某股份有限公司總部人員素質(zhì)能力評價-預覽頁
【正文】 能力綜合評價（續(xù)3）n 企業(yè)的學習能力較差。企業(yè)能力水平一般且發(fā)展不平衡，松散的能力結(jié)構(gòu)分布，并不能夠積極吸收和學習，在市場變化和競爭激烈時難以有獨特的和優(yōu)勢的能力素質(zhì)提供競爭支持。所考察的動力是影響管理者行為的重要因素，對管理行為具有強烈的支配和調(diào)控作用。其中動力測驗中成功愿望和權(quán)力動機最為重要。在本次參測的中層管理人員中，滿足以上動機結(jié)構(gòu)的有4人，僅占總?cè)藬?shù)%。工作時的顧慮較多，小心謹慎、顯現(xiàn)出不自信；思考較多，相對行動力度較弱。綜合評價（續(xù)1）n 對于組織的歸屬和認同感不強，缺乏對組織目標的積極關(guān)注和投入，并身體力行的推進組織建設和發(fā)展；沒有形成真正的工作團隊，缺乏對積極提高組織運轉(zhuǎn)效率的愿望。工作職能權(quán)責定義不夠清晰，工作流程設定不夠順暢，工作結(jié)構(gòu)考核不落實；容易導致個人工作處于無指導、無監(jiān)督、無考核的狀態(tài)，個人工作效率不高，進而影響了組織整體運營效率。沒有開拓與創(chuàng)造的銳氣，表現(xiàn)的比較保守。n 各維度得分結(jié)構(gòu)的個體和組織產(chǎn)生的狀態(tài)和影響如下：管理人員中，不同的動機配置與領(lǐng)導結(jié)果權(quán)力動機 爭取成功 親和動機領(lǐng)導結(jié)果較高低較高低高較高太低——較高較高高高低低—太低—適度高低較高較高高——太低最有利于整個組織的領(lǐng)導親和型主管，對個人有利，對組織不利個人成功，組織不利（無團隊精神）無法統(tǒng)帥團隊可能偏袒私人把組織當成社交場所無法統(tǒng)帥下屬無法完成機構(gòu)的任務無法與人交往的 孤獨者三、《管理者行為風格測驗》結(jié)果分析管理人員的行為風格通常指的是管理者對影響管理活動和管理績效的信息進行加工（包括信息認知、分析、處理）的方式和方法。維度結(jié)構(gòu)內(nèi)傾（I） 外傾（E）直覺（N） 感覺（S）情感（F） 思考（T）知覺（P） 判斷（J）《管理者行為風格測驗》各維度比例分布22判斷26思考28感覺191513知覺情感直覺外傾2516內(nèi)傾（單位：人）《管理者行為風格測驗》各類型比例分布內(nèi)向—外向 E感覺—直覺 S N思考—情感 T F T F判斷—知覺 J P J P J P J人 數(shù) 7 2 6 9P J1 3TP2SJ5FIP J3 1TP2NJFP結(jié)果分析n 針對此次參測人員的《管理者行為風格測驗》的成績，我們主要分析了在四個維度（兩極連續(xù)體）上的偏向性。此種風格與ESTJ為互補的類型，但也企業(yè)整體背景下，兩者的統(tǒng)一與配合還存在一定的摩擦和碰撞。n 判斷事物時強調(diào)客觀現(xiàn)實的標準，具有理智、務實、實事求是的特征。說明的是心理能量的具體指向?！虚g區(qū)域：第一興趣類型為研究型和技能型各有5人，各占%。綜合評價n 企業(yè)興趣類型是 藝術(shù)事務型。n 社交興趣偏低，即對內(nèi)和對外的人際交往和溝通不是積極態(tài)度，工作橫向間協(xié)調(diào)的主動性不高；長久會形成獨立性較強的人際系統(tǒng)，在組織內(nèi)平淡相處，對外則表現(xiàn)出一定的封閉性。n 團隊中存在不同的角色n 不同的角色應當有不同特點的人充當n 優(yōu)秀的團隊應當是各盡其能、優(yōu)勢互補Nobody is perfect，but a team can be.不存在完美的人，但可能存在完美的團隊。但是組織內(nèi)缺乏善于籠絡各種人才的組織者，與橫向人際的協(xié)調(diào)者，所以總體特征表現(xiàn)比較散漫，合作依靠個體情感維系，組織合力難以凝聚形成。六、《Kenno測驗》結(jié)果分析KENNO 測驗屬投射性操作測驗，主要通過被試對題目內(nèi)容的分析和理解，按照自己的行為風格和意愿進行操作。2. 投射性測驗，沒有標準化的解釋和規(guī)范，故本測驗需要專業(yè)的判斷和經(jīng)驗來進行解釋。1.2.3.總體評價（二）做為上市公司，公司管理的規(guī)范化和正規(guī)化呈現(xiàn)弱勢，加之總部人員這種狀態(tài)，對組織目標的關(guān)注和積極 投入缺乏，必定在其進一步建設和推進的速度和步驟也會比較慢，人員和組織之間已經(jīng)形成了不良的惰性依賴；高的回避失敗動機，是員工長期形成的 一種心理傾向。1.2.3.總體評價（四）公司的整體動機水平較低，表現(xiàn)在其總 體的興趣強度和動機強度都比較低。戰(zhàn)略和全局意識較弱，對于未來發(fā)展和長遠規(guī)劃的考慮不足，只關(guān)注眼前和具體的任務和事物，不關(guān)心現(xiàn)實存在的可能性，企業(yè)對于變化、風險和機會的預測能力就表現(xiàn)出弱勢。公司主要問題陳述（2）n 注重經(jīng)驗習慣，形成對革新的慣性阻力，且對變化應對的惰性，易沉溺過去，不能積極和客觀的面對現(xiàn)實；n 組織學習能力較差，習慣接受傳統(tǒng)、具體的東西，較為封閉；n 組織決策和執(zhí)行機制運行不暢，重點把握和運籌能力弱；n 組織信息溝通和確認，即最終結(jié)果的落實效果和效益關(guān)注較少；n 執(zhí)行層面的力度不堅決和監(jiān)控效率低，戰(zhàn)略全局意識較弱；n 缺乏系統(tǒng)性的企業(yè)構(gòu)架，在模式設計、發(fā)現(xiàn)機會與潛力方面普遍較弱。對于企業(yè)問題進行分類n 組織建設（制度與中層）n 人際關(guān)系n 工作團隊（領(lǐng)導核心）n 工作責任n 企業(yè)發(fā)展（經(jīng)營關(guān)注）n 壓力轉(zhuǎn)化n 規(guī)劃師，領(lǐng)導型管理，強權(quán)力有價值的東西的毀滅悲劇
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