【正文】 ▲ 獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過(guò)程，而這個(gè)過(guò)程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。 　　六. 計(jì)劃功能診斷 　　一個(gè)公司除了要編制長(zhǎng)遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對(duì)計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的，其診斷如下： ▲ 一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營(yíng)”，又同時(shí)能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請(qǐng)問(wèn)你如何著手去解決這個(gè)問(wèn)題？ ▲ 請(qǐng)問(wèn)你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來(lái)闡明計(jì)劃工作中所使用的方法？ 人力資源診斷的意義 　　人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識(shí)優(yōu)勢(shì)，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問(wèn)題，提高管理水平；另一方面，通過(guò)人力資源管理診斷活動(dòng)，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營(yíng)能力。 組織設(shè)計(jì)的特點(diǎn) 　　組織設(shè)計(jì)有以下特點(diǎn)： 　　1. 組織設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)看成是一個(gè)過(guò)程。 　　1. 組織結(jié)構(gòu) 所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對(duì)完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的問(wèn)題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終圍繞這三個(gè)問(wèn)題發(fā)展變化。 　　權(quán)變理論認(rèn)為，不存在一個(gè)唯一的“理想”組織設(shè)計(jì)適合于所有情況，理想的組織設(shè)計(jì)取決于各種權(quán)變因素。 　　4. 重點(diǎn)原則 　　隨著企業(yè)的發(fā)展，會(huì)因環(huán)境的變化而使組織中各項(xiàng)工作完成的難易程度以及對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門(mén)的重要性亦隨之變化，因此在進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點(diǎn)工作和重點(diǎn)部門(mén)。 組織設(shè)計(jì)的重點(diǎn) 組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達(dá)成各自目標(biāo)。 組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。 作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時(shí)間。 　　組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)所指的“在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下發(fā)生一些變化”是說(shuō)由組織加以指導(dǎo)的這一活動(dòng)是有計(jì)劃展開(kāi)的，而不是隨意發(fā)生的。組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)是變革理論在組織設(shè)計(jì)領(lǐng)域的應(yīng)用，是對(duì)變革理論的新發(fā)展，是將組織的設(shè)計(jì)方案應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中的過(guò)程。前三項(xiàng)是直接對(duì)人的軟工作，可以用3個(gè)P（person）來(lái)表示；后三項(xiàng)是保證人員有效工作的制度，是成功實(shí)施組織設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)，可以用3個(gè)S（system）來(lái)表示；最后全部工作都是圍繞著正確的戰(zhàn)略規(guī)劃來(lái)運(yùn)作，這是工作的目標(biāo)和指南，也可以用S（strategy）來(lái)表示。 企業(yè)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程 　　組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是極具挑戰(zhàn)性的。 　　（2）在實(shí)施階段，組織要領(lǐng)導(dǎo)和管理組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的進(jìn)程，組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)的推動(dòng)者需要尋求資源支持；并建立協(xié)調(diào)機(jī)制，確保組織各部分盡可能同時(shí)發(fā)生轉(zhuǎn)變，并確保組織的正常工作和實(shí)現(xiàn)活動(dòng)同時(shí)進(jìn)行。另一方面是清楚的表述組織的未來(lái)，組織成員提供組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的正面預(yù)期。 　?。?）創(chuàng)造組織愿景 　　在準(zhǔn)備階段的第二項(xiàng)工作就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)組織愿景，傳遞組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的正面預(yù)期。 構(gòu)建可見(jiàn)的將來(lái)：典型可見(jiàn)的未來(lái)包括以下的幾個(gè)基本要素：第一，有價(jià)值且鼓舞人心的目標(biāo)； 第二，渴望的未來(lái)狀態(tài)。在實(shí)施階段，高層管理人員還要弄清誰(shuí)掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。 影響利益相關(guān)者：常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供新方案給他們帶來(lái)的好處的信息。協(xié)調(diào)機(jī)制的另一個(gè)作用是使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計(jì)的實(shí)施也就失去了其本意。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是產(chǎn)出目標(biāo)易于衡量。缺點(diǎn)是這種方法對(duì)組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，資源評(píng)價(jià)法最適合在目標(biāo)達(dá)成情況難以衡量時(shí)使用。 利益相關(guān)者評(píng)價(jià)法：這是一種綜合考慮組織的各種不同活動(dòng)的評(píng)價(jià)方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評(píng)價(jià)組織績(jī)效的尺度。價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn)的第一個(gè)維度是組織的關(guān)心點(diǎn)，指的是組織的主導(dǎo)價(jià)值觀是關(guān)注內(nèi)部因素還是外部因素。 　?。?）組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程評(píng)價(jià) 　　僅僅對(duì)組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估是不夠的，還需要對(duì)改革過(guò)程本身進(jìn)行評(píng)估，組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的評(píng)估包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：一是組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程是否保持原定規(guī)劃進(jìn)行；二是組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的效率和效果。 要善于發(fā)現(xiàn)進(jìn)步，正確評(píng)價(jià)進(jìn)步。 組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的阻力 　　我們將實(shí)現(xiàn)的阻力分為個(gè)體的阻力和組織的阻力兩個(gè)方面。 　?。?）心理因素造成的阻力：組織組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)首先會(huì)打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設(shè)計(jì)的實(shí)現(xiàn)。 　　（2）資源限制：除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進(jìn)行轉(zhuǎn)變，但是卻沒(méi)有足夠資源。落后的企業(yè)文化會(huì)束縛組織前進(jìn)的腳步，成為阻礙組織設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)的力量。該組織的優(yōu)點(diǎn)是直線管理，一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明，機(jī)制簡(jiǎn)化，號(hào)令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。若溝通不利則導(dǎo)致部門(mén)間的矛盾，并使工作效率受到影響。該組織結(jié)構(gòu)突出對(duì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的強(qiáng)調(diào)，即將各個(gè)分部作為相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位來(lái)進(jìn)行管理和控制，便于衡量不同領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)情況，能夠使企業(yè)高層關(guān)注戰(zhàn)略問(wèn)題，對(duì)提高綜合管理能力有很大的幫助。在該結(jié)構(gòu)中，垂直軸的活動(dòng)被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產(chǎn)品或?qū)０钢畡澐譃榛A(chǔ)的水平形態(tài)。另外，由于該結(jié)構(gòu)將各種專長(zhǎng)的有關(guān)人員集合到一起而帶來(lái)的便于溝通，因此靈活性與適應(yīng)性也大大增強(qiáng)。因此，如何處理好集權(quán)與分權(quán)很重要，特別是負(fù)責(zé)一個(gè)部門(mén)的兩個(gè)經(jīng)理發(fā)生沖突時(shí)，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)如同矩陣結(jié)構(gòu)，工作活動(dòng)是按產(chǎn)品或?qū)０附M區(qū)分，以減少官僚成本及增進(jìn)管理當(dāng)局監(jiān)督、控制制造過(guò)程的能力，而且并非僅是暫時(shí)性的指派至不同專案，如同在矩陣結(jié)構(gòu)中，功能專家是被安置在永久性跨功能團(tuán)隊(duì)內(nèi)。 　　 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 　　區(qū)域結(jié)構(gòu)(gergraphic structure)(如下圖)提供較功能結(jié)構(gòu)更多的控制，因?yàn)橛稍S多地區(qū)性的層級(jí)來(lái)完成以前由單一集權(quán)階層所執(zhí)行的工作。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是靈活性較強(qiáng)，能夠適應(yīng)各個(gè)地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)情況，從而使各個(gè)利潤(rùn)中心得到發(fā)展，增進(jìn)了各個(gè)地區(qū)的營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與生產(chǎn)等活動(dòng)的有效協(xié)調(diào)。工作分析(Job Analysis)又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析 　　工作分析是通過(guò)系統(tǒng)全面的情報(bào)收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進(jìn)行改善管理效率。 工作分析的方法 　　工作分析的方法主要有職務(wù)分析問(wèn)卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務(wù)描述問(wèn)卷（MPDQ）、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務(wù)清單分析系統(tǒng)（TIA）和關(guān)鍵事件法（CIM），如下圖所示： 工作分析的原因　　在人力資源開(kāi)發(fā)管理過(guò)程中，工作分析具有十分重要的意義： 　　工作分析是整個(gè)人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。 　　工作分析有助于工作評(píng)價(jià)、人員測(cè)評(píng)與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學(xué)化、規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。內(nèi)容包括工作描述和工作規(guī)范。 工作分析的原則 　　系統(tǒng)性原則； 　　動(dòng)態(tài)性原則； 　　目的性原則； 　　經(jīng)濟(jì)性原則； 　　職位性原則； 　　應(yīng)用性原則。 　　資料分析階段 　　1）審查工作信息； 　　2）分析工作信息。不同目標(biāo)導(dǎo)向的工作分析其強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)亦有所不同： 工作分析的時(shí)機(jī)　　企業(yè)若要進(jìn)行工作分析，應(yīng)在什么情況下才顯得合理和必要呢？ 　　一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下情況時(shí)，就表明非常需要進(jìn)行工作分析： 　　缺乏明確、完善的書(shū)面書(shū)位說(shuō)明，員工對(duì)職位的職責(zé)和要求不清楚； 　　雖然有書(shū)面的職位說(shuō)明，但工作說(shuō)明書(shū)所描述的員工從事某項(xiàng)工作的具體內(nèi)容和完成該工作所需具備的各項(xiàng)知識(shí)、技能和能力與實(shí)際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行； 　　經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象； 　　當(dāng)需要招聘某個(gè)職位上的新員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)； 　　當(dāng)需要對(duì)在職人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓(xùn)的需求； 　　當(dāng)需要建立新的薪酬體系時(shí)，無(wú)法對(duì)各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估； 　　當(dāng)需要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有根據(jù)職位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)； 新技術(shù)的出現(xiàn)，導(dǎo)致工作流程的變革和調(diào)整。職務(wù)說(shuō)明書(shū)的精確與否將直接影響到職務(wù)分析的有效性。 　　編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)就是編制職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范兩個(gè)書(shū)面文件。主要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù)所在的部門(mén)、職務(wù)分析者及其向誰(shuí)報(bào)告、最近修改職務(wù)說(shuō)明書(shū)的時(shí)間和編號(hào)等等。 　　功能部分 　　功能部分是描述職務(wù)應(yīng)完成的工作、任務(wù)和責(zé)任，說(shuō)明工作活動(dòng)本身的特性和進(jìn)行工作的環(huán)境特性等等。因此，有關(guān)職務(wù)責(zé)任說(shuō)明通常按其重要的程度編寫(xiě)。它是提供員工的工作環(huán)境方面的信息。在完成指派工作中有義務(wù)執(zhí)行創(chuàng)造性的和獨(dú)立判斷。 　　明確薪酬政策,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，公平報(bào)酬。工人做什么，是以職務(wù)上所完成的體力活動(dòng)和智力活動(dòng)的有關(guān)說(shuō)明來(lái)表示的；如何執(zhí)行勞動(dòng)活動(dòng)指的是執(zhí)行職務(wù)任務(wù)所采取的方法或程序，有體力活動(dòng)和腦力活動(dòng)兩種不同的程序；在考慮到職務(wù)的如何時(shí)，分析員應(yīng)涉及下列問(wèn)題： 　　完成這項(xiàng)職務(wù)的所有任務(wù)，使用了什么、工具材料和設(shè)備？ 　　是否還有其他沒(méi)有觀察到的工具、設(shè)備、材料？如有，他們?nèi)绾喂ぷ鳎?　　完成這項(xiàng)職務(wù)的所有任務(wù)，采用了什么方法或過(guò)程？ 　　有沒(méi)有其他的方法或過(guò)程能完成的工作？具體在職務(wù)分析寫(xiě)作中應(yīng)考慮材料的組織，句子內(nèi)容和結(jié)構(gòu)以及語(yǔ)言的選擇。在某些構(gòu)成的職務(wù)分析程序中，如包括一系列任務(wù)的任務(wù)清單，甚至可以按照這些任務(wù)所包含的各項(xiàng)“責(zé)任”組織。 　　寧用具體的而不用抽象的單詞。 　　只有讀者能了解時(shí)才使用有特別重要的技術(shù)術(shù)語(yǔ)，否則應(yīng)避免或給以說(shuō)明。6個(gè)素質(zhì)族及其包含的具體素質(zhì)如下：①管理族，包括團(tuán)隊(duì)合作、培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等；②認(rèn)知族，包括演繹思維、歸納思維、專業(yè)知識(shí)與技能等；③自我概念族，包括自信等；④影響力族，包括影響力、關(guān)系建立等；⑤目標(biāo)與行動(dòng)族，包括成就導(dǎo)向、主動(dòng)性、信息收集等；⑥幫助與服務(wù)族，包括人際理解力、客戶服務(wù)等。 　?。?） 四種能力論 　　Robert hogan和Rodney ，分別為：自我管理能力、人際關(guān)系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力。 素質(zhì)模型的建立 　　素質(zhì)模型建立方案的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同，其一般建模方案為： 　　1. 明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點(diǎn)和人力資源管理的核心問(wèn)題，以及企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么，同時(shí)，對(duì)企業(yè)目前的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化、核心價(jià)值觀以及員工的理解和認(rèn)同狀況，使得工作的重點(diǎn)能夠放在核心能力和關(guān)鍵行為上，以更好的確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。 　　4. 對(duì)第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。因此，在人員招聘活動(dòng)中，依據(jù)崗位對(duì)任職者的素質(zhì)要求，通過(guò)適當(dāng)?shù)氖侄?，如面談、試題考核、案例分析等來(lái)確定候選人是否具備崗位期望的素質(zhì)特征，科學(xué)的進(jìn)行人員篩選，可以使個(gè)人素質(zhì)最大程度地適合于工作和角色的要求，從而在工作中實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。 　　3．人才儲(chǔ)備建設(shè)： 　　將適當(dāng)?shù)娜藛T在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧希㈦S時(shí)為提高的職位儲(chǔ)備和輸送合格的人才，是組織取得成功的必要因素。眾所周知，員工在現(xiàn)有崗位上的成功并不意味著在另一崗位上也能取得成功和高績(jī)效。因此，基于素質(zhì)模型將培訓(xùn)的內(nèi)容劃分為3個(gè)模塊：自我管理模塊、人際關(guān)系模塊和組織管理技能模塊。在以上的3個(gè)素質(zhì)模型中都涉及到了自我管理的內(nèi)容，如在麥克利蘭的素質(zhì)模型中自我概念族和目標(biāo)行動(dòng)族的內(nèi)容；管理者勝任特征模型中個(gè)人特質(zhì)的維度；四種能力論中的自我管理能力等。人際交往可以起到信息溝通、認(rèn)識(shí)自我、協(xié)調(diào)關(guān)系等一系列作用，尤其對(duì)于管理人員而言，工作的絕大多數(shù)時(shí)間是和人打交道，人際關(guān)系處理技能的重要性不言而喻。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中幫助與服務(wù)族；管理者勝任特征模型中人際關(guān)系的維度；四種能力論中人際關(guān)系能力的幾個(gè)方面都涉及到相關(guān)內(nèi)容。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中涉及管理族、認(rèn)知族中的領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)知識(shí)和技能；管理者勝任特征模型中管理技能的維度；四種能力論中的領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力等。 員工培訓(xùn)運(yùn)用素質(zhì)模型時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 　　素質(zhì)模型是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中熱點(diǎn)問(wèn)題之一，但是不應(yīng)過(guò)分?jǐn)U大素質(zhì)模型在當(dāng)前人力資源管理實(shí)踐中的作用，企業(yè)一哄而上都設(shè)計(jì)所謂的企業(yè)素質(zhì)模型的做法往往忽略了最本質(zhì)的東西，而片面模仿形式，從而導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，達(dá)不到預(yù)期的效果?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識(shí)與技能培訓(xùn)，在知識(shí)的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知選人、用人貴在知人善任。從而全面增強(qiáng)員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。再次就是進(jìn)行戰(zhàn)略與環(huán)境分析牽引出人員與績(jī)效分析，即員工實(shí)際做到了什么。 素質(zhì)模型在我國(guó)的適用性 　　1．語(yǔ)言和文化方面的融合 　　企業(yè)在開(kāi)發(fā)素質(zhì)模型時(shí)，往往要借助于素質(zhì)詞典和一般素質(zhì)模型等工具。此外，我國(guó)是一個(gè)具有高度不確定性規(guī)避傾向的高情景依賴特征的國(guó)度，一個(gè)推崇群體主義的國(guó)度，員工對(duì)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有著強(qiáng)烈的厭惡情緒。這便成了素質(zhì)模型在我國(guó)企業(yè)無(wú)法普遍適用的直接原因。兩者的這種密切關(guān)系體現(xiàn)在多個(gè)方面和多個(gè)層次上，例如，素質(zhì)模型的開(kāi)發(fā)階段，需要選取不同績(jī)效等級(jí)的員工群體作為行為事件訪談的對(duì)象，要求企業(yè)有績(jī)效管理體系作為基礎(chǔ)；素質(zhì)模型要應(yīng)用于培訓(xùn)中，首先必須找到最急需的培訓(xùn)對(duì)象，要找到這樣的崗位，企業(yè)同樣必須擁有較為完備的績(jī)效管理體系；素質(zhì)模型中的素質(zhì)，經(jīng)常被還原為進(jìn)行績(jī)效考核的行為性指標(biāo)，應(yīng)用行為性指標(biāo)，也要求企業(yè)擁有比較完備的結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理體系