【正文】 研究問題、提出建議。項目經(jīng)理要對項目的最終結(jié)果負責(zé)。矩陣組織拋棄了簡單的、直截了當(dāng)?shù)?、單一指件系統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式。這種形式允許存在許多中心。因為矩陣小組成員來自不同的部門，所以解決方案的質(zhì)量高而且容易貫徹執(zhí)行。通過加強經(jīng)理們之間的溝通來維持不同部門和項目之間的一致性由于有多個部門成員的介入， 增加了規(guī)章的模糊性， 造成令人擔(dān)憂的壓力為了完成任務(wù)，往往需要某些專門的訓(xùn)練項目。通用電氣公司預(yù)測未來 年時，在《通用公司組織計劃簡報》上概括地說明了矩陣組織形式所面臨的困境：“我們重點講了矩陣式組織??不是要讓你們?nèi)ペs時髦，而是因為它作為一種困難的、令人困惑的復(fù)雜組織形式，確實存在于我們的周圍，同時它也是許多將要發(fā)生的事情的前奏??我們都得學(xué)會如何利用組織來訓(xùn)練管理人員應(yīng)付越來越多的高度復(fù)雜和模棱兩可的情況。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的總裁講述了在一段時期內(nèi)，為響應(yīng)變化了的需求，公司的組織形式是如何變革的。生產(chǎn)消費呂的公司， 擁有中等技術(shù)， 企圖在生產(chǎn)線中尋還應(yīng)相似工序的利用開發(fā)。案例研究：標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司（） 一體化管理，先進的矩陣組織形式，在賓夕法尼亞州的匹茲堡和克利夫蘭的標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司建立并且運行良好差不多已經(jīng)4年了。但 年對標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司來說并不是一個好年頭。這個普遍的問題表明，這不單純是個人不勝任工作的問題，而且還有其它問題，包括基本戰(zhàn)略的差異。因此，公司決定進行機構(gòu)改革，削減了六個機構(gòu)，并裁減掉一個經(jīng)營管理部門。就像圖 所示的那樣，人們一致認為公司的某一條生產(chǎn)線——輪軸、鑄模鍛造、澆磨生產(chǎn)和制鋼，通?？梢杂?名中層管理代表組成的業(yè)務(wù)委員會來管理，這5人應(yīng)從銷售、生產(chǎn)、生產(chǎn)服務(wù)、冶金、財務(wù)五個部門各抽調(diào)一個。盡管委員會成員仍繼續(xù)向他們的職能領(lǐng)導(dǎo)匯報工作。然而，委員會引入管理系統(tǒng)及它所產(chǎn)生的作用，構(gòu)成了標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司一體化管理取得成功的另一個巨大貢獻。雖然業(yè)務(wù)委員會將根據(jù)需要召開會議，在他們業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)從事自身的發(fā)展，但是他們?nèi)远ㄆ诿吭抡匍_會議來考慮和調(diào)整生產(chǎn)和營銷戰(zhàn)略。因為這種作法造成了與標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司整體職能管理系統(tǒng)的偏離。因此，這個課程還介紹群體精神、決策、沖突的解決和領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)等。然而有時，中層管理業(yè)務(wù)委員會把他們的戰(zhàn)略決策向上級行政職能人員匯報并征得同意是一種謹慎的作法。例如，在這種機制實行的旱期，標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的總經(jīng)理對一個停產(chǎn)的主要生產(chǎn)部門的委員會持懷疑態(tài)度。這不僅找到了許多做以往事情的更有效的方法，而且找到了進一步使市場多樣化的方法。這種貢獻使參與者具有一種個人成就感。標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司的事實可以證明一體化管理所能帶來的收益。在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員在進行決策時會面臨許多不確定因素。除了復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境之外，矩陣組織形式也可能在下面情況下有效：（ 當(dāng)管理人員對兩個同時進行的部分有做出高度反應(yīng)的絕對必要時，如銷售和技術(shù)；（2）當(dāng)管理人員面臨不確定因素，需要進行高度信息溝通時；（ 當(dāng)管理人員必須處理有關(guān)資金和人力資源的嚴格控制時。當(dāng)組織的戰(zhàn)略及環(huán)境需求迅速作出反應(yīng)時，組織形式必須富有靈活性。管理案例：杰克森公司（y）的管理變動杰克森公司是一家以快餐和飲料制造為主的有限公司，由一家快餐公司斯納克弗公司（o）和一家生產(chǎn)系列汽化飲料的杰克森杰克森公司合并前有三個部：貝弗埃、杰克森國內(nèi)部和杰克在國際部。貝弗埃由一副總裁領(lǐng)導(dǎo)，他向杰克森公司的行政副總裁報告工作。斯納克弗有大批的技術(shù)設(shè)備。它的 個工作人員向研究開發(fā)部主任報告工作并自然地定位于最大的國內(nèi)制造設(shè)施商。國0顯示了這種關(guān)系。他們負責(zé)某種地方擁有的原料的核準(zhǔn)以及裝運前的最終產(chǎn)品的檢驗。 年杰克森公司決定集中飲料領(lǐng)域的技術(shù)職能。杰克森公司的行政管理層決定創(chuàng)立一個新的職位——技術(shù)服務(wù)副總裁，他將直接向杰克森的總裁匯報工作。新的副總裁布朗博士剛剛利用業(yè)余時間完成了他的博士學(xué)位，以前沒有行政管理經(jīng)驗。布朗博士以前在美國的博塔納公司任職， 在他的新職位上他將向行政總經(jīng)理辦公室報告工作。他將擁有部門副總裁的權(quán)利，超過 萬美元的費用要向行政總經(jīng)理報批。布朗博士和弗朗斯夫人就組織質(zhì)量控制部討論了很長時間。最終，布朗博士認為讓工廠化學(xué)師向新的技術(shù)服務(wù)部報告工作是他的集中任務(wù)之內(nèi)的事情。布朗博士和弗朗斯夫人詳細討論了所設(shè)想的組織形式，尤其是就薩姆遜先生的任命問題。討論集中在薩姆遜先生將如何看待這一新的職位以及他是否能執(zhí)行這一職責(zé)。然后他與貝弗埃的副總裁會面，告訴了她這一設(shè)想的變動，并說明已得到行政總經(jīng)理的贊同，羅勃特夫人保證她將全面支持這一改革。這一方案進展很慢，因為國際旅行要花費弗朗斯夫人和薩姆遜先生大量時間。日內(nèi)瓦工廠的經(jīng)理伊茲夫人和愛爾蘭工廠的經(jīng)理貝特西夫人甚至沒收到信。某些工廠經(jīng)理不喜歡這一新機構(gòu)。他給廠里的化學(xué)師寫了一封解雇信。布朗博士支持了這一決定，但他感到阿振廷工廠的經(jīng)理有點超越職權(quán)。并將副件送給國際業(yè)務(wù)部經(jīng)理和布朗博士。每次這種情況發(fā)生，弗朗斯夫人都要寫信給相關(guān)工廠化學(xué)師反復(fù)陳明本部的目標(biāo)。問題： 在這個案例中主要的組織設(shè)計問題是什么？ 人員的主要問題是什么？ 在公司處理組織設(shè)計和人員的主要問題方面，你有何建議？貝弗埃圖9 — 11 杰克林公司組織結(jié)構(gòu)變動設(shè)想圖管理案例：已頓百貨公司（o’） 巴頓百貨公司是 年由馬塞 年馬塞和亨利過去的5年里，銷售量穩(wěn)定上升，并且每年有0萬美元的盈余，年利潤率平均為5％。巴頓；她的丈夫亨利圖2表明了個人承擔(dān)及分擔(dān)的責(zé)任。在采取具體行動之前，總是4個人一起討論情況。她不時地聽到雇員的埋怨，說這個要求這樣做，那個又要求那樣做。例如，當(dāng)馬塞對亨利的離職表示不贊同時，海倫卻不屑一顧，肯只問一下亨利周六會不會在。馬空想知道當(dāng)她和亨利離開公司時，組織怎樣才能最好地運轉(zhuǎn)。而且在 年代中期還要進行一次嘗試性擴展計劃。到 歲為止，她已經(jīng)做過四種工作，結(jié)過兩次婚，但最近4個月來她已習(xí)慣于在麥克科米克工廠包裝番前醬。路易斯操作的機器通常每分鐘運轉(zhuǎn) 次，將番茄醬注入罐子里，高溫密封，然后再送上傳送帶。戴克斯在一起，他也在這家工廠工作?！胞溈丝泼卓耸莻€磨煉人的地方。同樣，在圣誕節(jié)也可以得到相當(dāng)于一周薪水的額外獎酬。比爾查普有一批加利福尼亞來的番前糊。通過這個過程，番茄糊變成了番茄醬。凱“我仍要為心司工作，我每小時工資是8美元，而我有3個孩子?！笆堑模@兒的人都有些關(guān)系。有時她的工作就是把紙盤送上傳送帶，果凍瓶子就會自動落在上面。在麥克科未克工作之前，艾里拉做過電話查號員，也在當(dāng)?shù)刂袑W(xué)和幼兒園食堂工作過，還在玻璃廠干過。第一，領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是激勵員工，為他們提供適宜的工作條件，協(xié)調(diào)他們的努力。在很多方面，管理工作就是有效地把職工們的動機引向組織的目標(biāo)。弗蘭克這是為什么？首先，管理人員近來開始更加注意組織的行為要求，其中的一個原因是生產(chǎn)率，美國商會和日本商會作了一個比較：在 年至 年期間，日本的生產(chǎn)率的增長差不多是美國的3倍，在 年至 年期間，日本的生產(chǎn)率增長超過了 ％。人們必須完成本職工作。為促使人們參加公司并愿繼續(xù)呆下去，象國際商業(yè)機器公司、美國電報電話公司、?？松凸具@樣的大公司，提供豐厚的退休主、集體人壽保險以及優(yōu)惠的醫(yī)療保健待遇。在國際商業(yè)機器公司沒有工作成果的員工不可能得到提拔并會從公司權(quán)力中心調(diào)走，當(dāng)然，公司會解雇最不能令入滿意的員工。自從 年以來，福恃汽車公司失去了不少賺錢機會。例如：為了保持每年 ％以上的增長，數(shù)據(jù)控制公司設(shè)計了一種商業(yè)戰(zhàn)略。 年，則超過 ％，在 年，數(shù)據(jù)控制的大多數(shù)產(chǎn)品甚至不通過市場提供給顧客，數(shù)據(jù)控制的商人必須下斷地學(xué)習(xí)新產(chǎn)品，獲得新顧客。激勵越來越受到管理人員的重視。能力指一個人完成某項有目標(biāo)的工作的潛力，它包括如動作感和主間感等的智力因素，還包括如力量和技巧等的體能因素。當(dāng)管理人員在組織內(nèi)討論激勵問題時，他們關(guān)心：（1）什么因素驅(qū)使行為的發(fā)生。其中的基本方框是：（1）需要，愿望或期望；（2）行為；（3）目標(biāo)以及（4）反饋。（3）如何保持這種行為。僅僅依靠能力不可能有高水平的績效。第二節(jié)激勵過程：基本考慮管理的基本原理認為，人們的績效和他的能力水平和動機有緊密關(guān)系，這個基本原理通常用下面的公式來表示：績效＝f（能力激勵）。再也下能認為現(xiàn)代技術(shù)就是自動化。托馬斯 年3月，福特和有組織的員工達成具有歷史性意義的協(xié)議：公司下關(guān)閉工廠，也下將工作轉(zhuǎn)包給非組織的商店，作為回報，職員門同意凍結(jié)他們 個月的福利和工資，將付假的職員數(shù)目減少到5個，提高他們的工作質(zhì)量。隨著這些新的限制條件，公司過去賴以獲利的許多條件逐漸消失。為了確保員工完成本職工作，國際商業(yè)機器公司仔細篩選申請雇傭的人，以確定他們是否具備工作要求的技能。人們在工作中下能只是例行公事，而應(yīng)該表現(xiàn)出創(chuàng)造性和革新精神。不僅要吸引人們參加組織，而且要使他們留在組織里。凱里（帕斯卡爾（ 的辦公桌上有一塊標(biāo)志牌，上面寫著“紐約財務(wù)分部——好壞決定于人。第三，條件變化，人們的需要和愿望也隨之變化?！闭f到這里，她笑了?！彼f，“你反應(yīng)一定要快，因為機器有時送過來的紙盤很快，否則你只有哭的份了。南她同工廠的一個主管杰弗她 歲，結(jié)過3次婚。在平均兩個班的工作時間內(nèi)，路易斯維爾的工人們要包裝0萬到0萬件番前醬或半成品，除了番茄醬，工廠還生產(chǎn)食鹽、胡椒粉、色拉油、芥未、火腿，果凍，葡萄果凍是普通的一種，也是同它的原料差別最大的一種，比爾查普說那是因為它是用“葡萄泥”做的。番茄糊被注入不銹鋼制成的巨大加熱器中，里面混合了水、醋、香料?！北葼柌槠照f，他擁有化學(xué)學(xué)士學(xué)位，熟悉食用油。比爾查普說。它并不是那樣可怕，尤其是每個人都在干著相同的事情?！拔乙惶煲獙Ω冻汕先f個番茄醬罐子，它們傳送過來，拍打著我的手，我想，如果不是我，那么多個罐子將會在哪里。情況有時候去變得很糟糕，機器發(fā)生故障就會使容器滲漏，給路易斯增加額外的清潔工作，有時候工廠也增產(chǎn)，“高產(chǎn)對老板來說是好事，他可以得到好處，但對你來說它卻意味著多干活。 巴頓公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是如何運行的？ 這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該有所變化嗎？如果變化，他們應(yīng)該做些什么？ 巴頓公司組織確認或違背了本章已經(jīng)討論過的哪些方式？ 馬塞或亨利離開公司后，將會產(chǎn)生什么影響？第五篇個體、群體及組織過程第十章激勵預(yù)習(xí)案例：番茄醬廠的生活艾利斯他們有興趣加盟公司。因此有時需要彼此溝通交換信息時互不理睬，這樣就很容易出現(xiàn)問題。例如，過去6個月的工資就顯得過高了。馬塞對商店的這種管理的簡便和開放感到高興。例如，海倫一般負責(zé)人員雇傭。史密斯。巴頓認為如果工作運行得更有效率的話，毛利可過5％。從那以后那幢房子被擴建了3次。起初只是個小服裝店，現(xiàn)在它擁有 個部門的全套服裝線，包括運動衣、女裙、男士服裝、鞋和珠寶手飾等，有 名員工。 年8月中旬，在愛爾蘭的工廠制造了一大批桔子味的飲料。 年秋、冬和 年春，在很長時間內(nèi)許多工廠都制造添加了沒有被中心實驗室鑒定原料的產(chǎn)品。他們決定由于國際信件往來中潛在的延遲現(xiàn)象，需要給工廠經(jīng)理一定的權(quán)力，但解雇化學(xué)師卻不在此權(quán)力范圍之內(nèi)。一些工廠化學(xué)師向薩姆遜先生詢問有關(guān)情況。在那兒工廠經(jīng)理們總是告訴廠里的化學(xué)師這種變化只是暫時的事情，還要回到原來的樣子。這一方案在國際業(yè)務(wù)部被擱置，直到羅勃特夫人同意了工廠經(jīng)理的意見為止。首先這一爭論以國際業(yè)務(wù)領(lǐng)域為中心發(fā)展起來。首先，羅勃特夫人將闡明這一變動的文件分達到每個工廠經(jīng)理手中。而且已作出了實現(xiàn)這一結(jié)構(gòu)變動的計劃。他監(jiān)管著中心實驗室的兩個化學(xué)師和兩個技術(shù)員。國內(nèi)業(yè)務(wù)工廠化學(xué)師將向她報告，同時國際業(yè)務(wù)工廠的化學(xué)師將向一位公司的老雇員——薩姆遜先生報告。他感到工廠經(jīng)理對于確保得到質(zhì)量控制實驗室具有很大的興趣，因此可能直接指揮工廠化學(xué)師批準(zhǔn)沒有詳細說明書的產(chǎn)品。其中一個，弗朗斯夫人，被指定負責(zé)質(zhì)量控制的管理。行政總經(jīng)理告訴布朗博士，目前的組織管理和激勵機制很差。在新職位上工作了4周后，他寸接到一份有關(guān)他任命的正式通知，下面是這份通知的副件：發(fā)送： 全部副總裁、部門主管和經(jīng)理來源： 人事部副總裁很高興通知大家， 哈然而，沒有在職員內(nèi)通知有關(guān)此職位的情況。這一新組織應(yīng)掌握貝弗埃的全部技術(shù)服務(wù)活動以及部分的杰克森國內(nèi)部、國際部的活動。常常是工廠化學(xué)師的結(jié)果不能在中心實驗室得到同意。在進行質(zhì)量保證時，中心組織擁有全權(quán)的原料核準(zhǔn)和最終產(chǎn)品檢驗的責(zé)任。質(zhì)量控制由分散在世界各戰(zhàn)略位置的 名生產(chǎn)工廠的化學(xué)師負責(zé)處理。斯納克弗公司在快餐業(yè)被視為帶頭人和改革者，同時高層管理者認為這一技術(shù)職能中心對其領(lǐng)導(dǎo)地位作了主要貢獻。這三個部統(tǒng)管著杰克森公司的飲料業(yè)務(wù)。貝弗埃將它制造的產(chǎn)品運給杰克公國內(nèi)部和國際部。斯納克弗成為快餐部，繼續(xù)作為一獨立核算的經(jīng)營部門。管理人員所選擇的組織形式（或是各種形式的結(jié)合）和許多行為過程有直接聯(lián)系。在組織設(shè)計中，關(guān)鍵的隨機變量是組織及其所屬各單位所面臨的環(huán)境性質(zhì)和工作相互依存的類型。往往有一些新的、變化著的問題需要迅速處理，這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術(shù)知識。四、適用環(huán)境矩陣組織形式在復(fù)雜/動態(tài)環(huán)境中最有效。它也使高級職能行政人員有更多的時間制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略政策。一體化管理甚至影響了水平中層管理階層成員的思想進程。因此，這種管理機制的成功實施在它的最初一年里需要高級行政人員給予大量關(guān)懷，要操很多心。最好的效果是——中層管理水平的杰出決策，很少甚至沒有行政管理人員的反對。委員會自己對不能提供平衡輸入（產(chǎn)品或服務(wù)）的成員不抱幻想。這種課程使業(yè)務(wù)委員認識到他是公司的成員，大家都是同事。每3個月一次的會議也正式安排總裁和行政職能人員參加。委員會還負責(zé)監(jiān)督每月每個人完成計劃的情況并且向最高行政職能人員提出為適應(yīng)生產(chǎn)和市場環(huán)境變化所需的方針政策調(diào)整的建議。這樣做的目的是為了說明高層管理人員對這種管理形式的全力支持并提供委員會與總裁的直接接觸的機會。公司意識到這種機構(gòu)的特征是消除由于存在互相誤解的公司機構(gòu)會產(chǎn)生不起作用的效用——垂直式?jīng)_突的傾向。即使進行了這樣的機構(gòu)調(diào)整后，標(biāo)準(zhǔn)鋼鐵公司仍然是簡單的直線型結(jié)構(gòu)（生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等等）。對整個公司機構(gòu)進行的考察暴露了許多問題。這個就造成了部分損失。從那以后，它又增設(shè)了一個部門來適應(yīng)發(fā)展變化，這使它的銷售額增加了 倍多。商品生產(chǎn)商企圖介