【正文】 ▲ 獎金總額的決定方法和獎金的分配是否妥當(dāng)。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)，但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個過程中需要企業(yè)不斷的自我反省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。不要害怕承認(rèn)自己在某些能力上的弱點，你的弱點正是需要改善的地方。 　　六. 計劃功能診斷 　　一個公司除了要編制長遠計劃，還要經(jīng)常不斷地對計劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情況，因此計劃功能診斷是非常必要的，其診斷如下： ▲ 一個公司怎樣有條不紊地計劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。鑒于在計劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個問題？ ▲ 請問你如何運用計劃工作的主要原理來闡明計劃工作中所使用的方法？ 人力資源診斷的意義 　　人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識優(yōu)勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通過人力資源管理診斷活動，可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實踐經(jīng)驗和知識技能得以交流，有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。 組織設(shè)計的特點 　　組織設(shè)計有以下特點： 　　1. 組織設(shè)計應(yīng)當(dāng)看成是一個過程。 　　1. 組織結(jié)構(gòu) 所謂組織結(jié)構(gòu)是指組織的框架體系，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化影響著這三個相互關(guān)聯(lián)的問題，使得組織結(jié)構(gòu)的形式始終圍繞這三個問題發(fā)展變化。 　　權(quán)變理論認(rèn)為，不存在一個唯一的“理想”組織設(shè)計適合于所有情況，理想的組織設(shè)計取決于各種權(quán)變因素。 　　4. 重點原則 　　隨著企業(yè)的發(fā)展，會因環(huán)境的變化而使組織中各項工作完成的難易程度以及對組織目標(biāo)實現(xiàn)的影響程度發(fā)生變化，企業(yè)的工作中心和職能部門的重要性亦隨之變化，因此在進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時，要突出企業(yè)現(xiàn)階段的重點工作和重點部門。 組織設(shè)計的重點 組織的目標(biāo)性：使組織內(nèi)各部分于公司整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而達成各自目標(biāo)。 組織的彈性：保持基本形態(tài)，又能配合各種環(huán)境條件的變化。 作業(yè)制度化：明確的制度與標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)可減少摸索時間。 　　組織設(shè)計的實現(xiàn)所指的“在系統(tǒng)思想指導(dǎo)下發(fā)生一些變化”是說由組織加以指導(dǎo)的這一活動是有計劃展開的，而不是隨意發(fā)生的。組織設(shè)計的實現(xiàn)是變革理論在組織設(shè)計領(lǐng)域的應(yīng)用，是對變革理論的新發(fā)展，是將組織的設(shè)計方案應(yīng)用到企業(yè)當(dāng)中的過程。前三項是直接對人的軟工作，可以用3個P（person）來表示；后三項是保證人員有效工作的制度，是成功實施組織設(shè)計方案的基礎(chǔ)，可以用3個S（system）來表示；最后全部工作都是圍繞著正確的戰(zhàn)略規(guī)劃來運作，這是工作的目標(biāo)和指南，也可以用S（strategy）來表示。 企業(yè)組織設(shè)計實現(xiàn)的過程 　　組織設(shè)計的實現(xiàn)對企業(yè)來說，是極具挑戰(zhàn)性的。 　?。?）在實施階段，組織要領(lǐng)導(dǎo)和管理組織設(shè)計的實現(xiàn)的進程，組織設(shè)計的實現(xiàn)的推動者需要尋求資源支持；并建立協(xié)調(diào)機制，確保組織各部分盡可能同時發(fā)生轉(zhuǎn)變，并確保組織的正常工作和實現(xiàn)活動同時進行。另一方面是清楚的表述組織的未來，組織成員提供組織設(shè)計實現(xiàn)的正面預(yù)期。 　?。?）創(chuàng)造組織愿景 　　在準(zhǔn)備階段的第二項工作就是要創(chuàng)造一個組織愿景，傳遞組織設(shè)計實現(xiàn)帶來的正面預(yù)期。 構(gòu)建可見的將來：典型可見的未來包括以下的幾個基本要素：第一，有價值且鼓舞人心的目標(biāo)； 第二，渴望的未來狀態(tài)。在實施階段，高層管理人員還要弄清誰掌握著這些資源，以便綜合調(diào)度使用。 影響利益相關(guān)者：常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供新方案給他們帶來的好處的信息。協(xié)調(diào)機制的另一個作用是使組織結(jié)構(gòu)方面的調(diào)整盡量不要影響正在向客戶提供的產(chǎn)品和服務(wù)，否則，組織設(shè)計的實施也就失去了其本意。這種方法的優(yōu)點是產(chǎn)出目標(biāo)易于衡量。缺點是這種方法對組織與外部環(huán)境中顧客需要的聯(lián)系考慮不清，資源評價法最適合在目標(biāo)達成情況難以衡量時使用。 利益相關(guān)者評價法：這是一種綜合考慮組織的各種不同活動的評價方法，把利益相關(guān)者的滿意程度作為評價組織績效的尺度。價值觀標(biāo)準(zhǔn)的第一個維度是組織的關(guān)心點，指的是組織的主導(dǎo)價值觀是關(guān)注內(nèi)部因素還是外部因素。 　?。?）組織設(shè)計實現(xiàn)的過程評價 　　僅僅對組織設(shè)計實現(xiàn)的結(jié)果進行評估是不夠的，還需要對改革過程本身進行評估，組織設(shè)計實現(xiàn)過程的評估包括兩個方面的內(nèi)容：一是組織設(shè)計實現(xiàn)過程是否保持原定規(guī)劃進行；二是組織設(shè)計實現(xiàn)過程的效率和效果。 要善于發(fā)現(xiàn)進步，正確評價進步。 組織設(shè)計實現(xiàn)的阻力 　　我們將實現(xiàn)的阻力分為個體的阻力和組織的阻力兩個方面。 　?。?）心理因素造成的阻力：組織組織設(shè)計的實現(xiàn)首先會打破原有的穩(wěn)定格局，使現(xiàn)有已知的東西變得模糊不清和不確定，這意味著組織要打破原有的心理平衡，使他們產(chǎn)生某種程度的不安全感，因而抵制組織設(shè)計的實現(xiàn)。 　　（2）資源限制：除了一些組織想保持現(xiàn)狀外，有些組織很想進行轉(zhuǎn)變，但是卻沒有足夠資源。落后的企業(yè)文化會束縛組織前進的腳步，成為阻礙組織設(shè)計實現(xiàn)的力量。該組織的優(yōu)點是直線管理，一級對一級負(fù)責(zé)，責(zé)權(quán)分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理，提高了內(nèi)部專業(yè)化程度。若溝通不利則導(dǎo)致部門間的矛盾，并使工作效率受到影響。該組織結(jié)構(gòu)突出對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的強調(diào)，即將各個分部作為相對獨立的業(yè)務(wù)單位來進行管理和控制，便于衡量不同領(lǐng)域的經(jīng)營情況，能夠使企業(yè)高層關(guān)注戰(zhàn)略問題，對提高綜合管理能力有很大的幫助。在該結(jié)構(gòu)中，垂直軸的活動被聚集為功能，附加于垂直形態(tài)的是以產(chǎn)品或?qū)０钢畡澐譃榛A(chǔ)的水平形態(tài)。另外，由于該結(jié)構(gòu)將各種專長的有關(guān)人員集合到一起而帶來的便于溝通，因此靈活性與適應(yīng)性也大大增強。因此，如何處理好集權(quán)與分權(quán)很重要，特別是負(fù)責(zé)一個部門的兩個經(jīng)理發(fā)生沖突時，如何快速地解決沖突顯得尤為緊迫。產(chǎn)品團隊結(jié)構(gòu)如同矩陣結(jié)構(gòu)，工作活動是按產(chǎn)品或?qū)０附M區(qū)分，以減少官僚成本及增進管理當(dāng)局監(jiān)督、控制制造過程的能力，而且并非僅是暫時性的指派至不同專案，如同在矩陣結(jié)構(gòu)中，功能專家是被安置在永久性跨功能團隊內(nèi)。 　　 區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 　　區(qū)域結(jié)構(gòu)(gergraphic structure)(如下圖)提供較功能結(jié)構(gòu)更多的控制，因為由許多地區(qū)性的層級來完成以前由單一集權(quán)階層所執(zhí)行的工作。該結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是靈活性較強，能夠適應(yīng)各個地區(qū)的競爭情況，從而使各個利潤中心得到發(fā)展，增進了各個地區(qū)的營銷、財務(wù)與生產(chǎn)等活動的有效協(xié)調(diào)。工作分析(Job Analysis)又稱職位分析、崗位分析或職務(wù)分析 　　工作分析是通過系統(tǒng)全面的情報收集手段，提供相關(guān)工作的全面信息，以便組織進行改善管理效率。 工作分析的方法 　　工作分析的方法主要有職務(wù)分析問卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人員職務(wù)描述問卷（MPDQ）、臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)（TTAS）、職能工作分析法（FJA）、任務(wù)清單分析系統(tǒng)（TIA）和關(guān)鍵事件法（CIM），如下圖所示： 工作分析的原因　　在人力資源開發(fā)管理過程中，工作分析具有十分重要的意義： 　　工作分析是整個人事管理科學(xué)化的基礎(chǔ)。 　　工作分析有助于工作評價、人員測評與定員管理及人力規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展的科學(xué)化、規(guī)范化與標(biāo)準(zhǔn)化。內(nèi)容包括工作描述和工作規(guī)范。 工作分析的原則 　　系統(tǒng)性原則； 　　動態(tài)性原則； 　　目的性原則； 　　經(jīng)濟性原則； 　　職位性原則； 　　應(yīng)用性原則。 　　資料分析階段 　　1）審查工作信息； 　　2）分析工作信息。不同目標(biāo)導(dǎo)向的工作分析其強調(diào)的重點亦有所不同： 工作分析的時機　　企業(yè)若要進行工作分析，應(yīng)在什么情況下才顯得合理和必要呢？ 　　一般來說，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下情況時，就表明非常需要進行工作分析： 　　缺乏明確、完善的書面書位說明，員工對職位的職責(zé)和要求不清楚； 　　雖然有書面的職位說明，但工作說明書所描述的員工從事某項工作的具體內(nèi)容和完成該工作所需具備的各項知識、技能和能力與實際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行； 　　經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象； 　　當(dāng)需要招聘某個職位上的新員工時，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)； 　　當(dāng)需要對在職人員進行培訓(xùn)時，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓(xùn)的需求； 　　當(dāng)需要建立新的薪酬體系時，無法對各個職位的價值進行評估； 　　當(dāng)需要對員工的績效進行考核時，發(fā)現(xiàn)沒有根據(jù)職位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)； 新技術(shù)的出現(xiàn)，導(dǎo)致工作流程的變革和調(diào)整。職務(wù)說明書的精確與否將直接影響到職務(wù)分析的有效性。 　　編寫職務(wù)說明書就是編制職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范兩個書面文件。主要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù)所在的部門、職務(wù)分析者及其向誰報告、最近修改職務(wù)說明書的時間和編號等等。 　　功能部分 　　功能部分是描述職務(wù)應(yīng)完成的工作、任務(wù)和責(zé)任，說明工作活動本身的特性和進行工作的環(huán)境特性等等。因此，有關(guān)職務(wù)責(zé)任說明通常按其重要的程度編寫。它是提供員工的工作環(huán)境方面的信息。在完成指派工作中有義務(wù)執(zhí)行創(chuàng)造性的和獨立判斷。 　　明確薪酬政策,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，公平報酬。工人做什么，是以職務(wù)上所完成的體力活動和智力活動的有關(guān)說明來表示的；如何執(zhí)行勞動活動指的是執(zhí)行職務(wù)任務(wù)所采取的方法或程序，有體力活動和腦力活動兩種不同的程序；在考慮到職務(wù)的如何時，分析員應(yīng)涉及下列問題： 　　完成這項職務(wù)的所有任務(wù)，使用了什么、工具材料和設(shè)備？ 　　是否還有其他沒有觀察到的工具、設(shè)備、材料？如有，他們?nèi)绾喂ぷ鳎?　　完成這項職務(wù)的所有任務(wù)，采用了什么方法或過程？ 　　有沒有其他的方法或過程能完成的工作？具體在職務(wù)分析寫作中應(yīng)考慮材料的組織，句子內(nèi)容和結(jié)構(gòu)以及語言的選擇。在某些構(gòu)成的職務(wù)分析程序中，如包括一系列任務(wù)的任務(wù)清單，甚至可以按照這些任務(wù)所包含的各項“責(zé)任”組織。 　　寧用具體的而不用抽象的單詞。 　　只有讀者能了解時才使用有特別重要的技術(shù)術(shù)語，否則應(yīng)避免或給以說明。6個素質(zhì)族及其包含的具體素質(zhì)如下：①管理族，包括團隊合作、培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等；②認(rèn)知族，包括演繹思維、歸納思維、專業(yè)知識與技能等；③自我概念族，包括自信等；④影響力族，包括影響力、關(guān)系建立等；⑤目標(biāo)與行動族，包括成就導(dǎo)向、主動性、信息收集等；⑥幫助與服務(wù)族，包括人際理解力、客戶服務(wù)等。 　?。?） 四種能力論 　　Robert hogan和Rodney ，分別為：自我管理能力、人際關(guān)系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力。 素質(zhì)模型的建立 　　素質(zhì)模型建立方案的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同，其一般建模方案為： 　　1. 明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點和人力資源管理的核心問題，以及企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么，同時，對企業(yè)目前的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點進行深入分析，明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化、核心價值觀以及員工的理解和認(rèn)同狀況，使得工作的重點能夠放在核心能力和關(guān)鍵行為上，以更好的確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域。 　　4. 對第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進行分析。因此，在人員招聘活動中，依據(jù)崗位對任職者的素質(zhì)要求，通過適當(dāng)?shù)氖侄危缑嬲?、試題考核、案例分析等來確定候選人是否具備崗位期望的素質(zhì)特征，科學(xué)的進行人員篩選，可以使個人素質(zhì)最大程度地適合于工作和角色的要求，從而在工作中實現(xiàn)高績效。 　　3．人才儲備建設(shè)： 　　將適當(dāng)?shù)娜藛T在適當(dāng)?shù)臅r候配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧希㈦S時為提高的職位儲備和輸送合格的人才，是組織取得成功的必要因素。眾所周知，員工在現(xiàn)有崗位上的成功并不意味著在另一崗位上也能取得成功和高績效。因此，基于素質(zhì)模型將培訓(xùn)的內(nèi)容劃分為3個模塊：自我管理模塊、人際關(guān)系模塊和組織管理技能模塊。在以上的3個素質(zhì)模型中都涉及到了自我管理的內(nèi)容，如在麥克利蘭的素質(zhì)模型中自我概念族和目標(biāo)行動族的內(nèi)容；管理者勝任特征模型中個人特質(zhì)的維度；四種能力論中的自我管理能力等。人際交往可以起到信息溝通、認(rèn)識自我、協(xié)調(diào)關(guān)系等一系列作用，尤其對于管理人員而言，工作的絕大多數(shù)時間是和人打交道，人際關(guān)系處理技能的重要性不言而喻。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中幫助與服務(wù)族；管理者勝任特征模型中人際關(guān)系的維度；四種能力論中人際關(guān)系能力的幾個方面都涉及到相關(guān)內(nèi)容。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中涉及管理族、認(rèn)知族中的領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)知識和技能；管理者勝任特征模型中管理技能的維度；四種能力論中的領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力等。 員工培訓(xùn)運用素質(zhì)模型時應(yīng)注意的問題 　　素質(zhì)模型是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中熱點問題之一，但是不應(yīng)過分?jǐn)U大素質(zhì)模型在當(dāng)前人力資源管理實踐中的作用，企業(yè)一哄而上都設(shè)計所謂的企業(yè)素質(zhì)模型的做法往往忽略了最本質(zhì)的東西，而片面模仿形式，從而導(dǎo)致資源的浪費，達不到預(yù)期的效果?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識與技能培訓(xùn)，在知識的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知選人、用人貴在知人善任。從而全面增強員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。再次就是進行戰(zhàn)略與環(huán)境分析牽引出人員與績效分析，即員工實際做到了什么。 素質(zhì)模型在我國的適用性 　　1．語言和文化方面的融合 　　企業(yè)在開發(fā)素質(zhì)模型時，往往要借助于素質(zhì)詞典和一般素質(zhì)模型等工具。此外，我國是一個具有高度不確定性規(guī)避傾向的高情景依賴特征的國度，一個推崇群體主義的國度，員工對職業(yè)風(fēng)險有著強烈的厭惡情緒。這便成了素質(zhì)模型在我國企業(yè)無法普遍適用的直接原因。兩者的這種密切關(guān)系體現(xiàn)在多個方面和多個層次上，例如，素質(zhì)模型的開發(fā)階段，需要選取不同績效等級的員工群體作為行為事件訪談的對象，要求企業(yè)有績效管理體系作為基礎(chǔ)；素質(zhì)模型要應(yīng)用于培訓(xùn)中，首先必須找到最急需的培訓(xùn)對象，要找到這樣的崗位，企業(yè)同樣必須擁有較為完備的績效管理體系；素質(zhì)模型中的素質(zhì)，經(jīng)常被還原為進行績效考核的行為性指標(biāo)，應(yīng)用行為性指標(biāo)，也要求企業(yè)擁有比較完備的結(jié)果導(dǎo)向的績效管理體系