【正文】 西門子收購(gòu)），李金水做建造行業(yè)、進(jìn)出口公司客戶，“我記得一年我賣７套系統(tǒng)，平均不到兩個(gè)月就賣一套。原本李金水也有這樣的機(jī)會(huì)。有位姓廖的朋友叫他一起去做電腦打字機(jī)，他不感興趣?！薄　　　?不過(guò)，李金水從來(lái)沒(méi)有埋怨，“我一幫朋友賣多少ＰＣ到中國(guó)啊，ＡＳＴ、ＮＥＣ、ＩＢＭ，那真是百花齊放。你看那么多英雄好漢，是他想做英雄嗎？被逼上梁山！”　　　　 一般來(lái)說(shuō)，被收購(gòu)的下場(chǎng)都很簡(jiǎn)單?！薄　　　?在穿上不斷被收購(gòu)的“紅舞鞋”的過(guò)程中，李金水深切感受到每個(gè)跨國(guó)公司都注重結(jié)果。香港零售行業(yè)幾乎只有ＩＣＬ和ＤＴＳ競(jìng)爭(zhēng)，ＤＴＳ很小，而在歐洲，很多零售商用的是ＩＣＬ的系統(tǒng)?！拔覀兊谝粋€(gè)就扎進(jìn)了華潤(rùn)，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來(lái)沒(méi)有，突然有個(gè)叫李金水的人做起來(lái)了！”　　　　 ＮＣＲ馬上派人通過(guò)獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋區(qū)金融主管。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購(gòu)，沒(méi)有一種你收購(gòu)人家的經(jīng)驗(yàn)?！庇捎诨堇丶易宸磳?duì)，直到２００２年５月合并才出來(lái)結(jié)果?；貞洰?dāng)時(shí)的感受，李金水說(shuō)，“我從中學(xué)讀到大學(xué)，突然給一家小學(xué)收購(gòu)了，那時(shí)候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購(gòu)了。康柏收購(gòu)ＤＥＣ，對(duì)李金水打擊很大，“我真的想離開?！庇谑牵瑤е环N“負(fù)氣心理”，李金水留下來(lái)，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國(guó)總裁?！辈辉僭谕馄笸嫦氯サ睦罱鹚f(shuō)，“我做了這個(gè)非常大的決定，無(wú)論是對(duì)是錯(cuò)，我不介意。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排?！　殱嵐镜陌l(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進(jìn)行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”?！　∮嘘P(guān)這次合作的具體的細(xì)節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度?！　〗衲?月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。不僅僅是寶潔公司這樣做。FESCO1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國(guó)電子企業(yè)，松下走過(guò)了85年的風(fēng)雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個(gè)國(guó)家，迄今為止，松下在中國(guó)已經(jīng)成立了53家合資及獨(dú)資企業(yè)。陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗(yàn)是引進(jìn)先進(jìn)的管理模式，當(dāng)時(shí)的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻(xiàn)工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評(píng)價(jià)為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績(jī)優(yōu)秀的，工資增長(zhǎng)幅度加大；工作業(yè)績(jī)差的，工資下降；評(píng)價(jià)低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。陳愷：隨著中國(guó)改革開放的推進(jìn)，以業(yè)績(jī)作為考核評(píng)價(jià)主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國(guó)推行，因此，公司的中方職工是可以接受的。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實(shí)很難。陳愷：作為一般員工，主要評(píng)價(jià)依據(jù)是其工作業(yè)績(jī)完成情況；作為管理者，要對(duì)所管轄部門整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，另外作為管理干部更重要的是要承擔(dān)對(duì)部下培養(yǎng)的責(zé)任；達(dá)到一定級(jí)別的管理干部，不但要擔(dān)負(fù)以上責(zé)任，還要與公司整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系。但任何一個(gè)跨國(guó)公司都面臨著如何把中國(guó)人培養(yǎng)成合格干部的問(wèn)題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長(zhǎng)或責(zé)任者。特稱是對(duì)員工能力資格認(rèn)定的一種制度。一定層次的特稱資格代表著職工個(gè)人的能力。選考前要參加級(jí)別研修培訓(xùn)，培訓(xùn)前先做一個(gè)網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。整個(gè)特稱升格過(guò)程需要一年時(shí)間?！　? 松下電器的用人之道我自己也走過(guò)了從新奇、學(xué)習(xí)到適應(yīng)的過(guò)程。比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公。早會(huì)要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會(huì)，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。陳愷：一個(gè)是怎樣留住人才，一個(gè)是白領(lǐng)壓力。根據(jù)測(cè)算，我們希望松下電器職工退休以后，他們的生活水平能夠高于社會(huì)平均退休職工的生活水平，退休金總收入達(dá)到在職期間的一定比例。本網(wǎng)：這種壓力跟日本企業(yè)自身有關(guān)系嗎？陳愷：有關(guān)。這種習(xí)慣的養(yǎng)成已經(jīng)使我融入了松下的企業(yè)文化之中。我曾經(jīng)看過(guò)一篇報(bào)道，說(shuō)百萬(wàn)年薪的工作崗位適合B型和O型血的人，而遠(yuǎn)離A型血。從這一點(diǎn)分析，我們并不欣賞工作12年就做到總經(jīng)理的人。而這方面外企可能就比較注重。我覺(jué)得這是讓我感特別滿足的一點(diǎn)，說(shuō)明我在選人、用人方面是成功的。　　另外根據(jù)變化的環(huán)境不斷創(chuàng)新，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的職工激勵(lì)機(jī)制，也是人力資源管理工作的重要內(nèi)容之一。下面這些知名跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和做法，無(wú)一不是他們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中探索出來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我國(guó)企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不無(wú)啟發(fā)。公司目前擁有36萬(wàn)名職工，代理商分布于120多個(gè)國(guó)家，資金儲(chǔ)備額高達(dá)250多億馬克，可謂實(shí)力雄厚，所向無(wú)敵。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請(qǐng)出董事會(huì)，起用有多年工作經(jīng)驗(yàn)、有才華的年輕人。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。第一，職責(zé)承擔(dān)：企業(yè)職工必須忠于職守，個(gè)人利益服從于企業(yè)利益。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)?；ハ嘟涣髑闆r，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯(cuò)。　　所謂“和”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體員工朝著一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。據(jù)日本提建議活動(dòng)協(xié)會(huì)一年中對(duì)全國(guó)464家企業(yè)的調(diào)查，職工對(duì)本企業(yè)提出的各種建議總計(jì)2353萬(wàn)項(xiàng)，其中提建議最多的日立共提出421萬(wàn)項(xiàng)，位居第一。　　所謂“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭(zhēng)取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。　　惠普：你就是公司　　有人去美國(guó)惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時(shí)熱得滿頭大汗，便問(wèn)他：“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機(jī)器吹？”　　這位工人回答說(shuō)，機(jī)器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機(jī)器吹?！　　班徸涝瓌t”也是惠普公司首先提出來(lái)的，它鼓勵(lì)每個(gè)員工在自己工作的同時(shí)，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題?！　∝S田：毛巾干了還要擠　　“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。　　東京電氣：理想目標(biāo)　　日本東京電氣公司獨(dú)具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設(shè)定“理想成本”，即在工廠機(jī)器設(shè)備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的成本水平。去年，有20%曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換，這個(gè)做法讓公司的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。公司里還設(shè)有獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人與集體的專項(xiàng)獎(jiǎng)金。 但日本大企業(yè)中，也并不都是行動(dòng)遲緩的巨人。此項(xiàng)改革宣布后，立刻在日本經(jīng)濟(jì)界引發(fā)震動(dòng)，富士通面臨的壓力很大。其主要內(nèi)容包括：引進(jìn)目標(biāo)管理、設(shè)定評(píng)價(jià)制度與收入相聯(lián)系。此項(xiàng)制度實(shí)施近10年來(lái)，也有員工因沒(méi)達(dá)到工作目標(biāo)而遭受懲罰，但是大部分人在制定工作目標(biāo)后都會(huì)努力工作，完成任務(wù)后獲得加薪或升職。富士通將按資歷劃分等級(jí)的做法改為以職責(zé)判定等級(jí)的制度，不再以學(xué)歷和年齡進(jìn)行管理，主張取得顯著成績(jī)的人員應(yīng)該晉升快，加強(qiáng)職責(zé)評(píng)價(jià)與報(bào)酬的聯(lián)系。不過(guò)，富士通能夠引領(lǐng)日本企業(yè)變革之風(fēng)，與其自身強(qiáng)烈的危機(jī)感有關(guān)。 這些變革為富士通帶來(lái)了活力，進(jìn)而提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。比如，富士通的人員本土化的策略就很成功，有很多高級(jí)職位是由中國(guó)員工擔(dān)任的。 2000年之后，世界IT和通信產(chǎn)業(yè)陷入低谷。秋草直之曾經(jīng)抱怨說(shuō)：“如今很難看到20世紀(jì)60年代日本人創(chuàng)業(yè)時(shí)那種奮發(fā)向上的精神了，優(yōu)裕的日子磨去人們的上進(jìn)心，這才是今天日本最大的頑疾。該評(píng)選活動(dòng)是由哈佛商業(yè)評(píng)論以及全球著名的咨詢公司翰威特（Hewitt）聯(lián)合舉辦，中國(guó)地區(qū)的68家公司，共18,714名員工參加了本次調(diào)查研究。中國(guó)留學(xué)生專業(yè)人才受到日本大企業(yè)青睞。 有關(guān)人士認(rèn)為，中國(guó)留學(xué)生中的專業(yè)人材之所以不受日本經(jīng)濟(jì)不景氣的影響，能夠受到大企業(yè)的青睞，有兩個(gè)方面的原因：一是受日本企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換的影響，大多數(shù)大企業(yè)轉(zhuǎn)向中國(guó)市場(chǎng)；二是根據(jù)歐美企業(yè)在中國(guó)成功經(jīng)驗(yàn)，打進(jìn)中國(guó)的外資企業(yè)，要想在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，必須雇用既了解本國(guó)情況，又熟悉中國(guó)環(huán)境的中國(guó)留學(xué)生。在招聘時(shí)， IBM公司只會(huì)對(duì)候選人的技能和素質(zhì)進(jìn)行考核，至于候選人的種族、性別、年齡和身體狀況（是否有殘疾）等不會(huì)成為候選人是否被聘用的考慮因素。 “我們要給所有的人平等的機(jī)會(huì)，不歧視的第一條就是要有相同的標(biāo)準(zhǔn)。 兩年來(lái)，共有10多名殘疾人進(jìn)入IBM工作。 摘自《中國(guó)青年》平安保險(xiǎn)“洋人才”戰(zhàn)略中國(guó)平安保險(xiǎn)股份有限公司最早在同行中引進(jìn)海外高級(jí)管理與技術(shù)人才，組建了一支保險(xiǎn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、投資理財(cái)管理及服務(wù)的高水準(zhǔn)專業(yè)人才隊(duì)伍。然而對(duì)于一家新成立的綜合性、股份制保險(xiǎn)公司，平安該如何在市場(chǎng)上生存？如何提升在業(yè)界的經(jīng)營(yíng)管理水平，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)中國(guó)保險(xiǎn)業(yè)層次的提升？當(dāng)時(shí)惟一能夠借鑒的只是PICC，可PICC是在中國(guó)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)模式上建立起來(lái)的國(guó)有保險(xiǎn)公司，這對(duì)平安來(lái)說(shuō)，顯然是難以滿足創(chuàng)新的“胃口”的。 　　這些“洋人才”最初的角色就是顧問(wèn)，如某某部門、某某項(xiàng)目的顧問(wèn)，不擔(dān)任具體的實(shí)職；后來(lái)，公司感到，如果僅僅是花錢給“洋人才”以顧問(wèn)的角色，對(duì)企業(yè)的提升顯得力度不夠——請(qǐng)來(lái)的人擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧吘怪皇且粋€(gè)顧問(wèn)，他提出的問(wèn)題，公司管理層可采納，也可不采納，尤其是中國(guó)人都有一個(gè)習(xí)慣的做法，即以“中國(guó)國(guó)情”為由，很自然地否定“洋顧問(wèn)”提出的一些很有價(jià)值的建議，而引才的成本還會(huì)照樣支付，這種引才的方式隨著時(shí)間的推移越來(lái)越不適用。這是很關(guān)鍵的，往往一個(gè)經(jīng)營(yíng)理念，可以使一個(gè)企業(yè)興旺，也可以使其衰落直至消亡。 　　其次，從管理的架構(gòu)與管理的流程去看待和挖掘“洋人才”的優(yōu)勢(shì)。 　　通過(guò)以上三個(gè)方面，再來(lái)推算平安這些年來(lái)經(jīng)營(yíng)的業(yè)績(jī)情況（見附表），可以看出平安公司的業(yè)務(wù)規(guī)模和利潤(rùn)的增長(zhǎng)是相當(dāng)可觀的。這都是花了人民幣的，一定要求物有所值；職業(yè)化、市場(chǎng)化了的“洋人才”來(lái)了，會(huì)通過(guò)他的經(jīng)驗(yàn)與專業(yè)技術(shù)的發(fā)揮，對(duì)企業(yè)有所裨益的。　　他們宣布的計(jì)劃是，ASB在當(dāng)時(shí)的5000名員工的基礎(chǔ)上將在3年內(nèi)擴(kuò)張到6500人，新招募的員工將絕大多數(shù)是研發(fā)人員，現(xiàn)在的2100名研發(fā)人員將在3年后達(dá)到3500人?！钡坏?個(gè)月，已經(jīng)事實(shí)上被中國(guó)電信運(yùn)營(yíng)商大幅度減少資本開支拖得筋疲力盡的設(shè)備制造商，終于顯出疲態(tài)。可以說(shuō)，市場(chǎng)的萎縮超過(guò)了每個(gè)人的預(yù)計(jì)，因此ASB和其他電信設(shè)備制造商一樣面臨著挑戰(zhàn)”?！　　拔覀儠?huì)圈定一大塊目標(biāo)進(jìn)去，根據(jù)這個(gè)目標(biāo)人群采取不同的策略，我們要說(shuō)服他們離開公司，”袁欣告訴記者，“對(duì)于被要求離開的人既保護(hù)了他的面子，又給了他很好的補(bǔ)償，這比強(qiáng)制裁員要好得多?！　≡谠揽磥?lái)，整個(gè)行業(yè)的大衰退就像一場(chǎng)瘟疫一樣，首先是從美國(guó)的中小上市公司開始，然后蔓延到美國(guó)大的電信運(yùn)營(yíng)商，而總是慢半拍的歐洲電信運(yùn)營(yíng)商接著應(yīng)聲而倒，現(xiàn)在中招的是亞洲的電信運(yùn)營(yíng)商，中國(guó)市場(chǎng)在這一輪沖擊波中也未能幸免于難，“毫無(wú)疑問(wèn)，在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中，我們正面對(duì)的困難比過(guò)去的二十年都更嚴(yán)峻”，楊安卓在《致全體員工的信》中說(shuō)?！　　斑@一輪中國(guó)電信市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)是低價(jià)的惡性競(jìng)爭(zhēng)?！　恼叫己喜㈤_始，ASB的整合已經(jīng)進(jìn)行了三個(gè)階段：從合資雙方簽訂備忘錄到正式掛牌以前，從去年11月份到今年5月份雙方進(jìn)行了無(wú)數(shù)的談判，制定了一系列的法律文本和公司章程，“這時(shí)候公司很不穩(wěn)定”，而袁欣原來(lái)是希望在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成這一個(gè)過(guò)程。　　與此次“自愿離職計(jì)劃”相對(duì)應(yīng)的是，ASB因應(yīng)市場(chǎng)萎縮積極地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。在9月份中國(guó)電信在全國(guó)力推ADSL寬帶上網(wǎng)時(shí)，阿爾卡特已經(jīng)是中國(guó)電信最大的ADSL設(shè)備提供商?！　∨c華為、中興通訊等到GDP偏低的發(fā)展中國(guó)家覓食的其他國(guó)內(nèi)企業(yè)不同的是，ASB有阿爾卡特這棵大樹作為依靠?！　【拖駜蓚€(gè)人在叢林里面遇到老虎一樣，跑得慢的人總會(huì)被老虎吃掉，袁欣斷言，“誰(shuí)調(diào)整得快，誰(shuí)采取得措施及時(shí)，誰(shuí)就可能率先走出困境”?！　←溈襄a整合制度”顧解釋說(shuō)。 　　平安為了解決人力資源制度問(wèn)題，嘗試過(guò)很多辦法，在考核方面試用了很多種管理方法，諸如360度考核方式、XY理論、情境管理等都嘗試了，“但由于沒(méi)有實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，只抓到些皮毛。麥肯錫項(xiàng)目人員認(rèn)為平安的制度整合有問(wèn)題。再就是強(qiáng)調(diào)考核和活力，使每個(gè)人都有壓力和動(dòng)力。張子欣雖然后來(lái)由麥肯特加盟平安，但主攻電子商務(wù)?！　　斑@個(gè)體系在一定程度上激發(fā)了員工的積極性?！拔覀儸F(xiàn)在就是要把它架構(gòu)成一個(gè)完整的體系。 “挖角”是顧敏慎與記者談話中經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)詞?！　?shí)際上平安的發(fā)展過(guò)程中，“挖角”也起了很大的作用，目前在平安的高層管理者中，從CFO到首席精算師、培訓(xùn)師、信息主管等約有20多個(gè)外籍人士。顧說(shuō)平安去年為了護(hù)角，平安的平均薪酬加了百分之二三十。陳曾經(jīng)是哈佛大學(xué)心理學(xué)家麥里克蘭（勝任素質(zhì)的創(chuàng)立者）的學(xué)生，來(lái)幫助平安建立以勝任素質(zhì)方法為基礎(chǔ)的管理人員選拔和發(fā)展的體系。陳為強(qiáng)調(diào)他的工作是把前面麥肯錫和惠悅的工作成果進(jìn)行了有機(jī)的結(jié)合，并且?guī)椭桨灿行?shí)施?！　　氨热缥覀?nèi)舾赡旰笮枰?00個(gè)經(jīng)理，現(xiàn)在就要開始培養(yǎng)，除去要淘汰的名額，現(xiàn)在大概要培養(yǎng)400名左右。但顧始終強(qiáng)調(diào)在這個(gè)過(guò)程中沒(méi)有什么秘訣，就是一個(gè)整合的過(guò)程，績(jī)效考核、淘汰、升遷、獎(jiǎng)勵(lì)、培訓(xùn)。”顧說(shuō)，平安目前整個(gè)HR的核心就是勝任素質(zhì)，所有的工作都是為了培養(yǎng)出勝任素質(zhì)標(biāo)本的經(jīng)理，他希望在兩三年內(nèi)把它內(nèi)化到每個(gè)員工心里成為一套系統(tǒng)，夯實(shí)人力資源的“墻角”?！　↓堯v計(jì)劃”顧說(shuō)引進(jìn)這些人才的出發(fā)點(diǎn)是要充實(shí)到2800個(gè)營(yíng)業(yè)部，引進(jìn)非本地人才主要不是要他來(lái)做保險(xiǎn)，而是把二三十年的國(guó)際公司的正規(guī)的、先進(jìn)的保險(xiǎn)銷售方法和管理經(jīng)驗(yàn)的種子帶過(guò)來(lái)。最初，在平安引進(jìn)的第一位外籍員工、臺(tái)灣人黃宜庚的倡導(dǎo)下，平安開始實(shí)施引進(jìn)外籍員工的“飛雁計(jì)劃”，聘請(qǐng)100多名臺(tái)灣籍員工擔(dān)任平安營(yíng)業(yè)部經(jīng)理。顧敏慎承認(rèn)，平安還是有一些國(guó)有企業(yè)的影子，比如形式主義