【正文】 1. A 立體的 3. C 工作的“程序” ： 回答：正確 1. A 對資本的認知和足夠的重視 3. C學習課程：管理流程設計與流程再造單選題： 對管理的認知和足夠的重視 2. B 工作的“任務” 4. D 垂直的 2. B 傳統(tǒng)產品 4. D “分部”考核 2. B 客戶和市場網絡 4. D 決策流程 2. B 管控發(fā)展流程 4. D 采購管理流程 2. B 有力的領導機制 4. D 識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程 2. B 拉式流程的設計理念 4. D 準備期應作的工作 2. B 試行計劃必需具備的要素 4. D 記錄在企業(yè)內部文件上詳細資料 2. B于是，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模越大，組織就日益龐大和趨于復雜，而企業(yè)的組織也就開始“割裂”流程。 企業(yè)發(fā)展時間越長，規(guī)模越大，部門建設就會越來越健全；216。 活動集合了所需的人員、設備、物料；216。什么是“流程”？對于流程的定義，在傳統(tǒng)的理解中，流程就是工作的“程序”，也就是說，可以將流程等同于“經脈”來理解。 可以被準確衡量的品質；216。中國的企業(yè)遇到這樣的情況，會怎么辦？中國企業(yè)開始降價，然后請客、吃飯、桑拿、紅包吃喝嫖賭加降價五招。那怎么辦呢？于是在全中國區(qū)進行一次管理的變革，那么這次管理的變革的主題是什么呢？主題是大客戶管理。所以每一個企業(yè)都可以簡單的按照這個標準去衡量你們公司的流程，是否已經具備了這樣的特征：投入產出可以被計算，品質成本穩(wěn)定，過程可以重復。 部門間內部矛盾；216。企業(yè)必須從客戶的角度審視自己，客戶看不到企業(yè)的部門，他們只能看到企業(yè)流程的結果；產品和服務與客戶的流程關系是水平的，并需要企業(yè)全員參與流程。 重視跨部門的信息流；216。 企業(yè)不再處于市場交易的上風；216。 企業(yè)必需重新定位、重新組織；216。 將策略性目標轉換成結果；216。 注重于日常工作的改善216。 注重核心企業(yè)流程改善；216。 注重對戰(zhàn)略目標的影響。 有賴高層領導的承諾；216。ISO9000的特點是：216。 基于現(xiàn)狀的文本描述；216。 確定優(yōu)先次序改進動力/程序/項目；216。 核心流程必須確立關鍵點；216。 留存率216。 收益分類其中，忠實/滿意度一般包括“評價指標”的忠實/滿意度和投訴統(tǒng)計的忠實/滿意度兩個內容。 贏得/失去216。 市場份額216。 服務收入增長216。 知識/培訓216。 流程效率216。 種類KPI/KVD關鍵業(yè)績指標/關鍵價值驅動因素目標/目的現(xiàn)在業(yè)績財務 客戶 銷售/市場 營運 員工 其他 流程變革與戰(zhàn)略的關系可用下圖來表示：圖43 流程變革與戰(zhàn)略的關系 第五講 流程與戰(zhàn)略/客戶的關系 一、流程變革與戰(zhàn)略的關系通過對人力資源、財務、經營計劃等管理控制流程的有效管控，在運營流程的增值性，規(guī)劃設計、營銷、市場、客戶服務等將發(fā)揮作用，從而對客戶形成回報。 管理控制流程（效率） 二、戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口如下圖所示：圖52 戰(zhàn)略規(guī)劃流程與其他流程接口 三、平衡計分法的啟迪在流程設計中，使用平衡計分法，其作用是顯而易見的，可以從以下四個方面來歸納描述：198。 學習與成長——要想使內部過程得到改進，我們必須學習、成長，以滿足內部過程的改進。中心主題：216。客戶的價值重點就是“把重點放在客戶價值上”，即通過“供貨商流程輸入—業(yè)務流程—流程產出”的關系鏈，從而確定關鍵客戶要求。 產品退貨；216。 客戶獲??；216。客戶心聲的來源可用下圖來表示：圖62 客戶心聲的來源由上圖可得出，聆聽客戶心聲的步驟為：步驟1：建立客戶信息系統(tǒng)渠道；步驟2：聆聽并且收集客戶心聲；步驟3：把心聲轉化成關鍵要求；步驟4：制訂衡量和改善的指標。 對客戶的購買起決定性作用；216。 客戶可接受的業(yè)績表現(xiàn)范圍；216。 行業(yè)專家216。 客戶服務代表216。 收款研究方法指：216。 觀察步驟3：確定關鍵客戶要求確定關鍵客戶要求就是從客戶心聲出發(fā)，找到關鍵客戶問題，從而確定客戶要求的過程。典型的因果圖如下：圖69因果圖因果圖有助于達成對問題的共識并揭示出問題的潛在驅動因素。圖71 流程優(yōu)化成功因素流程優(yōu)化成功的意義在于：216。 最有力的成功因素是“負責的領導機制”所有流程的通用組成部分可以用下圖來表示：圖72流程的組成流程與關鍵業(yè)績指標的關系可以用下圖來表示：圖73 流程與關鍵業(yè)績指標的關系 二、流程的分類和決策流程流程分決策流程、管控流程、業(yè)務流程三類。 第八講 建立企業(yè)流程框架（下） 一、核心流程核心流程是企業(yè)一系列跨職能界限的活動，這些活動產生到客戶的最終產品和服務。 能夠適應市場以及客戶的特性；216?！?代表穩(wěn)定關系○ 代表較穩(wěn)固關系△ 代表弱關系空白 代表無關系 例如，下表即為核心流程對關鍵指標的影響的分析圖。 支持流程是企業(yè)內部對核心流程運所貢獻的一系列的任務和行為。 第九講 流程變革的程序（上） 一、流程變革的流程流程變革的流程就是：216。 分析所有核心業(yè)務流程的問題；216。 識別需要改進的業(yè)務流程；216。 確定新流程對客戶的滿足。3顧客滿意度調查評估：a找出關鍵顧客的需求；b取得顧客滿意度資料；c標竿企業(yè)績效指針值；d接收解讀顧客的抱怨。 二、流程變革的階段四：流程實施與改善流程變革流程的階段四是流程實施與改善，應作的工作是：a新流程的實施計劃；b新流程的計劃試行；c新流程的教育訓練；d新流程的檢討改善。 解決企業(yè)“兩低一高”現(xiàn)象；216。范例：? 每個服務代表的業(yè)績? 第二年客戶保持數(shù)字? 客戶投訴% 制訂試行計劃目標：制訂小規(guī)模解決方案計劃，以核實設計意圖和幫助規(guī)劃更進一步的執(zhí)行效果。 具體怎樣執(zhí)行。 潛在問題的分析；216。 核實行動的計劃；216。 解決方案在流程變革后能長久保持；216。 它們可以被那些沒有培訓過的人員執(zhí)行；216。 它們可以被遵循沒有矛盾或不明確指示；216。 檢查表216。 控制和改進企業(yè)業(yè)務流程的有效工具；216。 確定哪些業(yè)務方式對客戶有最大影響；216。關鍵客戶要求：216。 流程對于滿足關鍵客戶要求是重要的嗎？ 對業(yè)務的影響：216。 為實現(xiàn)你策略成功流程改進是必需的嗎？ 實行能力：216。 描述問題并復查的資料是可獲得的嗎？ 目前的業(yè)績表現(xiàn)：216。 產品或服務是客戶投訴的主要來源嗎？ 流程變革矩陣工作表（范例）組成部分交流目標想得到的回應他們的了解目前的態(tài)度交流途徑時間選擇誰來準備和交付主要的涉及人員解釋使用新考核體系的好處培養(yǎng)雇員參與新的考核制度被接受有關新考核的傳言很多，新的系統(tǒng)是大量清除較低生產力雇員的方法業(yè)務進展延緩，公司需要削減成本對變革恐懼對變革帶來額外要求的怨恨對管理的不信任，以往這些改變是用來對抗他們的個人化信函 小范圍的討論下月的第一天 發(fā)信后的一個月期間人力資源部門準備信函和談論要點前線主管執(zhí)行討論主要的信息要點怎樣衡量結果？ 定期的目標雇員調查。識別責任：216。 確定有關變革的技術以及組織需求；充分參與：216。 確保變革行動的執(zhí)行和適應新的變化；準備就緒：216。 授權各組織對變革擁有的權限范圍。需要變革的流程,有三份不可或缺的文件: 流程圖、流程的討論的結果、純粹的操作性文