【正文】 ＣＬ的老板建議：“你給我一個機會，成立一個新的零售業(yè)部門，我當經(jīng)理?！崩习褰邮芰?，李金水去英國培訓，然后回到香港，不到半年就把第一套系統(tǒng)賣給了ＩＣＬ最大的一個客戶——華潤集團。那時候，華潤集團有個百貨公司剛剛成立?！拔覀兊谝粋€就扎進了華潤，把人家嚇了一跳，ＩＣＬ在香港從來沒有，突然有個叫李金水的人做起來了！”　　　　 ＮＣＲ馬上派人通過獵頭公司，找到李金水，“別把ＩＣＬ養(yǎng)大，那太麻煩了。”ＮＣＲ在香港的一個零售業(yè)總經(jīng)理，半年內(nèi)就要回歐洲，讓李金水來接他的位子。后來，ＮＣＲ把零售部、金融財務(wù)部、政府等合并為金融和非金融兩個部門，由李金水負責后者。ＮＣＲ給了李金水很多培訓和機會，那時馬來西亞做得不太好，就把他調(diào)過去做金融。１９９４年回到香港，李金水已是ＮＣＲ太平洋區(qū)金融主管。一年后，ＡＴ＆Ｔ收購了ＮＣＲ，李金水在其間去了天騰，仍然做金融、銀行客戶?！　　　?在接受記者采訪時，李金水指著美國《商業(yè)周刊》上的惠普ＣＥＯ卡麗的照片淡淡地說：“當時她被ＡＴ＆Ｔ派過去看ＮＣＲ內(nèi)部的運作?！彼麤]有談及后來與卡麗打過哪些交道。最讓李金水感到遺憾的是，“幾乎每次都是自己的公司給人家收購，沒有一種你收購人家的經(jīng)驗。一般來說，被收購的下場都很簡單?！薄　　　?沒有可能一個人在６年內(nèi)４次被收購，每一次收購都要重新洗牌?！　　　?去年聽到惠普要收購康柏的消息時，李金水的第一反應(yīng)是：“別這樣搞了，我真的受不了了?！庇捎诨堇丶易宸磳?，直到２００２年５月合并才出來結(jié)果?！叭绻缓喜?，我不會走，但是今年１月我看大勢已去，所以根本沒等公司公布就走了?！彪x開后，李金水在馬來西亞休息了兩周，“我不停地思考，最后同意說我退休了，我在跨國企業(yè)的職業(yè)生涯畫上了一個句號?！薄　　　?１９９７年康柏收購天騰，一路賣大型機的李金水“做了兩年又給人家收購，心里很不舒服”?；貞洰敃r的感受，李金水說，“我從中學讀到大學，突然給一家小學收購了，那時候康柏是什么公司我還不知道，我只知道ＰＣ把我收購了。所以說我的第一印象是他們收購我干嘛？”　　　　 雖然李金水不再是大中國區(qū)總裁，只是康柏旗下的天騰產(chǎn)品部經(jīng)理，但雙方還獨立運作，“對我來說，只不過是換了一個老板。到１９９８年ＤＥＣ進來，那就亂套了。一家企業(yè)怎么受得了不停地改？”在ＩＴ歷史上，大部分技術(shù)好的公司，都死在沒有技術(shù)的公司手上?？蛋厥召彛模牛?，對李金水打擊很大，“我真的想離開?！蹦菚r候李金水被降了兩級，所有高的職位都給了康柏和ＤＥＣ，天騰的員工被視為低等民族?！霸诼殬I(yè)生涯中，我從來沒有遇到這么傷心的一個日子。”　　　　 李金水很感激一個曾經(jīng)做代理的朋友，他說：“這么多年，你離開ＮＣＲ，去了天騰，ＤＥＣ再合并你又離開，如果每次合并你都要做逃兵的話，你要逃多少次呢？如果真有本事，你還有機會上去?！庇谑牵瑤е环N“負氣心理”，李金水留下來，“重新部署，兩年后（２００１年１月）我重新又做到康柏中國總裁?！薄　　　?李金水坦承，“我留在康柏，只是為了證明這一點。這次惠普收購康柏，我也可以留下來，再戰(zhàn)，但我年紀不輕了。而且，我為什么要證明？”他連連搖頭，“我的命運真苦，沒有可能一個人在６年內(nèi)４次（被收購），每一次收購都要重新洗牌?！辈辉僭谕馄笸嫦氯サ睦罱鹚f，“我做了這個非常大的決定，無論是對是錯，我不介意。寶潔人力資源BPO五億美元包給IBM200394 11:35:02中人網(wǎng)美國東部時間9月1日(北京時間9月2日)消息，寶潔公司最終決定與IBM公司簽訂BPO(商業(yè)處理外包)合同。這項合同將向公司的雇員提供人力資源服務(wù)。 　　IBM的發(fā)言人James Sciales稱，在過去的幾周內(nèi)，寶潔公司一直希望與IBM公司達成一項正式而長期的戰(zhàn)略服務(wù)協(xié)議。作為合同的一部分，IBM將為寶潔公司提供賠償金、薪水、員工工作重新分配和旅行的安排。James Sciales不愿意向外界透露有關(guān)合同的期限和合同的總價值。　　寶潔公司的發(fā)言人Damon Jones稱，公司之所以將這些商業(yè)功能以低價外包給IBM，是因為，公司意圖將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組。寶潔公司將有更充足的精力致力開發(fā)核心的業(yè)務(wù)?！　殱嵐镜陌l(fā)言人稱，公司也和Accenturet和Convergys公司進行了談判，但是，唯有IBM獲得了寶潔公司的“繡球”。這主要是IBM的財政條款以及高效率的服務(wù)讓寶潔公司感到心怡。IBM有足夠的能力在業(yè)務(wù)上創(chuàng)新。寶潔公司認為公司早晚會在這一點上，沾IBM的許多光?！　∮嘘P(guān)這次合作的具體的細節(jié)，兩家公司均是保密的態(tài)度。但是根據(jù)美聯(lián)社的一個分析家估計，寶潔與IBM的合同期將長達5年到10年，總價值可能在5億美元左右?！　ones稱，寶潔公司預測公司將有700名員工轉(zhuǎn)向IBM。他同時希望IBM與寶潔的合同最好在幾周之內(nèi)正式簽訂下來，而不是幾個月的時間內(nèi)?！　〗衲?月份，寶潔公司曾經(jīng)稱，公司將把IT設(shè)施的管理全部外包給惠普公司。與惠普公司的合同期為10年，總價值為30億美元。同時，發(fā)言人稱，當時，寶潔公司與惠普還有三個其它長達12個月的外包合同?！　≡诘湫偷腂PO外包合同中，許多的功能并不是以商務(wù)為重點，而是IT為重點的。這也就是寶潔公司將這些業(yè)務(wù)外包給IT公司的原因。　　根據(jù)Gartner公司的調(diào)查，人力資源是企業(yè)喜歡外包的一塊商務(wù)領(lǐng)域。今年6月份，Gartner預測今年的人力資源BPO外包總價值，將高達460億美元，比2002年增長18%。Gartner公司預測，2004年，人力資源BPO外包總價值，將達到510億美元，增長勢頭十分強勁。不僅僅是寶潔公司這樣做。IBM負責波音在全球范圍內(nèi)的語音通信網(wǎng)絡(luò)。松下電器：改革，從工資開始200394 11:31:49FESCO陳艷敏1918年，松下幸之助在日本大阪創(chuàng)辦了松下電氣器具制作所（松下電器的前身），從開始生產(chǎn)燈泡插座，到目前成為世界著名的綜合型跨國電子企業(yè)，松下走過了85年的風雨歷程，其大大小小的企業(yè)遍布全球40多個國家，迄今為止，松下在中國已經(jīng)成立了53家合資及獨資企業(yè)。9月2日，松下電器（中國）有限公司9周年社慶之際，我們采訪了松下（中國）人事總務(wù)中心部長陳愷，讓我們從人事的角度，領(lǐng)略一下松下80多年的文化底蘊以及松下（中國）不同尋常的變革之路。 打破年功序列，調(diào)整特稱升格制本網(wǎng)：2001年松下出現(xiàn)的80多年來的首次全社虧損，迫使松下開始反思管理方面的問題，松下在人事政策方面作了哪些調(diào)整和改革？陳愷：90年代松下的管理經(jīng)驗是引進先進的管理模式，當時的工資結(jié)構(gòu)分為四塊：年齡工資、崗位工資、能力貢獻工資以及職務(wù)工資，這四塊工資都是與職工不同階段的需求相聯(lián)系的，比如根據(jù)員工不同年齡段的生存要求，特別設(shè)立了年齡工資，以保證員工的基本生活需要。這種思維方式充分體現(xiàn)了人性化，畢竟松下是日本企業(yè)里實行終身雇用制的代表之一。當大學生畢業(yè)參加工作，公司就為他設(shè)計了一個年齡工資曲線：二十來歲消費需求較少，工資福利上升緩慢；二十七八歲結(jié)婚生子，需求加大，薪資相應(yīng)加大；三十多歲經(jīng)驗?zāi)芰_到頂點，薪資也達到頂點；40以后又會逐漸下降。這就是松下多少年總結(jié)出來的年功序列薪資體系，它在松下的歷史發(fā)展過程中起到了穩(wěn)定職工隊伍的作用，也是松下能做到終身雇用制的原因之一。隨著社會的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、技術(shù)水平和職工的觀念都發(fā)生了巨大的變化，多年形成的年功序列工資體系下過高的人件費支出給松下造成沉重負擔，當公司意識到這個問題之后，松下在人事制度方面著手改革。歐美企業(yè)常常大批裁員，但松下并沒有這么做。根據(jù)企業(yè)的情況，松下在日本本土實行提前退休制度，同時在中國推行了更為大膽的人事制度改革，打破具有80多年歷史的年功序列工資體系，取消年齡工資和能力貢獻工資，在保留崗位工資和職務(wù)工資的同時，加大獎勵力度，轉(zhuǎn)變工資支付觀念，注重個人能力和貢獻。本網(wǎng)：現(xiàn)在的獎金是否還是跟過去的能力貢獻工資一樣？陳愷：不一樣。能力貢獻工資是相對固定的，無論工作業(yè)績好壞，最后根據(jù)職工個人的評價結(jié)果工資都會有所上升，只不過被評價為A的人多增加一點工資，被評價為C的人少增加一點。而現(xiàn)在就截然不同了：完成本職工作被評價為B的，工資不升不降；完成工作業(yè)績優(yōu)秀的，工資增長幅度加大；工作業(yè)績差的，工資下降；評價低到一定程度，調(diào)整工作崗位或辭退。在松下以往的觀念里，獎金是工資的滯后支付，通過改革，我們轉(zhuǎn)變了對這種觀念的認識。本網(wǎng)：剛開始推行這項改革時是否曾引起較大反響？陳愷：隨著中國改革開放的推進，以業(yè)績作為考核評價主要依據(jù)的做法已經(jīng)開始在中國推行，因此，公司的中方職工是可以接受的。但由于松下多年來實行的是年功序列薪資體制，作為日方管理者，面對這么大的變化還是需要有一個理解和認識的過程。他們會問獎金怎么可以是零呢？這樣會不會影響他們的生活？他們的生活水平是不是會下降呢？等等。在這項改革推出前人事部門曾做了半年的準備工作，在外部做了薪資水平調(diào)查，在內(nèi)部針對不同層次的干部、職工做了多次說明工作，最后形成公司決議，實施了企業(yè)內(nèi)部的人事制度改革。松下幸之助一貫主張對部下的培養(yǎng)是管理者的責任，部下在工作中出現(xiàn)的問題或不足一方面是職工本人努力不夠，另一方面是責任者的指導教育不夠，這在公司的管理干部中已經(jīng)形成一種理念。受這種理念的影響，他們對部下工作中出現(xiàn)的不足，不愿意完全歸咎于職工本人，在評價部下或發(fā)放獎金時總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對較小的差距。要想徹底打破傳統(tǒng)觀念，實現(xiàn)徹底的“成果主義”，還需要有一個過程。很多管理者畢竟在松下工作了幾十年，要想讓他從思想上一下改變固有的觀念確實很難。而作為公司決策管理者，面對的是市場經(jīng)濟中企業(yè)生死存亡的改革需要，因此他們很清楚必須要推動企業(yè)改革，以適應(yīng)不斷變化的市場需求。本網(wǎng)：在松下的評價體系中，員工會被評為AA、A、B、C、D五個等級，評價標準是什么？陳愷：作為一般員工，主要評價依據(jù)是其工作業(yè)績完成情況；作為管理者，要對所管轄部門整體經(jīng)營業(yè)績負責，另外作為管理干部更重要的是要承擔對部下培養(yǎng)的責任；達到一定級別的管理干部，不但要擔負以上責任，還要與公司整體經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系。本網(wǎng)：對部下的培養(yǎng)怎么去衡量？陳愷：松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱，“制造產(chǎn)品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷?，F(xiàn)在松下中國公司仍然保持著相對多的日方管理人員和工程技術(shù)人員，這是因為本地干部的培養(yǎng)需要有一個過程，同時由于電子信息技術(shù)的迅速發(fā)展，日方派遣的工程技術(shù)人員承擔著松下電器中國與日本之間技術(shù)交流的任務(wù)。但任何一個跨國公司都面臨著如何把中國人培養(yǎng)成合格干部的問題，讓他們替代外方人員的崗位做經(jīng)理、課長或責任者。作為部門負責人，有責任在實際工作中去培養(yǎng)部下，我們把這種培養(yǎng)方式叫做“OJT”培訓，實際上是通過在實際工作中的溝通、交流去去培養(yǎng)部下，開拓部下的思路，提高他的思維能力。如果只告訴他怎樣去做每一件事，不通過自己的思維，他永遠也無法成長為一個合格的干部。員工的成長和進步可以通過松下特有的干部體制——特稱升格制體現(xiàn)出來。特稱是對員工能力資格認定的一種制度。特稱可分為以下幾個層次：主擔、副參事、參事、副理事、理事等。特稱資格直接與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。因此，作為企業(yè)職工更關(guān)心的是自己特稱資格的提升。一定層次的特稱資格代表著職工個人的能力。它既體現(xiàn)了職工的個人能力，也代表著職工在某一方面的經(jīng)驗積累達到了一定程度。職工經(jīng)過自己的努力只要達到了相應(yīng)的能力水平，都有可能經(jīng)過認定被授予特稱資格。特稱資格認定非常嚴格，首先需要在相當長的一段時間內(nèi)表現(xiàn)出很好的工作業(yè)績，其次，必須達到一定工作年限，具備一定崗位級別，經(jīng)部門領(lǐng)導推薦才可作為候選人參加選考。選考前要參加級別研修培訓，培訓前先做一個網(wǎng)上下載的作業(yè)，獲得聽課資格。培訓通過后還要參加公司內(nèi)部組織的閉卷筆試，內(nèi)容包括社會大事、松下經(jīng)營理念、年度經(jīng)營方針以及公司內(nèi)部的改革等等。上述各項準備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。參加升格研修者需要根據(jù)自己承擔的工作制定研修課題，通過半年以上的工作實踐，最后發(fā)表自己的研修成果，完成答辯，經(jīng)公司組成的評審小組認定，報公司領(lǐng)導批準后就可以升格了。整個特稱升格過程需要一年時間。本網(wǎng)：您怎么評價特稱升格制度？　　陳愷：這跟松下多年整體的人事制度有關(guān)，在松下的發(fā)展過程中確實起到了穩(wěn)定員工隊伍的作用，舉個例子，三個人一起進到公司，能力都很好，如果一個升為經(jīng)理了，另兩個很有可能就要跳槽，松下的特稱制解決的就是這個問題，如果另兩個不能升為經(jīng)理，他們可以升為主擔，雖然沒有職務(wù)，但得到的報酬是一樣的，做到了同樣能力水平享受同樣勞動報酬。作為松下中國的改革措施之一，我們在保留特稱的基礎(chǔ)上，增加了職務(wù)工資，因為畢竟承擔管理職務(wù)與不承擔管理職務(wù)者在職責上是不同的。同時，為防止人敷于事，我們也將特稱資格人數(shù)限定為一定的比例。　　 松下電器的用人之道本網(wǎng)：您在日本企業(yè)工作適應(yīng)嗎？陳愷：這應(yīng)該也有一個過程，我覺得這是對企業(yè)文化適應(yīng)的問題。松下企業(yè)文化中獨有的東西對于企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該說還是有好處的。我自己也走過了從新奇、學習到適應(yīng)的過程。本網(wǎng)：松下的企業(yè)文化可歸納為什么呢？陳愷：你要讓我用兩句話歸納可能比較難，但我可以跟你談幾件能體現(xiàn)企業(yè)文化的做法。比如敞開式辦公，除了副總理以上是單間辦公室以外，其他人全都是敞開式辦公?？赡苡腥藭f這是領(lǐng)導在監(jiān)視部下，但實際上這正是松下OJT培養(yǎng)人才方式的體現(xiàn)。因為我們意識到行為的作用非常大，能起到相互學習、相互影響、相互監(jiān)督的作用?！　×硗猓覀儗嵭忻刻煸鐣?，有人說這是類似于一種帶有宗教色彩的企業(yè)文化制度。早會要求全體職工都要參加，從搞衛(wèi)生的阿姨到部門經(jīng)理輪流主持早會，在大家面前自由發(fā)表三五分鐘的演講，這樣的做法一是交流了信息，二是鍛煉職工在大家面前講話的能力。早會前員工要一起唱社歌——“開朗的胸懷，昂揚的志氣，光榮的中國松下電器！光陰似水，