【正文】 由于專業(yè)公司之間的干部調動很頻繁，而相應的薪酬體系沒有更加完善，會對管理人員調動帶來不少問題?！　∫M人才與當地人才的融合，人力資源制度的變革不可避免地會帶來一些問題，“這正是我的強項”，顧認為，在人力資源管理中應該搞清楚，到底是制度不行，還是執(zhí)行不好，還是人為的原因?！鳖檹娬{說，海外軍團主要是一個階段性的任務，任務完了以后，如果他們能夠和平安一起成長，就還會有機會找到自己的位置，如果不能，就回家。而實際上，平安大膽啟用顧敏慎就是要他在3－5年內，為平安建立起一整套內部員工的升遷考核和淘汰機制，培養(yǎng)平安擴張和被挖角后所急需的大量人才——“打造平安全新人才成長機制。“我們希望通過兩三年的努力，使整個人才的積淀會比較沉穩(wěn)一點?！鳖欉M一步解釋?！逼桨藏敭a保險股份有限公司副總經理任匯川評介勝任素質在業(yè)務隊伍中的建設中的作用時說?！　￡悶樵谄桨驳娜兆?，做了200多場核心小組的訪談，希望找出平安成功的地方和失敗的地方，找出平安的特質?！倍櫮壳斑x拔和培養(yǎng)人才所依賴的就是“勝任素質”體系。現在，平安引進的海外軍團普遍從顧問性質轉向實質性的管理。 　　“作為人力資源總監(jiān)，還是從正面來看待，它可以加速平安人才的培養(yǎng)，人才的流動不見得是壞事；其次，對我們的淘汰機制也有好處，因為他被淘汰出去以后可以有很多機會。不可否認，平安現在成了中國保險人才的黃埔軍?！櫡Q之為MBA培訓班?！　　鞍l(fā)現平安最大的問題是：什么都有了，但都沒有整合。而平安大量高階主管的離開，與平安的人力資源體系有很大的關系，顧敏慎也曾承認，“內部溝通不夠確實是人才流失的原因之一”?！　〉溈襄a的規(guī)劃還是框架性的，“坦白講，麥肯錫給我們做的人力資源規(guī)劃很成功，但最后落實得不成功?！薄　←溈襄a花了很長的時間為平安提出了一攬子的戰(zhàn)略規(guī)劃，設計人力資源整體架構，包括人員的聘用、升遷、考核的標準，激勵以及管理發(fā)展培訓?！　∑桨矝Q定“求醫(yī)問藥”?！　?002年10月，匯豐參股平安再次吸引了眾多目光，而即將浮出水面的集團公司掛牌、上市等等重要戰(zhàn)略背后，是最能體現馬明哲良苦用心的平安人力資源結構改造工作?！　《谘邪l(fā)等方面，ASB在積極的實行本地化，一些在國內的研發(fā)產品已經進入到了阿爾卡特的全球研發(fā)體系?！　『腿A為等電信設備制造商一樣，到海外過冬是另一條路?！　膾炫瞥闪⒌浆F在，袁欣已經主持召開了四次董事會對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論，“關鍵是要找到我們的核心業(yè)務和核心價值，我們就是要加強自己的本土化制造、研發(fā)和決策能力”，在經過四次討論以后，公司董事會達成了共識——對公司的業(yè)務進行調整，然后根據業(yè)務的調整計劃確定企業(yè)的規(guī)模和進行人員的調整?，F在的整合已經進行到了第三階段：對現有流程、規(guī)章的國際化，管理團隊的國際化。 　　與國內其他同樣陷入衰退的公司不一樣的是，ASB還面臨著來自公司內部整合的壓力，“如果大環(huán)境好的話，我們公司的重組至少面臨的外部壓力會小一點。 ASB的“自愿離職計劃”還只是處在開始的階段?！　≡谠揽磥?，一個公司如果面臨這種大衰退，它只有三步棋可以走，第一是公司運作費用的下降；如果這個費用到了沒有辦法下降的程度，那就只有第二步——采取分流的措施，把它認為價值不高的部分資產拋出去；而第三步的應急方法只能是把它最好的那一部分資產賣出去，這樣才能換取一點資金從而避免破產。今年前7個月，電信行業(yè)共完成投資近800億元，預計全年的投資額最多也就是1800億元，而去年，整個電信行業(yè)完成的投資總額是2400億元。 　　據信息產業(yè)部經濟體制改革與經濟運行司提供的數字顯示：今年1－8月份ASB累計實現產品銷售收入72億元，實現利潤總額同比下降67％；而在它的傳統(tǒng)強項程控交換機上，ASB也出現了大幅度的下滑：1－8月份共生產681萬線，銷售681萬線，而僅僅是去年上半年，合并前的上海貝爾就實現了生產和銷售874萬線的程控交換機。 袁欣、楊安卓等公司高層沒有預料到國內外的IT大環(huán)境會衰退到這個程度，“從2000年初到現在，時間已經超過兩年”，什么時候能夠回調，現在誰也不知道?！　SB解釋說：“阿爾卡特集團近期宣布的裁員計劃是通信產業(yè)全球性的衰退造成的結果，ASB自愿離職計劃是公司應對中國市場發(fā)展勢頭減緩所采取的一項措施?！　裾f員工離開公司的計劃，名義上面向所有員工：“截止至2002年10月25日未達到法定退休年齡的ASB在編勞動合同制正式員工都可以申請”，留給ASB員工選擇的時間并不多，“申請時間是2002年10月9日至19日中午12：00”?！　畎沧恐聠T工的信解釋了公司的困境：“隨著公司合并的成功，目前ASB已經在中國擁有完備的產品系列，公司也一直在不斷的進步”，但是“世界電信市場的低迷仍在繼續(xù)，銷售額銳減，價格降低，很多電信巨頭和跨國公司都在進行結構調整?！　〉@一切都過去了?！　‰m然ASB盡量讓縮減成本為目標的裁員行為變得人性化一點，采用了勸說目標員工離職并給予補償的方式，但這還是很難讓人轉過彎來。 摘自《21世紀人才報》 上海貝爾阿爾卡特裁員分析顧建兵 真實的謊言 　　對同業(yè)引才的幾點啟示 　　平安的驕人業(yè)績已經引起業(yè)界的高度關注，實際上，很多國內保險公司已經在模仿他們了，像太平洋、華泰、泰康、新華等都在學，只是海外引才的數量沒有平安的大，步子沒有平安的快而已，平安的實踐已經給同行業(yè)提供了有益啟示： 　　一是對外籍人才，你必須尊重他，尊重他的人格，尊重他的知識，不要試圖去同化他，否則，他可能變得和普通人才一樣并不特殊，他的作用、價值就打了折扣，記?。鹤屗浞秩グl(fā)揮，去展示，而不要去同化他！因為你買的就是他的經驗和技術，其它的不要去干涉。畢竟國內保險公司與國外的同行差距超過上百年，不直接引才，不“借橋過河”，難以飛速趕上。而“洋人才”在這里的理念是“重賠輕收”：在“收”的時候，并不十分的熱情；當你買保險時，公司要嚴格“核保”，他們更注重客戶的質量?！把笕瞬拧钡睦砟?，通過他的決策、意見，通過他的具體的實施，真正體現了出來，現在他們都在主要工作崗位上擔任實職，有的擔任執(zhí)行官和負責人，“洋人才”的角色定位得以準確地完成，現在平安沒有設置“洋顧問”。于是平安開始了大規(guī)模的引進“洋人才”，希望憑著“洋人才”的加入，使平安既擁有國外公司的實戰(zhàn)操作經驗，又具有本土濃厚的文化底蘊，這一點正是國外企業(yè)所缺乏的。準確分析平安保險的“洋人才”戰(zhàn)略，對于國內企業(yè)作好引進海外人才促進事業(yè)發(fā)展具有極強的借鑒意義。他們大多是本科畢業(yè)，有研究生，也有個別是大專生。因為很少有用人單位愿意接收這樣的學生，更何況是一家國際知名的大企業(yè)。 “給所有的人平等的機會?！痹谥袊?，IBM不但每年招收大量應屆畢業(yè)生，還會接收一些符合要求的殘疾人學生。這名負責人稱，松下電器產業(yè)在中國雇用的中國人，其能力都要超出事先所期待的。松下電器日前宣布，在２００４年度錄用大學生時，該社將直接雇用以中國人為主的外國留學生２００名。其中有14家公司也參加過2001年度的亞洲最佳雇主調查。好消息！??！ 在2003度評選的中國最佳雇主的提名名單中，協(xié)會的兩家會員：微軟公司和安捷倫公司分別獲的第3和第9的提名。富有變革精神的富士通在社長秋草直之的帶領下，根據世界IT產業(yè)和通信產業(yè)融合的趨勢，進一步提出了“網絡世界創(chuàng)意無限（the possibilities are infinite）的口號，并基于此推行更為深入的組織改革。如在銷售公司，只要有業(yè)績很快就會晉升到銷售經理。位列財富500強第45名，成為規(guī)模僅次于IBM和惠普的世界第三大IT公司。它沒有一棟自己的大廈，東京總部所在地是租用的辦公樓層。此項規(guī)定一宣布，立刻成為日本各大報紙的頭條。 “工作成果制”引進成功之后，富士通從1999年起開始進一步倡導“能力主義”。工作目標制定后，此后一年中員工就要為達到目標而努力工作。當時，全球IT產業(yè)中，日本企業(yè)面臨來自更具創(chuàng)新性的美國企業(yè)咄咄逼人的競爭，提高公司創(chuàng)新能力是富士通亟待解決的問題，而傳統(tǒng)的雇傭終身制已經難以適應IT產業(yè)的飛速變化。1993年，富士通開始推進在當時日本人看來幾乎是“冒天下之大不韙”的人事制度改革——在全公司范圍內實行“終身制轉向工作成果制”的組織變革。 據《日本經濟新聞》報道，最近一項對日本2259家非金融產業(yè)上市公司的調查顯示：目前，日本多數企業(yè)不再采用終身雇傭制，%的公司表示仍將維持終身雇傭制，%的公司表示無法維持這種制度。要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。這種“理想目標”實施后，全廠上下都按前置的理想目標上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產潛能，從而實現了“理想管理”的優(yōu)勢。豐田公司總務部秘書科的一個科員有一回對外寄信時發(fā)現，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過字的白紙，他想，公司各個部門每天都有大量的信函往來業(yè)務，用一張紙也許沒什么，可是加起來一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。惠普公司正是把握住員工的這個心理，把每個人的能動作用都提到“你就是公司”這樣一個最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責所要求的成功努力?！　　澳憔褪枪尽?，這可以說是惠普公司經營哲學最成功、最動人之處。”積極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵，而不是追究責任?！　∷^“誠之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產品，實行保修，萬一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠幫助解決?！比樟⒌臅h桌確實深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會議的人都感到平等，無論你坐在哪兒都不會感到低人一等。第七，團體精神：企業(yè)如同一個大家庭，每個職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競爭中生存，并獲得長足發(fā)展。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數以千億計的物質財富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無與倫比的精神財富——企業(yè)經營管理新模式。第三，下放權力：把公司分散成許多有自主權的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競爭。　　危機感油然而至。大型企業(yè)設備更新緩慢、機構龐大，新形勢迫使大企業(yè)尋找新對策，德國西門子公司的改革充分說明了革新的必要性。要想完全消除認識上的分歧，做到完全溝通，確實需要去做很多很多的工作。本網：做了這么多年人事，令您感到驕傲的是什么？您感覺比較棘手又是什么？陳愷：我覺得比較驕傲的是我自己對人的判斷能力，對一個人的判斷很多東西就是一種感覺，無法用文字表達出來。 從“人事”到“人力資源”——絕非概念的轉變本網：您有勞動經濟專業(yè)背景，并有20多年的人事管理經驗，在政府機關、國企、外企都做過，那么就人力資源管理來說，您覺得外企跟國企最本質的區(qū)別是什么？同20年前相比，今天的人事管理發(fā)生了什么變化？　　陳愷：國內企業(yè)和政府機關稱不上人力資源管理，叫勞資、人事管理可能更確切些，因為那種管理方式人為的東西太多，對人的能力的開發(fā)起不到多大作用。其次我們不選擇這些人的另一個原因，是我們覺得他們很難融入到松下的企業(yè)文化中來。從企業(yè)文化的角度，我們認為一個人的發(fā)展是需要有一個過程的，體現他能力的一部分因素是經驗的積累。在選擇一個新職工時，除了要考核他的專業(yè)基礎知識、人品，更重要的一個方面是看他是否能夠適合公司的企業(yè)文化。你可以看到，晚上下班，到點打鈴了，大家都會為工作在自覺地加班，這種氛圍會讓你覺得即便下班了也不好意思獨自離開。對于在激烈的市場競爭中生存的松下電器，如果沒有壓力，這個企業(yè)也就不存在了。為了穩(wěn)定骨干職工隊伍，解決骨干職工及老職工的后顧之憂問題，公司建立了補充養(yǎng)老保險和補充商業(yè)醫(yī)療保險制度。所有的人都站著開早會，唱歌，朗誦七精神，旨在培養(yǎng)松下員工的自豪感，這也是松下多年形成的企業(yè)文化特點。因為我們意識到行為的作用非常大，能起到相互學習、相互影響、相互監(jiān)督的作用。本網：松下的企業(yè)文化可歸納為什么呢？陳愷：這應該也有一個過程，我覺得這是對企業(yè)文化適應的問題。作為松下中國的改革措施之一，我們在保留特稱的基礎上，增加了職務工資，因為畢竟承擔管理職務與不承擔管理職務者在職責上是不同的。上述各項準備工作通過后才有資格作為候選人參加升格研修。職工經過自己的努力只要達到了相應的能力水平，都有可能經過認定被授予特稱資格。特稱資格直接與本人工資掛鉤，理論上只有具備了一定特稱的人員才有資格提升為管理干部。如果只告訴他怎樣去做每一件事，不通過自己的思維，他永遠也無法成長為一個合格的干部。本網：對部下的培養(yǎng)怎么去衡量？陳愷：松下從成立初期就以培養(yǎng)人才著稱，“制造產品之前先制造人”是松下幸之助非常著名的論斷。受這種理念的影響，他們對部下工作中出現的不足，不愿意完全歸咎于職工本人，在評價部下或發(fā)放獎金時總是留有余地，在條件允許的情況下盡量保持相對較小的差距。他們會問獎金怎么可以是零呢？這樣會不會影響他們的生活？他們的生活水平是不是會下降呢？等等。陳愷：不一樣。歐美企業(yè)常常大批裁員，但松下并沒有這么做。當大學生畢業(yè)參加工作，公司就為他設計了一個年齡工資曲線：二十來歲消費需求較少，工資福利上升緩慢；二十七八歲結婚生子，需求加大，薪資相應加大；三十多歲經驗能力達到頂點，薪資也達到頂點；40以后又會逐漸下降。 打破年功序列，調整特稱升格制陳艷敏松下電器：改革，從工資開始200394 11:31:49今年6月份，Gartner預測今年的人力資源BPO外包總價值，將高達460億美元，比2002年增長18%。同時，發(fā)言人稱，當時，寶潔公司與惠普還有三個其它長達12個月的外包合同?！　ones稱，寶潔公司預測公司將有700名員工轉向IBM。IBM有足夠的能力在業(yè)務上創(chuàng)新。　　寶潔公司的發(fā)言人Damon Jones稱，公司之所以將這些商業(yè)功能以低價外包給IBM，是因為，公司意圖將精力集中在產品的配送與公司資源的重組。這項合同將向公司的雇員提供人力資源服務。這次惠普收購康柏，我也可以留下來，再戰(zhàn)，但我年紀不輕了?！霸诼殬I(yè)生涯中，我從