【正文】 ，一樁不幸連著另一樁不幸：霹靂一聲，大雨傾盆。 阿爾伯特?哈伯德有一個富足的家庭，但他還是想創(chuàng)立自己的事業(yè),因此他很早就開始了有意識的準備。后來，他有機會進入哈佛大學,開始了一些系統(tǒng)理論課程的學習。由于事先的準備工作做得好，出版社經(jīng)營得十分出色。他抽出時間親自在市中心周圍作了兩個月的調(diào)查，了解市場的行情，考察周圍的環(huán)境和交通。他了解到游客們的喜好、收入水平、消費觀念，更注意到這些游客正是對于繁忙工作的厭倦，才在假期來這里放松的，他們需要更簡單的生活。家具公司蒸蒸日上，也證明了他準備工作的成效。因此，他不但自己在做任何決策前都認真準備，還把這種好習慣灌輸給他的員工。 然而所有的一切都在1915年與被德國水雷擊沉的路西塔尼亞號輪船一同沉入了海底，過早地結(jié)束了。阿爾伯特的那本《致加西亞的信》正是來自小伯特的啟發(fā)。 當阿爾伯特發(fā)現(xiàn)了小伯特這一致命的弱點后，就經(jīng)常提醒他：“準備贏得一切！一個意識不到準備的重要性的人，無論做什么都不會成功。 但是，他的勞動卻沒有得到回報，漠視準備的弊端很快顯現(xiàn)了出來。他不熟悉公司的業(yè)務(wù)，不懂市場，公司很快陷入了混亂狀態(tài)。 父子兩個人的不同結(jié)局告訴我們：準備是一切工作的前提。但這一切似乎和哈伯德家族的關(guān)系并不十分緊密了，哈伯德家族的股份僅占羅依科羅斯特公司極少的一部分。 ——拿破侖?希爾 三、一切失敗的根源：準備不足你可能會為失敗找到無數(shù)個理由，但一切失敗的最終根源其實只有四個字：準備不足。但事實可以告訴我們，隱藏在這些失敗背后的真正原因就是：準備不足。 在這種情況下，認為已經(jīng)穩(wěn)操勝券的泰森對賽前的準備工作——觀看對手的錄像，預測可能出現(xiàn)的情況及應(yīng)對措施，充足的睡眠和科學的飲食都敷衍了事。雖然泰森的實力確實比對手高出一籌，從年齡上也占盡了優(yōu)勢，但他最后卻一敗涂地。這個時候，比的并不是誰的實力最強，而是誰犯的錯誤最少。但結(jié)果卻使所有人都大跌眼鏡，這個從隊員到主教練都藉藉無名的俱樂部，竟然得到了歐洲足球的最高榮譽。可以說，所有對手的技術(shù)特點、戰(zhàn)術(shù)風格、最近的狀態(tài)……他都了如指掌。其實，莫里尼奧的勝利是必然的，因為他的準備工作比任何人都充分，正是因為對準備超乎尋常地重視，才使他站到了歐洲足球之巔。不過，這只是開始，他們更沒有想到的是，主教練這種近乎完美的準備工作會使他們在后面的比賽中取得一個又一個的勝利。 一個又一個讓人始料不及的成功，使他成為了“現(xiàn)象”。 這是為什么呢？原因就在于，準備太重要，但也太平常了。 就像莫里尼奧所說的：“當準備的習慣成為你身體的一部分，它就會永遠在那里，并幫助你取得令人驚訝的勝利。 在體育比賽中準備不足會使你輸?shù)舯荣?，而員工在工作中如果準備不足卻會使企業(yè)蒙受幾千萬、幾個億甚至幾十億的損失。 總公司感到非常奇怪：為什么同樣的尿布，會同時出現(xiàn)太薄又太厚兩種情況呢？這讓公司的管理人員有點摸不著頭腦。于是，寶潔公司的尿布相對于這樣的情況明顯就顯得太薄了。曾經(jīng)省下的調(diào)研成本，現(xiàn)在卻要付出十倍、百倍甚至千倍的代價。 我們先來看一個非常簡單的小故事： 小馬克和奶奶到了一片海灘。 這個故事包含了很多內(nèi)容，你可以從不同的角度去理解，而給我的啟示就是：下水之前，先從最基本的準備開始，它是你做任何事情的前提。經(jīng)過幾代以后，這些豬變得越來越兇悍，甚至膽敢威脅經(jīng)過那里的人。老人告訴當?shù)氐木用?，說他能捉到野豬。 他說：“我做的第一件事，就是去找野豬經(jīng)常出來吃東西的地方，然后就在空地中間放少許谷粒作為誘餌。當時野豬并不知道，它們已經(jīng)是我的獵物了。就這樣，它們成了我的獵物。戰(zhàn)略確實很重要，但是，再完美的戰(zhàn)略在執(zhí)行時也需要充分的準備來做基礎(chǔ)，準備是戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的前提。但在實施這個戰(zhàn)略時對準備的漠視卻使迪斯尼公司遭遇了滅頂之災。 可惜，這一切只是他們天真的臆斷而已，這些數(shù)字的計算并沒有建立在充分的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上。 第一，他們沒有預料到，富有的歐洲人竟然非常節(jié)儉。如此高昂的價格，讓節(jié)儉的歐洲人望而卻步。 第二，他們不僅不了解歐洲人的節(jié)儉，更不了解歐洲文化。他們盲目地認為，星期一應(yīng)該比較輕松而星期五應(yīng)該比較繁忙，所以就相應(yīng)地安排了員工的工作時間與休息時間。我們每天只準備350份早餐，但卻有2500份的需求量，購買早餐的隊伍排得好長。 到第二年春天，迪斯尼公司不得不再籌借大量資金來挽救歐洲的迪斯尼樂園，但收效并不明顯。如此尷尬的境地，讓迪斯尼公司進退兩難。將所有的戰(zhàn)略、決策、行動都建立在充分準備的基礎(chǔ)上，這才是見效最快的管理理念。公司負責人經(jīng)常送走那些無法對公司有所貢獻的員工，同時也吸納新的成員。應(yīng)對這種風險最基本的方法就是準備，準備工作多做一分，相應(yīng)的風險就會減少一分。 在一望無際的大草原上，一匹狼吃飽了，安逸地躺在草地上睡覺，另一匹狼氣喘吁吁地從它身邊經(jīng)過，焦急地說：“你怎么還躺著，難道你沒聽說，獅子要搬到咱們這里來了，還不趕快去看看有沒有別的地方適合咱們居住。 后來，獅子真的來了，只來了一只，但由于獅子的到來，整個草原上羚羊的奔跑速度變得快極了，這匹狼再也不像從前那樣輕而易舉就能獲得食物了。 也許有人會說，有些事情是我們個人的力量所無法控制的，對于這些事情，做再多的準備也沒有用。一天，蜥蜴對恐龍說，發(fā)現(xiàn)天上有顆星星越來越大，很有可能要撞到我們。 看來蜥蜴還是比較聰明的，它知道雖然自己沒有力量阻止災難的發(fā)生，但卻有力量去挖洞來給自己準備一個避難所。就像下面要說的這個工人一樣。原來，他本來文化水平就不高，在這10年中又沒有掌握其他技術(shù)，對于電腦更是一竅不通，一下子，他從優(yōu)秀員工變成了多余的人?！?新設(shè)備、新技術(shù)、新方法能幫助企業(yè)提高10倍速的工作效率，這種更新?lián)Q代是誰也阻止不了的。 ——阿爾伯特?哈伯德 六、機會只垂青有準備的人如果說成功確實有什么偶然性的話，這種偶然的機會也只會垂青有準備的人。 有一個叫羅伯特的美國人，想用80美元來周游世界，別人都認為他是在癡心妄想。 以下是他旅行一些經(jīng)歷的片斷： 他不付分文，條件是為這家餐館拍照并承諾在旅行中宣傳； 花5美元買了4箱香煙，從巴黎到維也納，費用是送司機一箱香煙； 由于他搭乘貨車的司機在半途得了急病，已經(jīng)擁有國際駕駛執(zhí)照的他將司機送到了醫(yī)院，并將貨物安全送到了目的地。 在2005年的西甲賽場上，新近出現(xiàn)了一位神奇的門將，他就是西班牙人的卡梅尼。要想戰(zhàn)勝對手，你就必須了解對手，了解對手使用什么武器，直到對手會往哪個方向踢，會踢半高球還是低平球?！?正因為這樣，西班牙人俱樂部已經(jīng)宣布，聯(lián)賽結(jié)束后的第一件事，就是給卡梅尼加薪并修改合同，全力保住這名天才門將?！逼鋵崳@句話就已經(jīng)把答案告訴我們了。巴菲特認為，如果一個公司的年報讓你看不明白，這家公司的誠信度就值得懷疑，或者該公司在刻意掩藏什么信息，故意不讓投資者明白。 有一個真實的故事，幾年前，兩個鄉(xiāng)下女孩來到大城市尋求發(fā)展，她們合租了一間房子同住。于是，她早早就開始為她的未來做準備了。 至于另外那個女孩，她卻一直沉溺在自己的夢想之中，整天幻想著能突然遇到一個白馬王子來使自己過上向往的幸福生活。他們并沒有意識到，機會其實無處不在，但沒有準備的人是不會看到它的。 一家公司銷售部的經(jīng)理因為一場車禍而躺在了醫(yī)院，而公司馬上要和一家跨國企業(yè)進行一場市場合作的談判，各種材料都已準備就緒，日期也早已定好了，這是無法改變的。 但是，當談判才進行到第二天時，那家跨國公司就中止了這次合作意向。對方認為有一些事項早已溝通過了，可這位助手卻一問三不知；對方都是對香煙極其厭惡的人，而這位助手卻在談判桌上吞云吐霧；對方有喝下午茶的習慣，而這位助手卻沒有準備…… 這次談判失敗了，這位助手不但沒有坐上銷售經(jīng)理的位子，而且連原來的職位也沒有保住。 機會對于有準備的人來說，是通向成功之路的催化劑；對于缺乏準備的人來說，卻是一顆裹著糖衣的毒劑，在你還沉浸在獲得機會的興奮之中時，它卻會給予你致命的一擊。莫里尼奧 第二章 相同的市場，不同的命運—準備決定差距 柳傳志曾經(jīng)說過：“我從不干被人稱作勇氣可嘉的事。第二章 相同的市場，不同的命運——準備決定差距一、高效執(zhí)行離不開準備一個高效的執(zhí)行者所采用的模式應(yīng)該是這樣的：準備——執(zhí)行——成功。其中一個人馬上從背后取下一雙更輕便的運動鞋換上。這一消息意味著東芝正式退出中國CDMA手機市場，這一事件再次引起了業(yè)內(nèi)人士對過去幾年一直處于國內(nèi)手機市場二、三陣營的日系手機企業(yè)生存狀態(tài)的關(guān)注。某財經(jīng)報紙的記者在隨機詢問了十幾位手機用戶后發(fā)現(xiàn)，他們當中幾乎無一人知道市場上有“三菱”這個手機品牌，松下手機在中國市場的占有率也少得可憐。 進入中國市場后，日系手機企業(yè)也沒有準備好有效的市場戰(zhàn)略，他們只注重產(chǎn)品本身的功能和技術(shù)含量，而忽略了必要的市場推廣和宣傳，造成了國內(nèi)消費者對于日系手機品牌的認知度明顯低于歐美系的手機品牌。 有準備者領(lǐng)先，無準備者落后，這句話值得我們每一個人認真思考。 年營收30億美元左右、市場價值30億美元左右的聯(lián)想，居然收購了IBM個人計算機事業(yè)部這個每年營收達110億美元的業(yè)務(wù)，而且動作又如此迅猛，再加上個人計算機領(lǐng)域歷來收購大多以失敗告終，聯(lián)想此舉，的確令人為之捏了一把汗?！?關(guān)于面臨的風險，柳傳志說道： “在談判和梳理項目的過程中，我們就非常清晰地分析出風險所在，而這些風險都是可以控制的。 第二，員工是否會流失的問題。在這次談判和業(yè)務(wù)梳理中，雙方的溝通非常順暢，我們很有信心。根據(jù)我們的經(jīng)驗，最難磨合的是高層的磨合，高層的融合就是楊元慶與史蒂芬的配合，這段時間他們一起工作，配合得非常好。 確實如此，聯(lián)想前期充分的準備工作。 柳傳志曾經(jīng)說過：“我從不干被人稱作勇氣可嘉的事。 現(xiàn)在看來，要想在競爭中走在前面，關(guān)鍵并不在于走得早，而在于在整個行進的過程中都做好準備，這樣才能保證你走得快、走得穩(wěn)。好像無論什么企業(yè)，只要經(jīng)過好的策劃，馬上就會脫穎而出，從此擠入一流企業(yè)的行列。這樣的例子我們可以舉出很多來：巨人、三株、亞細亞、秦池、愛多、飛龍……他們現(xiàn)在只能作為反面教材來給其他企業(yè)以警醒。每天清晨，商場門口的升國旗、奏國歌儀式成為當時鄭州最著名的景點。1990年，實現(xiàn)利稅1315萬元，跨入全國大型商場50強的行列，名列第35位。 當時，無論是在資金方面，還是在人力資源方面，亞細亞都不具備開十幾家大型商場的實力。但是，亞細亞卻沒有考慮到這一點。由于不了解每個人的詳細情況，亞細亞只好以貌取人，五官端正、口齒清楚的派往這些地區(qū)的商場當經(jīng)理或處長，其他人員則當營業(yè)員。10月26日，也就是亞細亞五彩購物廣場正式開業(yè)的頭一天，銷售收入只有100多萬元。 2000年7月，亞細亞五彩購物廣場宣告破產(chǎn)?？磥?，這準備二字，是一絲一毫也不能忽視的。 就在秦池蟬聯(lián)標王的同時，有人就對這個縣級小酒廠的生產(chǎn)能力提出了懷疑。 此事被有關(guān)媒體披露以后，人們對秦池酒的質(zhì)量產(chǎn)生了懷疑，秦池的品牌受到了致命的打擊。 從1997年初開始，秦池的各項經(jīng)濟指標開始大幅下滑，并陷入產(chǎn)品大量積壓的困境?，F(xiàn)在看來，秦池的失敗是必然的。 在這方面，韓國三星公司的10年準備，成就輝煌的例子非常值得我們中國的企業(yè)學習。痛定思痛，三星會長李健熙提出了“學習”與“準備”的發(fā)展策略。以三星對中國的投資為例，在長達3年的跟蹤調(diào)查和周密論證的基礎(chǔ)上，三星認為，中國未來的幾年中，通信、半導體、電子零部件、保險、證券等行業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，是能得到高額回報的。我們在三星公司高速發(fā)展的背后，也可以得出這樣一個結(jié)論，只有全面的準備才能得到發(fā)展的機會。他馬上意識到，這種個人計算機，體積小，價格低，一定可以進入家庭，甚至是人手一臺。 從此，他幾乎把所有的精力都花在計算機方面，不管是硬件方面還是軟件方面，他都如饑似渴地學習。 面對這種情況，比爾?蓋茨認為，正是因為人們都把精力投入到大型和巨型計算機中去了，所以自己進入小型計算機的領(lǐng)域，遇到的競爭才不會太激烈，看來，到行動的時候了。 人人都知道，在IT行業(yè)中，產(chǎn)品發(fā)布時間的早晚對市場的影響是巨大的。 看來，造就一個偉大的公司并不是一件容易的事，在他們風光無限的輝煌背后，正是一件件細微但又不可或缺的準備工作在默默地支撐著、推動著他們?nèi)?chuàng)造一個又一個的奇跡。 企業(yè)之間的差距是怎樣造成的？這是一個多年來人們苦苦追尋，但始終無法得到一個公認答案的問題。正是因為在準備的重要性上認識的不同，才造成了現(xiàn)在企業(yè)之間巨大的差距。原因在于：這兩個世界移動電話的巨頭生產(chǎn)手機所需要的很大一部分芯片是由飛利浦這家工廠提供的，該工廠生產(chǎn)的40%的芯片由諾基亞和愛立信訂購。 面對飛利浦失火的消息，諾基亞與愛立信的反應(yīng)大相徑庭。 在大火發(fā)生以后的2周之內(nèi)，諾基亞還動員了30多名歐洲、亞洲和美國各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案，重新設(shè)計了芯片，使得日本和美國的其他工廠也能制造。直到4月初，愛立信才發(fā)現(xiàn)此事非同小可，但卻已束手無策。但愛立信卻因芯片短缺而遭遇重創(chuàng)。2001年1月26日，愛立信宣布退出手機市場，這無疑是將制造手機的豐厚利潤拱手讓人。 通過對這兩家國外企業(yè)的對比，我們想大家應(yīng)該都能感覺到準備對于一個企業(yè)所具有的重要意義。 “TCL看見別人生產(chǎn)的計算機賺錢，就做計算機；看見別人的手機賺錢，就做手機；看見別人的便攜式計算機賺錢，就做便攜式計算機；最近又想上馬咨詢業(yè)，而不是想方設(shè)法地把現(xiàn)有的事情做精做好。不過，現(xiàn)在原因已經(jīng)找到了，李東生在“企業(yè)家理論與企業(yè)成長國際研討會”上曾總結(jié)TCL所犯的幾個錯誤，其中他認為最根本、最重要的一條就是：多元化準備不足，戰(zhàn)線拉得過長，真正形成有競爭力的行業(yè)不多。 現(xiàn)在看來，既然是準備決定了差距