【正文】 的運(yùn)行方式?jīng)Q定著部門(mén)的劃分和組織結(jié)構(gòu)框架。規(guī)模越大，其內(nèi)部工作的專(zhuān)業(yè)化程度就應(yīng)越高，標(biāo)準(zhǔn)化操作程序就越容易建立。而且規(guī)模太大，受管理者能力的限制，分權(quán)的程度就會(huì)高，有可能需要建立分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。為了有效協(xié)調(diào)，或者增加協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，或者調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?！　　　∪耸墙M織中的決定因素。所以，組織中人的素質(zhì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)起著決定性的作用?！　　　〉乩矸植际侵钙髽I(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)或機(jī)械在地理位置上的分布。因此劃分部門(mén)和決定管理層次時(shí)，地理分布是必須考慮的重要因素。環(huán)境越是復(fù)雜和動(dòng)蕩不定，就越要組織內(nèi)部協(xié)調(diào)合作，形成統(tǒng)一整體。斯密的分工理論知道，專(zhuān)業(yè)化分工有利于提高技術(shù)水平，可以縮短作業(yè)時(shí)間，能減少培訓(xùn)費(fèi)用，有利于提高機(jī)械化程度?！　×魍ㄆ髽I(yè)組織結(jié)構(gòu)中的工作崗位，一般有采購(gòu)、銷(xiāo)售、保管、裝卸、會(huì)計(jì)、出納、統(tǒng)計(jì)、合同管理等。劃分部門(mén)就是確定這些范圍?！　澐植块T(mén)，在遵循組織設(shè)計(jì)原則，考慮各種影響因素的前提下，還要具體體現(xiàn)兩個(gè)特征?！　×魍ㄆ髽I(yè)中的部門(mén)歸納起來(lái)可分成三大類(lèi)別，即業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)部門(mén)、職能管理部門(mén)和后勤服務(wù)部門(mén)?！　÷毮芄芾聿块T(mén)是對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃、指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)節(jié)的管理部門(mén)，如計(jì)劃、財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)、勞資、物價(jià)等部門(mén)。這些部門(mén)與職能管理部門(mén)不同，它與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的關(guān)系并不那么直接，不能對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)發(fā)揮監(jiān)督指導(dǎo)作用。如生產(chǎn)資料流通企業(yè)，常常在其總部所在地區(qū)按經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的和業(yè)務(wù)性質(zhì)劃分部門(mén)，而在外地則按地域設(shè)置部門(mén)。從上到下，根據(jù)管理的需要，通常設(shè)有若干指揮和管理層次。顯然，在組織規(guī)模一定的情況下，如果不考慮其它因素，則管理幅度越大，管理層次就越少，否則管理層次就越多。美國(guó)的管理理論家格蘭庫(kù)納()在他的《組織內(nèi)的關(guān)系》一書(shū)中對(duì)管理跨度問(wèn)題進(jìn)行了探索，提出了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者與其下級(jí)之間發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)與下級(jí)人數(shù)之間的關(guān)系的數(shù)學(xué)表達(dá)式為　　　?。桑剑?2N1 ＋Ｎ－１)式中，Ｉ表示領(lǐng)導(dǎo)者與其直屬下級(jí)發(fā)生聯(lián)系的關(guān)系總數(shù)（包括直接單獨(dú)聯(lián)系、直接團(tuán)體聯(lián)系和交叉聯(lián)系）；Ｎ表示直接下級(jí)的數(shù)量。二是客觀方面的因素，即由客觀條件和下屬人員素質(zhì)決定的因素。韋里克在他們合著的《管理學(xué)》一書(shū)中總結(jié)影響管理跨度的主觀因素時(shí)指出，一個(gè)管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，“……除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠(chéng)和尊敬等這些個(gè)人品格之外，最重要的決定因素是管理人員減少花在下級(jí)身上的時(shí)間的能力。一般認(rèn)為上層的管理跨度應(yīng)窄一些，4～8人為合適；下層管理跨度應(yīng)寬一些，15～20人為合適?！　」芾矸却_定之后，就可以組成一個(gè)由一定層次構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)。因此，組織工作還必須對(duì)各個(gè)職位確定工作任務(wù)，并規(guī)定任職資格，這就是職務(wù)設(shè)計(jì)。工作崗位設(shè)計(jì)時(shí)只是確定了一般工作人員的工作職位，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的職位，必須是在部門(mén)和層次結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)出來(lái)以后方能規(guī)定?！　∑髽I(yè)組織中的領(lǐng)導(dǎo)職位，要根據(jù)企業(yè)的法律形式、領(lǐng)導(dǎo)制度、規(guī)模大小和組織結(jié)構(gòu)的形式來(lái)設(shè)置，通常的領(lǐng)導(dǎo)職位有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、經(jīng)理、副經(jīng)理、部長(zhǎng)、副部長(zhǎng)、主任、副主任等。這里的職權(quán)是指在職責(zé)范圍內(nèi)承擔(dān)一定責(zé)任所應(yīng)具有的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力有五種表現(xiàn)形式，分別形成于不同的權(quán)力基礎(chǔ)。是由于下級(jí)對(duì)上級(jí)的懼怕感而形成的強(qiáng)制性權(quán)力。由于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人具有某種專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能所形成的權(quán)力。后兩種權(quán)力是由于個(gè)人因素所形成的，不屬于職權(quán)。責(zé)權(quán)必須對(duì)應(yīng)。授權(quán)要適度，避免失控。采用這種手段就是為了更好地控制和管理好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)商品流通企業(yè)，進(jìn)貨權(quán)的控制至關(guān)重要。授權(quán)的多少或大小，要根據(jù)下屬管理者的能力大小而定。職能職權(quán)是上級(jí)授予所屬職能部門(mén)或職能人員的職權(quán)，與之相對(duì)應(yīng)，授予直線(xiàn)部門(mén)或直線(xiàn)管理者的職權(quán)稱(chēng)為直線(xiàn)職權(quán)。五、規(guī)章制度制定與關(guān)系協(xié)調(diào)組織設(shè)計(jì)的最后一項(xiàng)工作，就是解決組織中各個(gè)部門(mén)、各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。由于主客觀原因，在組織運(yùn)行過(guò)程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避免的。一是工作時(shí)必須遵循的原則、法則。第四節(jié)　　企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)內(nèi)部的機(jī)構(gòu)設(shè)置和權(quán)力的分配方式，按照企業(yè)內(nèi)邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線(xiàn)制、直線(xiàn)職能制、事業(yè)部制、矩陣制。這種組織形式中，各層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)都是綜合性的，由經(jīng)理實(shí)行沒(méi)有職能機(jī)構(gòu)的集中管理，經(jīng)理融直線(xiàn)指揮與職能管理于一身。這種組織結(jié)構(gòu)，由于受領(lǐng)導(dǎo)者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大，只適于小型企業(yè)。商品流通企業(yè)按功能劃分的部門(mén)通常是研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、人事等，各部門(mén)直接受高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，并直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，部門(mén)的經(jīng)營(yíng)決策必須有高層經(jīng)理人員的介入才能做出。其主要缺點(diǎn)是：按功能劃分部門(mén)容易導(dǎo)致有關(guān)人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權(quán)式的管理，增加了高層領(lǐng)導(dǎo)人的協(xié)調(diào)工作量，不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經(jīng)營(yíng)地域分散的企業(yè)，由于高層領(lǐng)導(dǎo)者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產(chǎn)生推諉、扯皮等消極現(xiàn)象，嚴(yán)重影響企業(yè)的效益和整體實(shí)力。但事業(yè)部的獨(dú)立性是相對(duì)的，不是獨(dú)立的法人，只是總部的一個(gè)分支機(jī)構(gòu)，即分公司。 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 電器零件 機(jī)械零件 轎車(chē)及貨車(chē) 車(chē)身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車(chē)及貨 車(chē)分部 圖56 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖 事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是：使統(tǒng)一管理和專(zhuān)業(yè)化分工更好地結(jié)合起來(lái)，集中決策和分散經(jīng)營(yíng)使高層領(lǐng)導(dǎo)者擺脫了日常經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，同時(shí)又調(diào)動(dòng)了各經(jīng)營(yíng)部門(mén)的積極性。矩陣制中的專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)如Ａ產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)發(fā)小組、全面質(zhì)量管理辦公室等。其缺點(diǎn)是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生矛盾。161。161。161。 1990年，（ ）在哈達(dá) 第六節(jié) 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 一、企業(yè)集團(tuán)的概念 所謂企業(yè)集團(tuán)，是以一個(gè)實(shí)力雄厚的企業(yè)為核心, 以產(chǎn)權(quán)聯(lián)系為主要紐帶, 通過(guò)產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營(yíng)契約等多種方式, 把多個(gè)企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起,而形成的多層次的法人聯(lián)合體。核心層企業(yè)稱(chēng)為控股公司或母公司。持股被控股公司或母公司控制的公司稱(chēng)為子公司。 二、企業(yè)集團(tuán)的組建 商品流通企業(yè)集團(tuán)與上述一般企業(yè)集團(tuán)的主要差別在于, 集團(tuán)中的核心企業(yè)是實(shí)力雄厚的商品流通企業(yè), 集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)是從事商品流通，如武商集團(tuán)是以武漢商場(chǎng)股份有限公司為核心企業(yè)的商品流通企業(yè)集團(tuán)。 為了提高市場(chǎng)占有率而把次級(jí)批發(fā)商或零售企業(yè)納入自己的控制之下, 這稱(chēng)為后向一體化。印尼華人黃鴻年控股（占30。5% 51% 太原 杭州 重慶 銀川 煙臺(tái) 雙喜 橡膠 輪胎 輪胎 輪胎 輪胎 廠(chǎng) 廠(chǎng) 廠(chǎng) 廠(chǎng) 廠(chǎng) 圖59 中策公司控股關(guān)系圖企業(yè)組織企業(yè)集團(tuán)，必須以自己的核心能力為基礎(chǔ)，盲目擴(kuò)張會(huì)分散實(shí)力，導(dǎo)致失敗。流通企業(yè)不同于生產(chǎn)企業(yè)，一般沒(méi)有自己制造的產(chǎn)品，技術(shù)也不復(fù)雜