【正文】 目前的管理層次已由9層減少為4層。 方法。例如，把銷(xiāo)售商的反饋信息作為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)決策，的固定組成部分，而不是像以前那樣只是作為參考。 8．領(lǐng)導(dǎo)者的新角色 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師、仆人和教師。 盡管學(xué)習(xí)型組織的前景十分迷人，但如果把他視為一貼萬(wàn)靈藥則是危險(xiǎn)的?；蛟S，這才是學(xué)習(xí)型組織所產(chǎn)生的更深遠(yuǎn)的影響。自1949年擔(dān)任美國(guó)卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)計(jì)算機(jī)與心理學(xué)教授，他由于“對(duì)經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開(kāi)創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。50年代西蒙的公司行為理論對(duì)微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡(jiǎn)單追求利潤(rùn)最大化假設(shè)的經(jīng)濟(jì)人模型提出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了大公司中復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)和子目標(biāo)的多重性，提出了理性人一具有“有限理性”的人一即基于“令人滿意”而不是“最優(yōu)”方案決策模型。他進(jìn)一步研究了利用計(jì)算機(jī)模型來(lái)模擬人們解決問(wèn)題的思維過(guò)程，以及其他認(rèn)識(shí)過(guò)程，并為公司決策人員提供“決策輔助系統(tǒng)”，成為西方?jīng)Q策理論學(xué)派的創(chuàng)始人之一。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實(shí)中的人或組織都只是具有有限度的理性。 決策可以區(qū)分為性質(zhì)相反的兩種決策：一種是程序化決策，即結(jié)構(gòu)良好的決策；另一種是非程序化決策，即結(jié)構(gòu)不良的決策；區(qū)分它們的主要依據(jù)是這兩種決策所采用的技術(shù)是不同的。自動(dòng)化通過(guò)對(duì)整個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行較為清晰而正規(guī)的說(shuō)明，將使各層次之間的關(guān)系更為清楚明確。 二戰(zhàn)以后，計(jì)算機(jī)和信息技術(shù)在管理決策過(guò)程中的運(yùn)用使決策過(guò)程增加了科學(xué)的成分，但是他們只是決策者的決策工具，并不能取代決策過(guò)程。西蒙也是管理方面唯一獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)的人。盡管如此，西蒙的決策理論仍然是我們理解人類(lèi)行為的鑰匙。他的主要著作有：《工作的激勵(lì)因素》（1959，與伯納德 20世紀(jì)5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們?cè)诿绹?guó)匹茲堡地區(qū)對(duì)二百名工程師、會(huì)計(jì)師進(jìn)行了調(diào)查訪問(wèn)。他把前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素。當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生對(duì)工作的不滿意。從這個(gè)意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵(lì)假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會(huì)產(chǎn)生更大的激勵(lì)；它們能消除不滿意，防止產(chǎn)生問(wèn)題，但這些傳統(tǒng)的“激勵(lì)因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會(huì)產(chǎn)生積極的激勵(lì)。但是，赫茨伯格注意到，激勵(lì)因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識(shí)屬于激勵(lì)因素，基本上起積極作用；但當(dāng)沒(méi)有受到賞識(shí)時(shí)，又可能起消極作用，這時(shí)又表現(xiàn)為保健因素。當(dāng)然，他們的具體分析和解釋是不同的。赫茨怕格及其同事所做的試驗(yàn)，被有的行為科學(xué)家批評(píng)為是他們所采用方法本身的產(chǎn)物：人們總是把好的結(jié)果歸結(jié)于自己的努力而把不好的結(jié)果歸罪于客觀條件或他人身上，問(wèn)卷沒(méi)有考慮這種一般的心理狀態(tài)。 但是，雙因素理論促使企業(yè)管理人員注意工作內(nèi)容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關(guān)系，因此是有積極意義的。隨著溫飽問(wèn)題的解決，這種內(nèi)在激勵(lì)的重要性越來(lái)越明顯。他從1951年起由管理心理學(xué)和實(shí)證環(huán)境分析兩方面研究領(lǐng)導(dǎo)學(xué)，提出了“權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論”，開(kāi)創(chuàng)了西方領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理論的一個(gè)新階段，使以往盛行的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)學(xué)理論研究轉(zhuǎn)向了領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)態(tài)學(xué)研究的新軌道，對(duì)以后的管理思想發(fā)展產(chǎn)生了重要影響。即領(lǐng)導(dǎo)者是否受到下級(jí)的喜愛(ài)、尊敬和信任，是否能吸引并使下級(jí)愿意追隨他。指工作團(tuán)體要完成的任務(wù)是否明確，有無(wú)含糊不清之處，其規(guī)范和程序化程度如何。領(lǐng)導(dǎo)者與成員關(guān)系或好或差，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱，三項(xiàng)權(quán)變變量總和起來(lái)，便得到八種不同的情境或類(lèi)型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置。相反，如果對(duì)最不喜歡同事看法很消極，則說(shuō)明作答者可能更關(guān)注生產(chǎn)，就稱(chēng)為任務(wù)取向型。也就是說(shuō)，當(dāng)面對(duì)I、1Ill、Vll、Vlll類(lèi)型的情境時(shí)，任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)者干得更好；而關(guān)系取向的領(lǐng)導(dǎo)者則在中度有利的情境，即IV、V、VI類(lèi)型的情境中干得更好。（2）改變情境以適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。菲德勒模型表明，并不存在著一種絕對(duì)的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情境。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響。 0p／Ip＝Oc／Ic 其中：Op——自己對(duì)所獲報(bào)酬的感覺(jué) Oc——自己對(duì)他人所獲報(bào)酬的感覺(jué) Ip——自己對(duì)個(gè)人所作投入的感覺(jué) Ic——自己對(duì)他人所作投入的感覺(jué) 當(dāng)上式為不等式時(shí)，可能出現(xiàn)以下兩種情況： 在這種情況下，他可能要求增加自己的收入或減小自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對(duì)象的收入或者讓其今后增大努力程度以便使右方減小，趨于相等。只有相等時(shí)他才認(rèn)為公平，如下式所示: 0p／Ip=0h／Ih 其中：0p——自己對(duì)現(xiàn)在所獲報(bào)酬的感覺(jué) Oh——自己對(duì)過(guò)去所獲報(bào)酬的感覺(jué) Ip——自己對(duì)個(gè)人現(xiàn)在投入的感覺(jué) Ih——自己對(duì)個(gè)人過(guò)去投入的感覺(jué) 當(dāng)上式為不等式時(shí)，也可能出現(xiàn)以下兩種情況： (1) Op/Ip＜Oh／Ih 當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，人也會(huì)有不公平的感覺(jué)，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。 我們看到，公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問(wèn)題，這主要是由于下面幾個(gè)原因： 第一，它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。例如有人認(rèn)為助學(xué)金應(yīng)改為獎(jiǎng)學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分配才適當(dāng)。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)度量，但這在實(shí)際工作中往往難以做到，有時(shí)不得不采用其他的方法。 然而，公平理論對(duì)我們有著重要的啟示：首先，影響激勵(lì)效果的不僅有報(bào)酬的絕對(duì)值，還有報(bào)酬的相對(duì)值。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工互相比較而產(chǎn)生不公平感。1935年，他取得哈佛大學(xué)哲學(xué)博上學(xué)位，隨后留校任教。 麥格雷戈認(rèn)為，有關(guān)人的性質(zhì)和人的行為的假設(shè)對(duì)于決定管理人員的工作方式來(lái)講是極為重要的。 2．大多數(shù)人都沒(méi)有什么雄心壯志，也不喜歡負(fù)什么責(zé)任，而寧可讓別人領(lǐng)導(dǎo)。 6．人群大致分為兩類(lèi)，多數(shù)人符合上述假設(shè)，少數(shù)人能克制自己，這部分人應(yīng)當(dāng)負(fù)起管理的責(zé) 任。 4．應(yīng)以金錢(qián)報(bào)酬來(lái)收買(mǎi)員工的效力和服從。他確信X理論所用的傳統(tǒng)的研究方法建立在錯(cuò)誤的因果觀念的基礎(chǔ)上。工作可能是一種滿足，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰，因而只要可能就想逃避。人們?cè)敢鈱?shí)行自我管理和自我控制來(lái)完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。逃避責(zé)任、缺乏抱負(fù)以及強(qiáng)調(diào)安全感，通常是經(jīng)驗(yàn)的結(jié)果，而不是人的本性。在Y理論的假設(shè)下，管理者的重要任務(wù)是創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，發(fā)揮出職工的潛力，并使職工在為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)貢獻(xiàn)力量時(shí)，也能達(dá)到自己的目標(biāo)。 3．在管理制度上給予工人更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。但是，麥格雷戈只看到了問(wèn)題的一面。所以，Y理論也并不是普遍適用的。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個(gè)連續(xù)體模型。在高度專(zhuān)制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式： l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施。但他不是簡(jiǎn)單地宣布實(shí)施這個(gè)決策，而是認(rèn)識(shí)到下屬中可能會(huì)存在反對(duì)意見(jiàn)，于是試圖通過(guò)闡明這個(gè)決策可能給下屬帶來(lái)的利益來(lái)說(shuō)服下屬接受這個(gè)決策，消除下屬的反對(duì)。 領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃。 領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，征求意見(jiàn)做決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過(guò)程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊(duì)中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時(shí)間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。 根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨(dú)立做出決定并承擔(dān)責(zé)任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準(zhǔn)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承擔(dān)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級(jí)較大的自主權(quán)力。 這一理論的貢獻(xiàn)在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡(jiǎn)單地歸結(jié)為專(zhuān)制型、民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評(píng)估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來(lái)確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動(dòng)。1968年曾獲得美國(guó)全國(guó)科學(xué)獎(jiǎng)?wù)拢堑诙€(gè)獲得這種獎(jiǎng)?wù)碌男睦韺W(xué)家。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來(lái)影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。在管理上，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。以后，斯金納又將強(qiáng) 化理論進(jìn)一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教學(xué)法和教學(xué)機(jī)。所謂強(qiáng)化因素就是會(huì)使某種行為在將來(lái)重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種“后果”。如有的人更重視物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，有的人更重視精神獎(jiǎng)勵(lì)，就應(yīng)區(qū)分情況，采用不同的強(qiáng)化措施。如果目標(biāo)一次定得太高，會(huì)使人感到不易達(dá)到或者說(shuō)能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動(dòng)人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。一個(gè)人在實(shí)施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示“已注意到這種行為”這樣簡(jiǎn)單的反饋，也能起到正強(qiáng)化的作用Z如果領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會(huì)減小以至消失。 （5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。因?yàn)?，一種行為必然會(huì)有后果，而這些后果在一定程度上會(huì)決定這種行為在將來(lái)是否重復(fù)發(fā)生。 馬斯洛的需要層次論 需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的一種理論，是美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛（Abraham h. maslow，1908－1970）所首創(chuàng)的一種理論。2．人的需要按重要性和層次性排成一定的次序，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實(shí)現(xiàn)）。 安全需要，包括心理上與物質(zhì)上的安全保障，如不受盜竊和威協(xié)，預(yù)防危險(xiǎn)事故，職業(yè)有保障，有社會(huì)保險(xiǎn)和退休基金等。 馬斯洛的需要層次論認(rèn)為，需要是人類(lèi)內(nèi)在的、天生的、下意識(shí)存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵(lì)因素等。 對(duì)馬斯洛的觀點(diǎn)存在著許多爭(zhēng)論。奧爾德弗需要論，簡(jiǎn)稱(chēng)為ERG需要理論，與馬斯洛需要層次論的比較如下圖所示： 這兩種理論的不同點(diǎn)是：奧爾德弗經(jīng)過(guò)大量調(diào)查證明，這些需要不完全是天生的。 梅奧的人際關(guān)系理論 一、古典管理理論的困惑 古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對(duì)管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn)，并對(duì)管理實(shí)踐產(chǎn)生深刻影響，但是他們共同的特點(diǎn)是，著重強(qiáng)調(diào)管理的科學(xué)性、合理性、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視。從2O年代美國(guó)推行科學(xué)管理的實(shí)踐來(lái)看，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時(shí)，也使工人的勞動(dòng)變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因而引起了工人的強(qiáng)烈不滿，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn)；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位，體力勞動(dòng)也逐漸讓位于腦力勞動(dòng)，也使得西方的資產(chǎn)階級(jí)感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達(dá)到提 高生產(chǎn)率和利潤(rùn)的目的。 霍桑試驗(yàn)的初衷是試圖通過(guò)改善工作條件與環(huán)境等外在因素，找到提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的途徑，從1924年到1932年，先后進(jìn)行了四個(gè)階段的實(shí)驗(yàn)：照明試驗(yàn)、繼電器裝配工人小組試驗(yàn)、大規(guī)模訪談和對(duì)接線板接線工作室的研究。 在決定工人工作效率因素中，工人為團(tuán)體所接受的融洽性和安全感較之獎(jiǎng)勵(lì)性工資有更為重要的作用。 企業(yè)中存在著非正式組織 企業(yè)中除了存在著古典管理理論所研究的為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而明確規(guī)定各成員相互關(guān)系和職責(zé)范圍的正式組織之外，還存在著非正式組織。在正式組織中，以效率邏輯為其行為規(guī)范；而在非正式組織中，則以感情邏輯為其行為規(guī)范。職工的滿意度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。即便有最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料，沒(méi)有了人的準(zhǔn)確而全力的投人，所有的一切將毫無(wú)意義。誰(shuí)更有效地開(kāi)發(fā)和利用了人力資源，誰(shuí)就有可能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意、顧客滿意，更要做到令員工滿意。 對(duì)于困難重重、舉步維艱的中國(guó)國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，尊重人才尤為重要。只有尊重他們，才能使他們發(fā)揮創(chuàng)造力，與企業(yè)同呼吸、共命運(yùn)，共同渡過(guò)難關(guān)。早在霍桑訪談試驗(yàn)中，梅奧已注意到親善的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系，從而使員工更加自愿地努力工作。適時(shí)地贊譽(yù)別人也是管理中極為有效的手段。員工不是作為一個(gè)孤立的個(gè)體而存在，而是生活在集體中的一員，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個(gè)體的影響。 總之，管理不僅是對(duì)物質(zhì)生產(chǎn)力的管理，更重要的是對(duì)有思想、有感情的人的管理。僅就霍桑效應(yīng)而言，就有很大的實(shí)用性，如承包制試點(diǎn)時(shí)，受注意了，一路開(kāi)綠燈，一推廣，雖有些成績(jī)，但也是不宣而敗。當(dāng)然，梅奧等人的人際關(guān)系理論，也可稱(chēng)為組織行為學(xué)的先驅(qū)，也存在著缺陷——過(guò)于強(qiáng)調(diào)人。 亨利他認(rèn)為，管理理論是“指有關(guān)管理的、得到普遍承認(rèn)的理論，是經(jīng)過(guò)普遍經(jīng)驗(yàn)檢驗(yàn)并得到論證的一套有關(guān)原則、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序等內(nèi)容的完整體系”；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會(huì)團(tuán)體。通過(guò)對(duì)企業(yè)全部活動(dòng)的分析，將管理活動(dòng)從經(jīng)營(yíng)職能（包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、安全和會(huì)計(jì)等五大職能）中提煉出來(lái)，成為經(jīng)營(yíng)的第六項(xiàng)職能。 提出五大管理職能 法約爾將管理活動(dòng)分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能，并進(jìn)行了相應(yīng)的分析和討論。管理之所以能夠走進(jìn)大學(xué)講堂，全賴(lài)于法約爾的卓越貢獻(xiàn)。然而，正是由一般管理理論才淬煉出管理的普遍原則，使管理得以作為可以基準(zhǔn)化的職能，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)乃至社會(huì)生活的各方面發(fā)揮著重要作用。只有站在這個(gè)高度，才能真正領(lǐng)會(huì)到法約爾一般管理理論中所蘊(yùn)含的精神實(shí)質(zhì)，才能在現(xiàn)代管理中“巧用其芒”。這些原則是用來(lái)指導(dǎo)理論和實(shí)際工作的，是指導(dǎo)行動(dòng)的靈活信條，而不是一成不變的法則。法約爾十分重視計(jì)劃職能，尤其強(qiáng)調(diào)制定長(zhǎng)期計(jì)劃，這是他對(duì)管理思想作出的一個(gè)杰出貢獻(xiàn)