【正文】 上，中層的管理幅度比上層要窄，這是因?yàn)橹袑庸芾碚叱袚?dān)著較多的向高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作的職能。但是，任何工作任務(wù)都必須由人去完成，只有由人去占據(jù)組織中的各個(gè)職位，并承擔(dān)各職位上相應(yīng)的工作任務(wù)，組織才是“活”的有意義的東西，才能成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段?！　∷^領(lǐng)導(dǎo)職位，是指組織中各層次上各部門領(lǐng)導(dǎo)者的工作崗位。但是，處于這些職位的領(lǐng)導(dǎo)者的真正職權(quán)要待授權(quán)以后才能獲得。所謂授權(quán)，是指一個(gè)單位的較高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)或組織通過(guò)一定的形式或程序把一部分工作的責(zé)任和職權(quán)交給其下屬個(gè)人或組織的過(guò)程。對(duì)于一個(gè)組織中處于某領(lǐng)導(dǎo)職位的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，職權(quán)只是構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的一部分，這從權(quán)力的表現(xiàn)形式及其不同的形成基礎(chǔ)可以看出?！　、茝?qiáng)制權(quán)。　?、葘ｉL(zhǎng)權(quán)。可以看出，前三種權(quán)力，是由于個(gè)人在組織中的職位，由上級(jí)組織或領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)形成的，屬于職權(quán)部分。否則，一方面下屬不能理解責(zé)任的性質(zhì)和具體要求，不能按要求完成任務(wù)；另一方面也容易造成下屬互相推諉。有責(zé)無(wú)權(quán)，使下屬?zèng)]有能力承擔(dān)責(zé)任；有權(quán)無(wú)責(zé)，會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)、瞎指揮的現(xiàn)象，造成管理混亂。所以授權(quán)不是目的，只是一種管理手段。一般來(lái)說(shuō)，應(yīng)將人事權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)和一些重大決策權(quán)保留，其他管理工作的責(zé)任和權(quán)力可以下放。授權(quán)要視能而授。授權(quán)要處理好職能職權(quán)與直線職權(quán)之間的關(guān)系。如果職能職權(quán)過(guò)大，會(huì)造成多頭指揮，干擾直線職權(quán)的行使，使統(tǒng)一性原則受到破壞。這些關(guān)系中有相互制約的，有相互依存的。規(guī)章制度包括兩個(gè)方面的內(nèi)容。流通企業(yè)建立的規(guī)章制度，主要應(yīng)該有各類經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)規(guī)程、安全規(guī)程、設(shè)備使用維修規(guī)程、定額管理規(guī)則、崗位責(zé)任制度、考勤制度、獎(jiǎng)懲制度、經(jīng)濟(jì)核算制度等。 一、直線制結(jié)構(gòu).直線制組織結(jié)構(gòu)，是一種實(shí)行直線領(lǐng)導(dǎo)，不設(shè)職能機(jī)構(gòu)的管理組織形式。其缺點(diǎn)是： （1）由于直線指揮與職能管理不分，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的知識(shí)和能力要求較高； （2）各層領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)實(shí)行綜合管理，無(wú)專業(yè)化分工，不易提高專業(yè)管理水品； （3）在層次較多的情況下，橫向信息溝通較困難。功能垂直型是按經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的功能劃分部門，各部門的獨(dú)立性小，權(quán)力集中于高層領(lǐng)導(dǎo)者手中。這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是權(quán)力集中，強(qiáng)化了高層主管人員對(duì)組織的控制，有利于集中資源進(jìn)行優(yōu)化配置，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)；按功能劃分部門，可避免人力和物力資源的重復(fù)配置，符合專業(yè)化分工的原則，有利于專業(yè)化技能的不斷提高和有效利用。各事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，實(shí)行獨(dú)立的財(cái)務(wù)核算，總部一般按事業(yè)部的盈利多少?zèng)Q定對(duì)事業(yè)部的獎(jiǎng)懲。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)如圖57所示。為克服這些弊端，在企業(yè)中根據(jù)產(chǎn)品項(xiàng)目或某些專門任務(wù)成立跨部門的專門機(jī)構(gòu)，這樣形成的組織結(jié)構(gòu)即為矩陣制?！　【仃囍频膬?yōu)點(diǎn)是：有彈性、適應(yīng)性好、橫向信息溝通容易、協(xié)調(diào)配合好。經(jīng) 理161。161。161。如生產(chǎn)企業(yè)接受定單到發(fā)貨的流程圖48所示。核心層企業(yè)與緊密層企業(yè)之間是控股關(guān)系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)與半緊密層企業(yè)之間是參股關(guān)系, 核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)與松散層企業(yè)之間是契約協(xié)作關(guān)系。兼有經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的控股公司稱為母公司，也稱混合控股公司。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)稱為H型組織結(jié)構(gòu)。例如，商品批發(fā)企業(yè)通過(guò)控股、參股將供貨廠商納入自己的控制之下, 以取得穩(wěn)定的貨源, 這稱前向一體化。武商的這一橫向一體戰(zhàn)略,使它在1993年～1996年的四年中的銷售額雖然徘徊在全國(guó)零售的第三至第六位, 但經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)卻奪取“四連冠”, , %。 黃鴻年 30．5% 中策公司 美國(guó)固特異公司 其他海外公司 33% 24% 43% 中 國(guó) 輪 胎 公 司 55% 51% 51% 52。流通或生產(chǎn)規(guī)模體現(xiàn)自己的核心能力。20 / 20。但流通企業(yè)可以在服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)手段方面利用自己的網(wǎng)絡(luò)、信息或商譽(yù)優(yōu)勢(shì)建立自己的核心能力。所謂核心能力，是指企業(yè)開(kāi)發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品，發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特經(jīng)營(yíng)手段的能力。5%的股本）的香港中策公司出資收購(gòu)了我國(guó)兩家國(guó)有企業(yè)——太原雙喜輪胎廠和杭州橡膠廠（中策公司分別對(duì)其控股55%和51%）后，在海外重新注冊(cè)一家全資子公司——中國(guó)輪胎公司，并很快在海外上市。所謂橫向一體化, 是指商品流通企業(yè)為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模而取得更大的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn), 或?yàn)榱送ㄟ^(guò)多種經(jīng)營(yíng)來(lái)分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),采取控股、參股將相關(guān)的企業(yè)或發(fā)展前景看好的企業(yè)納入自己的控制之下。企業(yè)組建流通企業(yè)集團(tuán)是資本營(yíng)運(yùn)的結(jié)果, 是出于縱向一體化和橫向一體化的需要而進(jìn)行的資本擴(kuò)張。子公司具有法人資格。圖58為企業(yè)集團(tuán)中企業(yè)之間關(guān)系示意圖。企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人組成的聯(lián)合體, 而其本身并不具有法人資格，聯(lián)合體中起主導(dǎo)作用的是一個(gè)具有較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的控股公司, 它通過(guò)控股、參股所擁有的控制權(quán)實(shí)現(xiàn)對(duì)成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以及生產(chǎn)、營(yíng)銷、開(kāi)發(fā)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制和干預(yù), 協(xié)調(diào)和維持成員企業(yè)行為的一致性。161。161。161。矩陣制組織結(jié)構(gòu)如圖57所示。專門小組的成員由各部門抽調(diào)，小組直屬分管的副經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。其缺點(diǎn)是：集權(quán)與分權(quán)的程度有時(shí)難以掌握，處理不好會(huì)削弱統(tǒng)一性，協(xié)調(diào)難度大。它的利潤(rùn)是依賴于公司總部的政策計(jì)算的，它在人事政策，形象設(shè)計(jì)，價(jià)格管理和投資決策方面一般沒(méi)有大的自主權(quán)。三、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)事業(yè)部型是在大型企業(yè)中，實(shí)行分權(quán)式的多分支單位(multidivisional structure)的組織結(jié)構(gòu)形式，簡(jiǎn)稱M型結(jié)構(gòu)，即在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，按地區(qū)、市場(chǎng)或商品設(shè)立事業(yè)部，各事業(yè)部有相對(duì)獨(dú)立的責(zé)任和權(quán)利。圖45為制造業(yè)功能型垂直的管理組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主制的商品流通企業(yè)通常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，如專賣店、方便店等。圖54所示為直線型組織結(jié)構(gòu)示意圖。在一些討論公司制企業(yè)組織的文獻(xiàn)中，常常把企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)也作為一種管理組織形式。二是工作的準(zhǔn)則，即應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。這些矛盾歸根到底是責(zé)任和權(quán)力的矛盾。一個(gè)組織是由許多部門和個(gè)人組成的，他們分布在不同的層次上，承擔(dān)著不同的工作任務(wù)，具有不同的權(quán)力和責(zé)任。直線職權(quán)是上級(jí)直線部門對(duì)下屬直線部門直接指揮的職權(quán)，職能部門一般沒(méi)有這種職權(quán)，但如果經(jīng)由上級(jí)直線部門授予以后就具有了，這就是職能職權(quán)。能力強(qiáng)的，多授一點(diǎn)，可以交給一些重要一點(diǎn)的權(quán)力；能力弱的就要少授一些。商品進(jìn)貨是商品銷售的保證，進(jìn)貨不及時(shí)，造成缺貨，無(wú)貨可銷；進(jìn)貨過(guò)多，造成庫(kù)存積壓，占用資金，形成浪費(fèi)；進(jìn)貨如果貨不對(duì)路，或者假冒偽劣商品，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失。因此，授權(quán)只能是在對(duì)自己管理的范圍不失去控制的前提下，把自己的責(zé)任和權(quán)力的一部分交給下屬。授權(quán)的根本原因是由于一個(gè)人的精力有限，管理的范圍不可能太寬。權(quán)力是為了使下屬承擔(dān)一定的責(zé)任而授予的，是承擔(dān)責(zé)任的保證。授權(quán)必須責(zé)任明確、責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)?！　、蓚€(gè)人影響權(quán)。　?、仟?jiǎng)勵(lì)權(quán)。　?、欧ǘ?quán)。它與一般所說(shuō)的權(quán)力不一樣。我國(guó)企業(yè)過(guò)去由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，常常把企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)職位與行政機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)職位對(duì)應(yīng)起來(lái)，設(shè)為局長(zhǎng)、處長(zhǎng)、科長(zhǎng)、股長(zhǎng)等。規(guī)定領(lǐng)導(dǎo)職位就是明確領(lǐng)導(dǎo)者在組織中的等級(jí)地位，并以一定的職位名稱來(lái)表示。所謂職務(wù)，是指人們?cè)谀骋宦毼簧纤鶓?yīng)完成的工作任務(wù)和所應(yīng)具備的任職資格。 四、領(lǐng)導(dǎo)者職位規(guī)定與授權(quán) 經(jīng)過(guò)前面三個(gè)階段的工作步驟以后，一個(gè)組織的“硬件”結(jié)構(gòu)已經(jīng)形成，在這個(gè)“硬件”結(jié)構(gòu)中，出現(xiàn)了各種以領(lǐng)導(dǎo)工作為內(nèi)容的工作崗位，稱領(lǐng)導(dǎo)職位。中層的管理幅度介于二者之間?！边@一結(jié)論告訴我們，要擴(kuò)大管理幅度，減少管理層次，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)抓大事，避免在下級(jí)身上花費(fèi)太多的時(shí)間。主觀因素主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者能否減少花在下級(jí)身上的時(shí)間。　　格蘭庫(kù)納斯雖然沒(méi)有得出