【正文】 人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位； 　　3）借助于工作分析，組織的最高經(jīng)營(yíng)管理層能夠充分了解每一個(gè)工作崗位上的人目前所做的工作，可以發(fā)現(xiàn)職位之間的職責(zé)交叉和職責(zé)空缺現(xiàn)象，并通過(guò)職位及時(shí)調(diào)整，提高組織的協(xié)同效應(yīng)。內(nèi)容包括工作描述和工作規(guī)范。 　　工作規(guī)范 　　工作規(guī)范是指勝任某一職務(wù)所需具備的能力、技巧、知識(shí)、學(xué)歷和工作經(jīng)歷等。 工作分析的原則 　　系統(tǒng)性原則； 　　動(dòng)態(tài)性原則； 　　目的性原則； 　　經(jīng)濟(jì)性原則； 　　職位性原則； 　　應(yīng)用性原則。 　　信息搜集階段 　　1）收集背景資料 組織結(jié)構(gòu)； 職業(yè)分類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)。 　　資料分析階段 　　1）審查工作信息； 　　2）分析工作信息。如飛行員的工作，腦外科醫(yī)生、戰(zhàn)地記者 二、訪談法 個(gè)別訪談法(individual interview) 集體訪談法(group interview) 主管訪談法(supervisor interview) 　　(1)訪談原則及標(biāo)準(zhǔn) 所提問(wèn)題和職務(wù)分析的目的有關(guān) 職務(wù)分析人員語(yǔ)言表達(dá)要清楚、含義準(zhǔn)確 所提問(wèn)題必須清晰、明確，不能太含蓄 所提問(wèn)題和談話內(nèi)容不能超出被談話人的知識(shí)和信息范圍 所提問(wèn)題和談話內(nèi)容不能引起被談話人的不滿或涉及被談話人的隱私(麥考米克，1979) 　　(2)成功訪談要點(diǎn) 預(yù)先準(zhǔn)備訪談提綱； 與主管密切配合，找到最了解工作內(nèi)容、最能客觀描述工作職責(zé)的員工 盡快與被訪談?wù)呓⑷谇⒌母星榉諊?；（知道?duì)方姓名、明確訪談目的及選擇對(duì)方的原因） 訪談中應(yīng)該避免使用生僻的專(zhuān)業(yè)詞匯 訪談?wù)邞?yīng)只能被動(dòng)地接受信息 就工作問(wèn)題與員工有不同意見(jiàn)，不要與員工爭(zhēng)論 員工對(duì)組織或主管有抱怨，也不要介入 不要流露出對(duì)某一崗位薪酬的特殊興趣 不要對(duì)工作方法與組織的改進(jìn)提出任何批評(píng)與建議 請(qǐng)員工將工作活動(dòng)與職責(zé)按照時(shí)間順序或重要程度順序排列，這樣就能夠避免一些重要的事情被忽略 訪談結(jié)束后，將收集到的信息請(qǐng)任職者和主管閱讀，以便修正； 　　(3)訪談法的優(yōu)缺點(diǎn) 　　優(yōu)點(diǎn)： 一種被廣泛采用、相對(duì)簡(jiǎn)單、便捷的搜集信息的方法，而且適用面較廣，尤其是用來(lái)達(dá)到編制工作描述的目的； 經(jīng)常被作為其他信息收集方法的輔助，如當(dāng)問(wèn)卷填寫(xiě)不清楚、觀察員工工作時(shí)存在問(wèn)題等； 通過(guò)訪談能探察到一些不為管理層知曉的內(nèi)容，如工作態(tài)度、工作動(dòng)機(jī)等較深層次的東西或一些管理問(wèn)題； 方式親切，能拉近訪談?wù)吲c員工的關(guān)系； 　　缺點(diǎn)： 對(duì)訪談?wù)呒记梢蟾?，如運(yùn)用不當(dāng)可能影響信息收集的質(zhì)量，不能作為工作分析的唯一方法； 信息失真害怕效率革命而帶來(lái)薪酬變化；打斷被訪問(wèn)人員的正常工作，有可能造成生產(chǎn)的損失；可能會(huì)因問(wèn)題不夠明確或不夠準(zhǔn)確而造成雙方誤解或信息失真。不同目標(biāo)導(dǎo)向的工作分析其強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)亦有所不同： 工作分析的時(shí)機(jī)　　企業(yè)若要進(jìn)行工作分析，應(yīng)在什么情況下才顯得合理和必要呢？ 　　一般來(lái)說(shuō)，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)以下情況時(shí)，就表明非常需要進(jìn)行工作分析： 　　缺乏明確、完善的書(shū)面書(shū)位說(shuō)明，員工對(duì)職位的職責(zé)和要求不清楚； 　　雖然有書(shū)面的職位說(shuō)明，但工作說(shuō)明書(shū)所描述的員工從事某項(xiàng)工作的具體內(nèi)容和完成該工作所需具備的各項(xiàng)知識(shí)、技能和能力與實(shí)際情況不符，很難遵照它去執(zhí)行； 　　經(jīng)常出現(xiàn)推諉扯皮、職責(zé)不清或決策困難的現(xiàn)象； 　　當(dāng)需要招聘某個(gè)職位上的新員工時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定用人的標(biāo)準(zhǔn)； 　　當(dāng)需要對(duì)在職人員進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)很難確定培訓(xùn)的需求； 　　當(dāng)需要建立新的薪酬體系時(shí)，無(wú)法對(duì)各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估； 　　當(dāng)需要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，發(fā)現(xiàn)沒(méi)有根據(jù)職位確定考核的標(biāo)準(zhǔn)； 新技術(shù)的出現(xiàn)，導(dǎo)致工作流程的變革和調(diào)整。它是職務(wù)分析的結(jié)果，是經(jīng)職務(wù)分析形成的書(shū)面文件。職務(wù)說(shuō)明書(shū)的精確與否將直接影響到職務(wù)分析的有效性。職務(wù)描述是說(shuō)明某一職務(wù)的職務(wù)性質(zhì)、責(zé)任權(quán)利關(guān)系、主體資格條件等內(nèi)容的書(shū)面文件。 　　編寫(xiě)職務(wù)說(shuō)明書(shū)就是編制職務(wù)描述和職務(wù)規(guī)范兩個(gè)書(shū)面文件。 職務(wù)說(shuō)明書(shū)的內(nèi)容 　　職務(wù)說(shuō)明書(shū)不存在標(biāo)準(zhǔn)格式，所以每個(gè)組織的職務(wù)說(shuō)明和內(nèi)容都不相同，但是作為一般規(guī)律都應(yīng)說(shuō)明所執(zhí)行的工作、職務(wù)的目的和范圍、員工為什么做工作、做什么工作及如何工作，參見(jiàn)表1： 　　多數(shù)職務(wù)描述有三個(gè)主要部分：職務(wù)頭銜、職務(wù)確定和職務(wù)責(zé)任。主要內(nèi)容有職務(wù)頭銜、職務(wù)所在的部門(mén)、職務(wù)分析者及其向誰(shuí)報(bào)告、最近修改職務(wù)說(shuō)明書(shū)的時(shí)間和編號(hào)等等。 　　職務(wù)頭銜是指對(duì)一組職位的稱(chēng)呼，如軟件技術(shù)員、助理會(huì)計(jì)師等等。 　　功能部分 　　功能部分是描述職務(wù)應(yīng)完成的工作、任務(wù)和責(zé)任，說(shuō)明工作活動(dòng)本身的特性和進(jìn)行工作的環(huán)境特性等等。任務(wù)是指員工要完成的工作，或是制造產(chǎn)品或提供服務(wù)的行為。因此，有關(guān)職務(wù)責(zé)任說(shuō)明通常按其重要的程度編寫(xiě)。勞動(dòng)手段即工人用來(lái)執(zhí)行職務(wù)的具體活動(dòng)的機(jī)器、工具、設(shè)備和輔助裝置。它是提供員工的工作環(huán)境方面的信息。通常是描述從事該職務(wù)的員工應(yīng)該具備的經(jīng)驗(yàn)、教育和培訓(xùn)等條件和特殊的知識(shí)、能力和技能等。在完成指派工作中有義務(wù)執(zhí)行創(chuàng)造性的和獨(dú)立判斷。 具備選拔和人事安排的知識(shí) 書(shū)面和口頭的表達(dá)能力 獨(dú)立計(jì)劃和組織自己活動(dòng)的能力 人力資源計(jì)算機(jī)應(yīng)用的知識(shí) 職務(wù)說(shuō)明書(shū)的作用 　　便于招聘和選擇員工,提供人力資源規(guī)劃、識(shí)別內(nèi)部勞動(dòng)力、提供公平就業(yè)機(jī)會(huì)和真實(shí)工作概覽。 　　明確薪酬政策,崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，公平報(bào)酬。 職務(wù)說(shuō)明書(shū)的寫(xiě)作 　　職務(wù)說(shuō)明書(shū)的寫(xiě)作應(yīng)該使用簡(jiǎn)結(jié)的、直接的方法語(yǔ)言和結(jié)構(gòu)，充分反映出職務(wù)的特征。工人做什么，是以職務(wù)上所完成的體力活動(dòng)和智力活動(dòng)的有關(guān)說(shuō)明來(lái)表示的；如何執(zhí)行勞動(dòng)活動(dòng)指的是執(zhí)行職務(wù)任務(wù)所采取的方法或程序，有體力活動(dòng)和腦力活動(dòng)兩種不同的程序；在考慮到職務(wù)的如何時(shí)，分析員應(yīng)涉及下列問(wèn)題： 　　完成這項(xiàng)職務(wù)的所有任務(wù)，使用了什么、工具材料和設(shè)備？ 　　是否還有其他沒(méi)有觀察到的工具、設(shè)備、材料？如有，他們?nèi)绾喂ぷ鳎?　　完成這項(xiàng)職務(wù)的所有任務(wù)，采用了什么方法或過(guò)程？ 　　有沒(méi)有其他的方法或過(guò)程能完成的工作？具體在職務(wù)分析寫(xiě)作中應(yīng)考慮材料的組織，句子內(nèi)容和結(jié)構(gòu)以及語(yǔ)言的選擇。在多數(shù)職務(wù)說(shuō)明材料的場(chǎng)合里，信息可按有關(guān)的主要職務(wù)部分來(lái)組織，或按職務(wù)活動(dòng)的進(jìn)行順序來(lái)組織。在某些構(gòu)成的職務(wù)分析程序中，如包括一系列任務(wù)的任務(wù)清單，甚至可以按照這些任務(wù)所包含的各項(xiàng)“責(zé)任”組織。編寫(xiě)職務(wù)的敘述材料時(shí)，分析員應(yīng)該小心地選擇語(yǔ)言，選定的詞應(yīng)當(dāng)要達(dá)到簡(jiǎn)潔的同時(shí)，盡量減少用詞含糊。 　　寧用具體的而不用抽象的單詞。 　　寧用短的而不用長(zhǎng)的單詞。 　　只有讀者能了解時(shí)才使用有特別重要的技術(shù)術(shù)語(yǔ)，否則應(yīng)避免或給以說(shuō)明。這些行為和技能必須是可衡量、可觀察、可指導(dǎo)的，并對(duì)員工的個(gè)人績(jī)效以及企業(yè)的成功產(chǎn)生關(guān)鍵影響。6個(gè)素質(zhì)族及其包含的具體素質(zhì)如下：①管理族，包括團(tuán)隊(duì)合作、培養(yǎng)人才、監(jiān)控能力、領(lǐng)導(dǎo)能力等；②認(rèn)知族，包括演繹思維、歸納思維、專(zhuān)業(yè)知識(shí)與技能等；③自我概念族，包括自信等；④影響力族，包括影響力、關(guān)系建立等；⑤目標(biāo)與行動(dòng)族，包括成就導(dǎo)向、主動(dòng)性、信息收集等；⑥幫助與服務(wù)族，包括人際理解力、客戶(hù)服務(wù)等。有學(xué)者利用物元分析和可拓評(píng)價(jià)方法建立了基于管理技能、個(gè)人特質(zhì)和人際關(guān)系3個(gè)維度的勝任特征物元模型。 　　（3） 四種能力論 　　Robert hogan和Rodney ，分別為：自我管理能力、人際關(guān)系能力、領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力。 　　Robert hogan和Rodney ，它們?yōu)榕嘤?xùn)課程的設(shè)計(jì)提供了依據(jù)。 素質(zhì)模型的建立 　　素質(zhì)模型建立方案的選擇因企業(yè)的目的、規(guī)模、資源等條件的區(qū)別而有所不同，其一般建模方案為： 　　1. 明確當(dāng)前企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的焦點(diǎn)和人力資源管理的核心問(wèn)題，以及企業(yè)期望的最終結(jié)果是什么，同時(shí)，對(duì)企業(yè)目前的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行深入分析，明晰企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略、企業(yè)文化、核心價(jià)值觀以及員工的理解和認(rèn)同狀況，使得工作的重點(diǎn)能夠放在核心能力和關(guān)鍵行為上，以更好的確定關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域。 　　3. 收集數(shù)據(jù)(用行為事件訪談法或其他方法)。 　　4. 對(duì)第三步收集到的信息數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。 　　5. 對(duì)素質(zhì)模型進(jìn)行評(píng)估與驗(yàn)證，通過(guò)面對(duì)面評(píng)估確認(rèn)，到多個(gè)評(píng)估人試用，最后進(jìn)行完整的心理測(cè)試，完成評(píng)估和確認(rèn)素質(zhì)模型，對(duì)不同性質(zhì)的能力采用不同的方法評(píng)估：全員核心能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評(píng)估；通用能力按照員工不同行為方式的表現(xiàn)頻率進(jìn)行評(píng)估；專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力由經(jīng)理／專(zhuān)家根據(jù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力模式評(píng)審確定。因此，在人員招聘活動(dòng)中，依據(jù)崗位對(duì)任職者的素質(zhì)要求，通過(guò)適當(dāng)?shù)氖侄?，如面談、試題考核、案例分析等來(lái)確定候選人是否具備崗位期望的素質(zhì)特征，科學(xué)的進(jìn)行人員篩選，可以使個(gè)人素質(zhì)最大程度地適合于工作和角色的要求，從而在工作中實(shí)現(xiàn)高績(jī)效。 　　2．績(jī)效管理： 　　基于素質(zhì)的績(jī)效管理與薪酬管理系統(tǒng)，以素質(zhì)模型作為科學(xué)考評(píng)的一部分，以其為模板對(duì)組織成員所表現(xiàn)出來(lái)的素質(zhì)進(jìn)行考評(píng)，根據(jù)組織成員在各方面的行為表現(xiàn)是否達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)對(duì)組織成員作出較客觀的評(píng)估，能夠?yàn)閮?yōu)秀員工達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，以及將組織愿景、價(jià)值理念及組織期望的行為融人到日常的工作中。 　　3．人才儲(chǔ)備建設(shè)： 　　將適當(dāng)?shù)娜藛T在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候配置到適當(dāng)?shù)膷徫簧?，并隨時(shí)為提高的職位儲(chǔ)備和輸送合格的人才，是組織取得成功的必要因素。 　　4．個(gè)性化培訓(xùn)： 　　根據(jù)素質(zhì)模型，可以幫助明確組織成員的培訓(xùn)需求，可以按照素質(zhì)模型中涉及的素質(zhì)要求設(shè)置各種培訓(xùn)課程，在盡可能大的程度上確保受訓(xùn)者學(xué)到了技能，而且這些技能在實(shí)際工作中能夠真正發(fā)揮作用，以綜合提高同等培訓(xùn)的收益并降低培訓(xùn)成本，增強(qiáng)人力資源培訓(xùn)的有效性。眾所周知，員工在現(xiàn)有崗位上的成功并不意味著在另一崗位上也能取得成功和高績(jī)效。不管在升遷之前還是之后，若根據(jù)素質(zhì)模型的要求來(lái)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，就能夠制定正確的發(fā)展計(jì)劃，幫助員工強(qiáng)化優(yōu)勢(shì)，并明確發(fā)展方向。因此，基于素質(zhì)模型將培訓(xùn)的內(nèi)容劃分為3個(gè)模塊：自我管理模塊、人際關(guān)系模塊和組織管理技能模塊。顯然,這種心理品質(zhì)的好壞,亦即自我管理水平的高低,是影響個(gè)體適應(yīng)效果和活動(dòng)績(jī)效以及心理健康狀況的重要因素，擁有良好的自我管理技能有助于在各個(gè)方面的成功。在以上的3個(gè)素質(zhì)模型中都涉及到了自我管理的內(nèi)容，如在麥克利蘭的素質(zhì)模型中自我概念族和目標(biāo)行動(dòng)族的內(nèi)容；管理者勝任特征模型中個(gè)人特質(zhì)的維度；四種能力論中的自我管理能力等。要掌握自我管理技能，必須通過(guò)相關(guān)知識(shí)和練習(xí)獲得。人際交往可以起到信息溝通、認(rèn)識(shí)自我、協(xié)調(diào)關(guān)系等一系列作用，尤其對(duì)于管理人員而言，工作的絕大多數(shù)時(shí)間是和人打交道，人際關(guān)系處理技能的重要性不言而喻。因此，良好的人際交往處理能力也成為我們必須掌握的關(guān)鍵技能之一。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中幫助與服務(wù)族；管理者勝任特征模型中人際關(guān)系的維度；四種能力論中人際關(guān)系能力的幾個(gè)方面都涉及到相關(guān)內(nèi)容。 　?。?）組織管理技能模塊 　　企業(yè)管理人員日常所運(yùn)用的管理技能關(guān)系到企業(yè)的管理效率，深刻地影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。在麥克利蘭的素質(zhì)模型中涉及管理族、認(rèn)知族中的領(lǐng)導(dǎo)能力、專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能；管理者勝任特征模型中管理技能的維度；四種能力論中的領(lǐng)導(dǎo)能力和商業(yè)能力等。 　　從上述的三個(gè)模塊進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容的整合，有利于克服傳統(tǒng)的按職能模塊進(jìn)行培訓(xùn)內(nèi)容設(shè)計(jì)的缺點(diǎn)，也克服了以往過(guò)于強(qiáng)調(diào)以知識(shí)和技能為主的認(rèn)知范疇培訓(xùn)的局限性。 員工培訓(xùn)運(yùn)用素質(zhì)模型時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題 　　素質(zhì)模型是當(dāng)前企業(yè)人力資源管理中熱點(diǎn)問(wèn)題之一，但是不應(yīng)過(guò)分?jǐn)U大素質(zhì)模型在當(dāng)前人力資源管理實(shí)踐中的作用，企業(yè)一哄而上都設(shè)計(jì)所謂的企業(yè)素質(zhì)模型的做法往往忽略了最本質(zhì)的東西，而片面模仿形式，從而導(dǎo)致資源的浪費(fèi)，達(dá)不到預(yù)期的效果。企業(yè)將之運(yùn)用于員工培中時(shí)，要結(jié)合其他方法來(lái)設(shè)計(jì)與計(jì)劃培訓(xùn)工作?；趧偃瘟δＰ偷膯T工培訓(xùn)在理念與技術(shù)上不同于崗位知識(shí)與技能培訓(xùn)，在知識(shí)的培訓(xùn)上也不能僅僅局限于陳述性知選人、用人貴在知人善任。在封建時(shí)代，以宗親為主要社會(huì)關(guān)系，有世襲制度和宗族制度存在，執(zhí)政者往往把自己的宗親安排在重要部門(mén)，朝中大臣為了鞏固自己的地位，拉幫結(jié)派，任用親信的現(xiàn)象也很常見(jiàn)，唯才是舉和任人為親的斗爭(zhēng)十分激烈。從而全面增強(qiáng)員工的勝任力，提高企業(yè)的核心能力。分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，客戶(hù)和外部環(huán)境的變化，二者決定了企業(yè)具體需要員工做到什么。再次就是進(jìn)行戰(zhàn)略與環(huán)境分析牽引出人員與績(jī)效分析，即員工實(shí)際做到了什么。最后，以員工應(yīng)該做到什么和實(shí)際做到什么做比較，得出績(jī)效員工績(jī)效不佳的原因，究竟是不適合做這項(xiàng)工作還是能力有所不足。 素質(zhì)模型在我國(guó)的適用性 　　1．語(yǔ)言和文化方面的融合 　　企業(yè)在開(kāi)發(fā)素質(zhì)模型時(shí)，往往要借助于素質(zhì)詞典和一般素質(zhì)模型等工具。其應(yīng)用的語(yǔ)言和概念體系，都滲透著西方文化的影響。此外，我國(guó)是一個(gè)具有高度不確定性規(guī)避傾向的高情景依賴(lài)特征的國(guó)度，一個(gè)推崇群體主義的國(guó)度，員工對(duì)職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有著強(qiáng)烈的厭惡情緒。并且中國(guó)組織文化的高權(quán)利距離特征又妨礙授權(quán)賦能的團(tuán)隊(duì)建立和素質(zhì)的評(píng)估，使得員工的勝任能力在崗位工作中得不到發(fā)揮和提高。這便成了素質(zhì)模型在我國(guó)企業(yè)無(wú)法普遍適用的直接原因。目前來(lái)看，我國(guó)企業(yè)的人力資源管理人員在這方面的理解普遍非常模糊。兩者的這種密切關(guān)系體現(xiàn)在多個(gè)方面和多個(gè)層次上，例如，素質(zhì)模型的開(kāi)發(fā)階段，需要選取不同績(jī)效等級(jí)的員工群體作為行為事件訪談的對(duì)象，要求企業(yè)有績(jī)效管理體系作為基礎(chǔ)；素質(zhì)模型要應(yīng)用于培訓(xùn)中，首先必須找到最急需的培訓(xùn)對(duì)象，要找到這樣的崗位，企業(yè)同樣必須擁有較為完備的績(jī)效管理體系；素質(zhì)模型中的素質(zhì)，經(jīng)常被還原為進(jìn)行績(jī)效考核的行為性指標(biāo)，應(yīng)用行為性指標(biāo)，也要求企業(yè)擁有比較完備的結(jié)果導(dǎo)向的績(jī)效管理體系做基礎(chǔ)。但由于文化適應(yīng)性、人員素質(zhì)以及基礎(chǔ)管理的限制，注定現(xiàn)階段它還無(wú)法大規(guī)模適用于我國(guó)企業(yè)，而只能在以IT行業(yè)為主，與西方國(guó)家企業(yè)存在一定相似性的一些跨國(guó)大公司中探索試用，進(jìn)而逐步影響我國(guó)傳統(tǒng)人力資源管理體系并普