c華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國家覓食的其他國內(nèi)企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹作為依靠。　　就像兩個人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰調(diào)整得快，誰采取得措施及時，誰就可能率先走出困境”?！　←溈襄a整合制度”顧解釋說。 　　平安為了解決人力資源制度問題，嘗試過很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒有實際運作的經(jīng)驗，只抓到些皮毛。麥肯錫項目人員認為平安的制度整合有問題。再就是強調(diào)考核和活力，使每個人都有壓力和動力。張子欣雖然后來由麥肯特加盟平安，但主攻電子商務?！　　斑@個體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性?！拔覀儸F(xiàn)在就是要把它架構(gòu)成一個完整的體系。 “挖角”是顧敏慎與記者談話中經(jīng)常出現(xiàn)的一個詞?！　嶋H上平安的發(fā)展過程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓師、信息主管等約有20多個外籍人士。顧說平安去年為了護角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。陳曾經(jīng)是哈佛大學心理學家麥里克蘭（勝任素質(zhì)的創(chuàng)立者）的學生，來幫助平安建立以勝任素質(zhì)方法為基礎的管理人員選拔和發(fā)展的體系。陳為強調(diào)他的工作是把前面麥肯錫和惠悅的工作成果進行了有機的結(jié)合，并且?guī)椭桨灿行嵤！　　氨热缥覀內(nèi)舾赡旰笮枰?00個經(jīng)理，現(xiàn)在就要開始培養(yǎng)，除去要淘汰的名額，現(xiàn)在大概要培養(yǎng)400名左右。但顧始終強調(diào)在這個過程中沒有什么秘訣，就是一個整合的過程，績效考核、淘汰、升遷、獎勵、培訓?！鳖櫿f，平安目前整個HR的核心就是勝任素質(zhì)，所有的工作都是為了培養(yǎng)出勝任素質(zhì)標本的經(jīng)理，他希望在兩三年內(nèi)把它內(nèi)化到每個員工心里成為一套系統(tǒng)，夯實人力資源的“墻角”?！　↓堯v計劃”顧說引進這些人才的出發(fā)點是要充實到2800個營業(yè)部，引進非本地人才主要不是要他來做保險，而是把二三十年的國際公司的正規(guī)的、先進的保險銷售方法和管理經(jīng)驗的種子帶過來。最初，在平安引進的第一位外籍員工、臺灣人黃宜庚的倡導下，平安開始實施引進外籍員工的“飛雁計劃”，聘請100多名臺灣籍員工擔任平安營業(yè)部經(jīng)理。顧敏慎承認，平安還是有一些國有企業(yè)的影子，比如形式主義