【正文】 的運行方式決定著部門的劃分和組織結構框架。規(guī)模越大，其內部工作的專業(yè)化程度就應越高，標準化操作程序就越容易建立。而且規(guī)模太大，受管理者能力的限制，分權的程度就會高，有可能需要建立分權式的組織結構。為了有效協調，或者增加協調機構，或者調整組織結構?！　　　∪耸墙M織中的決定因素。所以，組織中人的素質對組織結構起著決定性的作用?！　　　〉乩矸植际侵钙髽I(yè)經營活動或機械在地理位置上的分布。因此劃分部門和決定管理層次時，地理分布是必須考慮的重要因素。環(huán)境越是復雜和動蕩不定，就越要組織內部協調合作，形成統一整體。斯密的分工理論知道，專業(yè)化分工有利于提高技術水平，可以縮短作業(yè)時間，能減少培訓費用，有利于提高機械化程度?！　×魍ㄆ髽I(yè)組織結構中的工作崗位，一般有采購、銷售、保管、裝卸、會計、出納、統計、合同管理等。劃分部門就是確定這些范圍?！　澐植块T，在遵循組織設計原則，考慮各種影響因素的前提下，還要具體體現兩個特征。　　流通企業(yè)中的部門歸納起來可分成三大類別，即業(yè)務經營部門、職能管理部門和后勤服務部門?！　÷毮芄芾聿块T是對經營業(yè)務活動進行計劃、指導、監(jiān)督和調節(jié)的管理部門，如計劃、財務、統計、勞資、物價等部門。這些部門與職能管理部門不同，它與經營業(yè)務的關系并不那么直接，不能對經營業(yè)務活動發(fā)揮監(jiān)督指導作用。如生產資料流通企業(yè)，常常在其總部所在地區(qū)按經營產品的和業(yè)務性質劃分部門，而在外地則按地域設置部門。從上到下，根據管理的需要，通常設有若干指揮和管理層次。顯然，在組織規(guī)模一定的情況下，如果不考慮其它因素，則管理幅度越大，管理層次就越少，否則管理層次就越多。美國的管理理論家格蘭庫納()在他的《組織內的關系》一書中對管理跨度問題進行了探索，提出了一個領導者與其下級之間發(fā)生聯系的關系總數與下級人數之間的關系的數學表達式為　　　?。桑剑?2N1 ＋Ｎ－１)式中，Ｉ表示領導者與其直屬下級發(fā)生聯系的關系總數（包括直接單獨聯系、直接團體聯系和交叉聯系）；Ｎ表示直接下級的數量。二是客觀方面的因素，即由客觀條件和下屬人員素質決定的因素。韋里克在他們合著的《管理學》一書中總結影響管理跨度的主觀因素時指出，一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬，“……除去理解快、善于與人相處、博得人們忠誠和尊敬等這些個人品格之外，最重要的決定因素是管理人員減少花在下級身上的時間的能力。一般認為上層的管理跨度應窄一些，4～8人為合適；下層管理跨度應寬一些，15～20人為合適。　　管理幅度確定之后，就可以組成一個由一定層次構成的組織結構。因此，組織工作還必須對各個職位確定工作任務，并規(guī)定任職資格，這就是職務設計。工作崗位設計時只是確定了一般工作人員的工作職位，對領導者的職位，必須是在部門和層次結構設計出來以后方能規(guī)定?！　∑髽I(yè)組織中的領導職位，要根據企業(yè)的法律形式、領導制度、規(guī)模大小和組織結構的形式來設置，通常的領導職位有董事長、總經理、副總經理、經理、副經理、部長、副部長、主任、副主任等。這里的職權是指在職責范圍內承擔一定責任所應具有的權力。領導者的權力有五種表現形式，分別形成于不同的權力基礎。是由于下級對上級的懼怕感而形成的強制性權力。由于領導者個人具有某種專門知識和技能所形成的權力。后兩種權力是由于個人因素所形成的，不屬于職權。責權必須對應。授權要適度，避免失控。采用這種手段就是為了更好地控制和管理好企業(yè)的經營活動，以實現企業(yè)的經營目標。對商品流通企業(yè)，進貨權的控制至關重要。授權的多少或大小，要根據下屬管理者的能力大小而定。職能職權是上級授予所屬職能部門或職能人員的職權，與之相對應，授予直線部門或直線管理者的職權稱為直線職權。五、規(guī)章制度制定與關系協調組織設計的最后一項工作，就是解決組織中各個部門、各個環(huán)節(jié)和各項活動之間的協調問題。由于主客觀原因，在組織運行過程中發(fā)生這樣或那樣的矛盾是不可避免的。一是工作時必須遵循的原則、法則。第四節(jié)　　企業(yè)組織結構的基本類型 企業(yè)組織結構是指企業(yè)內部的機構設置和權力的分配方式，按照企業(yè)內邊界考慮的企業(yè)管理組織和作業(yè)組的組織形式主要有直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制。這種組織形式中，各層領導機構都是綜合性的，由經理實行沒有職能機構的集中管理，經理融直線指揮與職能管理于一身。這種組織結構，由于受領導者能力的限制，管理幅度不可能寬，因而企業(yè)的規(guī)模不可能大，只適于小型企業(yè)。商品流通企業(yè)按功能劃分的部門通常是研發(fā)、生產、營銷、財務、人事等，各部門直接受高層經理領導，并直接向總經理負責，部門的經營決策必須有高層經理人員的介入才能做出。其主要缺點是：按功能劃分部門容易導致有關人員重視方法和手段而忽視目的和成果；集權式的管理，增加了高層領導人的協調工作量，不能很好地發(fā)揮中層管理者的積極性，特別是規(guī)模大或是經營地域分散的企業(yè)，由于高層領導者的精力有限而不能有效控制，中層管理者的積極性不能發(fā)揮而產生推諉、扯皮等消極現象，嚴重影響企業(yè)的效益和整體實力。但事業(yè)部的獨立性是相對的，不是獨立的法人，只是總部的一個分支機構，即分公司。 總 裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 執(zhí)行副總裁 電器零件 機械零件 轎車及貨車 車身裝配 群部 群部 群部 群部 別克 凱第拉 雪佛蘭 歐斯摩 蓬地克 通用轎 分部 克分部 分部 別分部 分部 車及貨 車分部 圖56 事業(yè)部制組織結構圖 事業(yè)部制的優(yōu)點是：使統一管理和專業(yè)化分工更好地結合起來，集中決策和分散經營使高層領導者擺脫了日常經營管理事務，同時又調動了各經營部門的積極性。矩陣制中的專門機構如Ａ產品市場開發(fā)小組、全面質量管理辦公室等。其缺點是：缺乏穩(wěn)定性，雙重領導的結構容易產生矛盾。161。161。161。 1990年，（ ）在哈達 第六節(jié) 企業(yè)集團的組織結構 一、企業(yè)集團的概念 所謂企業(yè)集團，是以一個實力雄厚的企業(yè)為核心, 以產權聯系為主要紐帶, 通過產品、技術、經營契約等多種方式, 把多個企業(yè)聯結在一起,而形成的多層次的法人聯合體。核心層企業(yè)稱為控股公司或母公司。持股被控股公司或母公司控制的公司稱為子公司。 二、企業(yè)集團的組建 商品流通企業(yè)集團與上述一般企業(yè)集團的主要差別在于, 集團中的核心企業(yè)是實力雄厚的商品流通企業(yè), 集團的主要業(yè)務是從事商品流通，如武商集團是以武漢商場股份有限公司為核心企業(yè)的商品流通企業(yè)集團。 為了提高市場占有率而把次級批發(fā)商或零售企業(yè)納入自己的控制之下, 這稱為后向一體化。印尼華人黃鴻年控股（占30。5% 51% 太原 杭州 重慶 銀川 煙臺 雙喜 橡膠 輪胎 輪胎 輪胎 輪胎 廠 廠 廠 廠 廠 圖59 中策公司控股關系圖企業(yè)組織企業(yè)集團，必須以自己的核心能力為基礎，盲目擴張會分散實力，導致失敗。流通企業(yè)不同于生產企業(yè)，一般沒有自己制造的產品，技術也不復雜