【正文】 人家，其實我們還沒有弄明白他們早已開奔馳了，我們根本就和人家不在一個檔次上。俗話說：“打江山容易守江山難”，為什么說打江山容易而守江山難呢？這首先是一個心態(tài)問題，因為打江山的創(chuàng)業(yè)者具有一種危機感，他們在原有基礎(chǔ)從不滿足，而是在不斷挑戰(zhàn)自我，所以在東征西討的軍旅生涯不斷創(chuàng)造輝煌的業(yè)績。在這樣的環(huán)境下社會需要什么樣的企業(yè)，我們就得變成什么樣的企業(yè)，必須做到適者生存。在多變的社會環(huán)境下，如果我們不懂得感知變化、不懂得在變化中抓機遇，首先就輸了第一大條，因此，跨越的第一個理由是環(huán)境的變化。首先我們生活在這一國度，對其外部環(huán)境必須認識清楚。中國的發(fā)展已經(jīng)為全世界的經(jīng)濟注入了新的引擎。我們必須走出一條與眾不同的路，必須結(jié)合我們的實際情況，并適合中國特色的國情。一類是競爭者；另一類是參與者，多數(shù)企業(yè)充其量是市場的參與者，所以價格戰(zhàn)是其通常做法。德隆號稱以戰(zhàn)略經(jīng)營為主，大手筆打造產(chǎn)業(yè)鏈，形成所謂產(chǎn)業(yè)核心競爭力，在中國企業(yè)界算是最先起步的一類，也是中國企業(yè)敢于吃螃蟹的異類。目前，多數(shù)企業(yè)在這一過程仍處于混沌和摸索中，越來越多行業(yè)從暴利到微利的變化中出現(xiàn)了問題，這也是中國企業(yè)的特色?！　€人能力強企業(yè)能力弱　　如何轉(zhuǎn)化成組織能力。要消化掉的矛盾，只有轉(zhuǎn)化了矛盾，才能成為企業(yè)發(fā)展的動力。辦企業(yè)絕對不能模糊，必須兢兢業(yè)業(yè)，否則企業(yè)一定被淘汰?！　∑髽I(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為最高準則和終極目標(biāo)的文化。　　沃爾瑪一步步由小到大，由大到強，逐漸拉大和競爭對手的差距，它的成功之道就在于不斷在傳統(tǒng)模式中開發(fā)出適合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的方式，充分為我所用，并不折不扣地加以執(zhí)行。如果管理體系滯后管理規(guī)模的時，這就像大人穿小孩的衣服一樣動不了，我們有的企業(yè)管理根本就是衣不遮體，東掩西蓋，就怕別人知道自己的缺點。在發(fā)達國家的金融市場，只要是好的商業(yè)模式，就有資本的支持。企業(yè)制定了這個戰(zhàn)略可能需要更多資源，可是只有這一點資源，因此就形成矛盾?！　I(yè)化經(jīng)營也有成功的案例，比如可口可樂、耐克等。是一個行業(yè)好，還是二個行業(yè)好。我們不是辯論專業(yè)化、多元化哪個好哪個壞，而是我們要研究透到底多元化經(jīng)營風(fēng)險和多元化到底難點是什么？　　第一，兩種經(jīng)營模式要求兩種不同的核心競爭力。多元化經(jīng)營需要什么，就需要打造所投資企業(yè)什么樣的核心競爭力，這完全是不同的。這是一個企業(yè)的基本能力，我們的新產(chǎn)品應(yīng)該怎么定型，我們的客戶怎么滿足，我們的營銷團隊怎么建設(shè)？　　保守具體體現(xiàn)在企業(yè)大量的資產(chǎn)和人員沉淀在制造環(huán)節(jié)上，形成公司的體系是頭重腳輕。　　向市場營運模式跨越，首先要從企業(yè)的組織形態(tài)上著手解決。　　企業(yè)真正的競爭力并不在這兒，這只是個團隊基礎(chǔ)，是一個裁體。在這個階段，我們不能清醒的認識這個問題，不能找出切實效的核心的解決辦法，我們完全可能步人家的后塵。面對這樣的現(xiàn)狀，這也是我這一兩年重點在思考的，同時也是對我個人以及企業(yè)所承受的壓力最大的一點。因此，21世紀企業(yè)之間的競爭，根本的是文化的競爭?！　。?）觀念更新　　目前，個人能力與集體能力有很大的矛盾，在這種情況下，解決問題的根本就是要將總經(jīng)理文化轉(zhuǎn)化為團隊文化。這是一個矛盾，怎么去解決？必須轉(zhuǎn)化觀念，觀念更新，轉(zhuǎn)化先從觀念上來?！　〉诙€觀念是必須改變評價干部的標(biāo)準。企業(yè)要的是能做好本職工作的專業(yè)人、職業(yè)人?！皥?zhí)行”確實是全中國企業(yè)所面臨的很嚴峻的問題，關(guān)鍵在理解上如何執(zhí)行。　　觀念很關(guān)鍵，應(yīng)該做到以下幾點：第一是認真第一，聰明第二：中國的干部里面有太多人想走捷徑了，太多人想要小聰明了，一天到晚就是耍小聰明。所以，我們必須踏踏實實，認認真真做事,達到執(zhí)行的第一個關(guān)鍵是工作態(tài)度。所以，別總在完美上繞，這就象人類對于追求速度，開始時候人類覺得跑步比走的速度快，但是人類并沒有局限追求人類奔跑速度的極限，而是利用騎馬、再到汽車、火車，最后到了現(xiàn)代飛機和宇宙飛船。事實上，任何事物根本不存在條件具備的時候，具備發(fā)展的難度，同樣也具備了發(fā)展優(yōu)勢?？偨Y(jié)出來就是：果敢+速度+準確就是效率。諾基亞手機很流行，市場占有率很高，但公司前身是做紙制品林業(yè)公司，為什么轉(zhuǎn)變？這肯定也是他的商業(yè)模式不行，所以才去尋找突破口，敏銳地把握了通訊市場的變化，一下子發(fā)展到現(xiàn)在。所以，要塑造主動變革和注重執(zhí)行的企業(yè)文化，要想真正做到，除了做到觀念更新之外，還有必須明確**的文化很優(yōu)秀。如果我們現(xiàn)在有一個基本法，可以完全詮釋愿景、使命等各種理念，那么我們的各個企業(yè)根據(jù)不同情況和所處產(chǎn)業(yè)特殊狀況，就可以依據(jù)大法做長期戰(zhàn)略。所以，這個《基本法》是我們實施人才競爭戰(zhàn)略的核心手段，真正實現(xiàn)我們共創(chuàng)輝煌的理念?！　≡趺创蛟烀總€業(yè)務(wù)板塊的核心競爭能力？事實上，所謂打造有兩個含義，一層是從投資主體，集團與股份公司如果具有多元化的能力就必須會打造它，包括商業(yè)模式的設(shè)計，核心團隊的組織及運營過程中的戰(zhàn)略控制等幾方面內(nèi)容在不同商業(yè)模型下它的系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造能力，作為投資主體必須有這個能力。如果商業(yè)模式設(shè)計錯了，千軍萬馬累死也白搭?！　】偨?jīng)理肩上第一扛著的就是企業(yè)設(shè)計的商業(yè)模式責(zé)任，你怎么樣設(shè)計自己的企業(yè)，不同的設(shè)計絕對是不同的結(jié)果?！　?chuàng)新商業(yè)模式就是改變游戲規(guī)則，這點是我們實現(xiàn)跨越第二點保障。那不是知識時代的商業(yè)模式，那是很落后的模式，只靠制造環(huán)節(jié)是不可能支撐企業(yè)快速發(fā)展，只能掙辛苦錢。所以盈利、虧損到底意味著什么？盈利不等于沒有問題，看企業(yè)發(fā)展第一看財務(wù)報表，第二看財務(wù)報表背后的，所以我們企業(yè)乃至全世界企業(yè)都一樣，只要是相對比較優(yōu)秀一點的企業(yè)都有設(shè)計商業(yè)模式和企業(yè)設(shè)計的能力，而且在不同階段有不同的方式在實現(xiàn)?！　〗⒁宰非蟾呖冃槟繕?biāo)的管理結(jié)構(gòu)和管理流程的戰(zhàn)略實施　　建立以追求高績效為目標(biāo)的管理結(jié)構(gòu)和管理流程的戰(zhàn)略實施的第一步，從根本上有了機制保障，；第二步，經(jīng)營戰(zhàn)略保障，經(jīng)營戰(zhàn)略對頭。　　建立以追求高績效為目標(biāo)，管理結(jié)構(gòu)和管理流程才能保障戰(zhàn)略實施。計劃是計劃部坐在辦公室里完成的，計劃是經(jīng)過上下反復(fù)溝通形成的，形成計劃的過程就是上下溝通的過程，為什么我們總是搞不好績效考核，其實就是在計劃就出問題，我們必須認真思考，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否清晰，計劃是否準確。我們用著一種樸素的農(nóng)業(yè)文化的情感，幻想著一切。如果每一次他做的不好，你就罵他，說你怎么能這樣開，你太蠢了等等。咨詢會議確實讓這個企業(yè)的經(jīng)營不論從他的戰(zhàn)略到實施上達到質(zhì)的改變，總經(jīng)理咨詢會議強調(diào)的是專家參與，調(diào)整改進，對事不對人。沒有績效考核，這一切都是空的。催化論序 　　　　哲學(xué)就是世界觀和方法論，也稱智慧學(xué)。不同企業(yè)實踐活動不同，決定了各個企業(yè)的哲學(xué)各具特色?！?*催化哲學(xué)在企業(yè)實踐中成功地指導(dǎo)企業(yè)完成了幾次跳躍式發(fā)展。穆昕說：“戰(zhàn)爭，并不全是以強勝弱，關(guān)鍵是怎么打，商場上的競爭是同一道理”；“經(jīng)營企業(yè)不能用狹隘的民族情感思考問題，與國外大公司合作，通過各種方式嫁接壯大自己，這是中國企業(yè)最好的出路”。因此，嫁接只是手段，是“催化劑”。以“**”之道還治“**”是轉(zhuǎn)識成智的認識飛躍，對企業(yè)下一步跳躍發(fā)展，躍上新的平臺，具有重大的指導(dǎo)意義。催化實踐的重要性用一句話來概括就是：成功不是說和寫出來的，而是實干加巧干創(chuàng)造出來的。比如化學(xué)中產(chǎn)生化學(xué)反應(yīng)的兩種原料放在一起，在正常情況下八小時完成反應(yīng)過程，但是，如果加入一定量的催化劑，反應(yīng)時間將大大縮短，可能二至三小時就完成了，這就是催化作用。企業(yè)有了戰(zhàn)略目標(biāo)以后，就要運用尋求好的方法，運用“催化劑”解決矛盾就成為催化實踐。 　　人（企業(yè)）——催化實踐的主體是人，是人在實施催化實踐，是為了人而實施催化實踐，因此，人是催化實踐的第一要素、是催化實踐的出發(fā)點和落腳點。催化實踐的精髓是在較短的時間里充分運用催化方法完成既定目標(biāo)。**集團近十年催化實踐，積累了豐富的催化理論和催化經(jīng)驗，初步歸納主要有十大原則。不僅調(diào)動人的主觀能動性，而且使員工的行為變成一種自覺行動，實現(xiàn)企業(yè)上下思想的高度統(tǒng)一，實現(xiàn)員工和企業(yè)成長的同步性。 　　 企業(yè)發(fā)展一定要實事求是 　　毛澤東把辯證唯物主義的精髓概括為四個字——實事求是，就是從客觀事實出發(fā)研究出事物的內(nèi)在規(guī)律。高起點準確定位往往是成功的一半，但是，能否在高起點的基礎(chǔ)上繼續(xù)高速平穩(wěn)運行則是至關(guān)重要的另一半。這就需要不斷進行催化，我們的危機意識就是如何縮短與世界領(lǐng)先企業(yè)幾十年的差距，不縮短差距，發(fā)展速度沒有超過它們，我們就無法生存，因此，我們的生存理念應(yīng)是“永遠尋求新平臺，永遠創(chuàng)造新平臺”。隨著時代的發(fā)展，我們在企業(yè)發(fā)展強大的同時，實現(xiàn)個人、企業(yè)、國家三者同步發(fā)展、同步壯大和同步提升。要把發(fā)展的時間縮短必須有訣竅才行，這個訣竅就是催化。 　　包容性和透明性 　　“海納百川，有容乃大”。幾年來，**不斷地重組，在組織文化與人員觀念上也幾經(jīng)磨礪，融合了國內(nèi)外不同地域幾千名員工。 　　不換腦袋就換人 　　欲催化實踐必先催化思想，欲變革企業(yè)必先變革企業(yè)文化，欲創(chuàng)新產(chǎn)品必先創(chuàng)新觀念。 　　反對生搬硬套 　　催化哲學(xué)是方法論，是為你提供分析問題和解決問題的方法，是提供一種思路，它不能代替具體的方法或具體的實施過程，不能生搬硬套。打破平衡跳躍發(fā)展以后，必須整合，為企業(yè)下次飛躍夯實基礎(chǔ)。一些原本勇于進取的人開始貪圖安逸，沒有了冒險精神。通俗的說就是“催化劑”，它的主要功能就是快速跨越困難，實現(xiàn)目標(biāo)。催化方法是個系統(tǒng)工程，不是掌握了一種方法就能解決所有問題，問題不同，催化方法也就不同，從**集團十幾年企業(yè)實戰(zhàn)中，可以提煉出許多具體的催化方法，初步歸納主要有如下十種： 　　一、跳躍式發(fā)展 　　即充分利用現(xiàn)有的有限資源，通過運用有效方法，在較短時間內(nèi)實現(xiàn)目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)最大化。中國企業(yè)要在最短的時間內(nèi)走完國外企業(yè)三四十年的發(fā)展歷程，就要算一個關(guān)鍵成本——時間成本。嫁接之術(shù)有兩大功能：一是好；二是快。面臨問題，我們首先要解決有無，再求完善。一般說來，企業(yè)很難一次嫁接五個能力，往往只嫁接其中一個或兩個，這就必然打破原有的平衡，造成其他能力不同步，中國大部分出問題的企業(yè)，都是五個條件不同步造成的。 　　三、揚長避短 　　以己之長克其之短或避實就虛是軍事上克敵制勝的重要謀略之一，**集團從創(chuàng)業(yè)的第一天起就選擇了揚長避短的發(fā)展戰(zhàn)略，既要看清國內(nèi)外宏觀市場環(huán)境的階段性特征，同時也要看清進入這個行業(yè)的對手有多強，我們的優(yōu)勢在哪里。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創(chuàng)新的過程，只有創(chuàng)新才能提高速度、才能發(fā)展。 　　五、開源節(jié)流 　　因為催化的主體是人，因此，企業(yè)資源最大的浪費是人力資源的浪費，主要表現(xiàn)在人力資源低效率地運轉(zhuǎn)，資源浪費其原因是運行機制和團隊沒形成，員工被動工作，技術(shù)資源說到底還是人。該花的錢只要值再多也一定要花，沒有必要的一分也是多，滴水穿石，積少成多。企業(yè)要想成功，任何人都不能僅憑個人的能力制勝，形成強有力的團隊是企業(yè)成功的基本條件，強有力團隊的內(nèi)涵就是團隊成員要有共同的理念，共同的目標(biāo)。企業(yè)要有活力和戰(zhàn)斗力，就必須建立良好的心智模式，樹立統(tǒng)一的企業(yè)文化，達成共識，上升為企業(yè)的一種核心競爭力。不“務(wù)虛”意味著沒有思想，不“務(wù)實”思想就會成為空中樓閣。當(dāng)然，共同的價值是個人價值得以實現(xiàn)的根本保證，人的價值高于物的價值；共同的價值高于個體的價值；共同協(xié)作的價值高于獨立單干的價值；社會價值高于利潤價值。 　　九、有悟性、要悟透 　　有悟性，而且要悟透是企業(yè)實戰(zhàn)成功的主要因素。所謂悟透就是悟的徹底和全面，知己知彼百戰(zhàn)不殆，誰將各方面因素看透，有效的找到解決問題的辦法，誰就能成功，市場的公平性就在這里。**集團過去幾次跳躍是在內(nèi)在激勵機制下完成的，下一步跳躍式發(fā)展應(yīng)該由內(nèi)在激勵+外在激勵+群體CEO來完成。催化的過程就是解決矛盾的過程，解決矛盾的過程就是催化跳躍發(fā)展的過程。因此，歸根結(jié)底成敗的決定因素在我們自己。最終決定企業(yè)命運的是市場，而不是政府。管理的真諦在激勵不在控制，不把內(nèi)在的積極性調(diào)動起來，僅靠外部的約束所起的作用是很小的。我們的團隊每一位員工都要練好內(nèi)功，否則，即要傷自己，也要傷企業(yè)。創(chuàng)業(yè)者，無功就是過。 　　三、反思與提升 　　反思是對催化實踐的回顧和再認識，是對以往實踐中的感性認識和感悟的提煉和升華，就是從感性認識上升到理性認識，成為智慧方法。**集團要提升，必須先反思和及時提煉出企業(yè)優(yōu)秀文化，CIS導(dǎo)入，理念的提煉和提升是最重要的，用優(yōu)秀的企業(yè)文化修正企業(yè)文化中的負面影響，達成共識，提升為一種核心力量。僅僅實現(xiàn)有序是不夠的，還要向體系和高度努力。要以學(xué)為上，差什么補什么，補由于我們快速跳躍而落下的功課，學(xué)到東西就用、就試，拿出催化辦法，把大目標(biāo)分解為多個小目標(biāo)，一步一步提升，只有這樣才能從有序上升到體系和高度。提煉、堅持、重復(fù)——這就是你成功的法寶。跳躍和行走是不同的，能跳成功是第一目標(biāo)，跳的美是第二目標(biāo)，關(guān)鍵是能夠跳成，動作姿態(tài)是否優(yōu)美是第二位的。事物總是利弊相伴，企業(yè)的快速跳躍發(fā)展也帶來了高風(fēng)險，因此，發(fā)展中的不平衡也是要講求“度”的，要有適度平衡做基礎(chǔ)。中國大部分出問題的企業(yè)，都是上述五個條件不同步造成的。管理是群眾運動，將幾千人馬動員起來是關(guān)鍵的問題，帶動這支團隊，首先是樹立信心，建立信任氛圍，在信心上帶動，在激情上影響，管理通則學(xué)到手不難，難在活學(xué)活用。如同足球運動，如果游戲規(guī)則不公平，就不會產(chǎn)生很多的優(yōu)秀運動員。創(chuàng)業(yè)心態(tài)樹立不起來，無論你走到哪里也是干不好的，創(chuàng)業(yè)心態(tài)擺正了，你在任何一個企業(yè)中都有自己的一席之地。最終落腳點是團隊精神。成功的領(lǐng)導(dǎo)在于與人交流、與人溝通，在于建立一種親和的環(huán)境，使人的積極性發(fā)揮出來。我們確定的領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準是 “四出”：想的出、說的出、做的出、寫的出。 　　十二、品牌與市場 　　世界著名的麥肯錫管理咨詢公司認為：建立一個強勁品牌要經(jīng)歷三個階段，即商品變成名字；名字變成品牌；品牌變成強勁品牌。矛盾的普遍性告訴我們矛盾無處不在，但是，問題的關(guān)鍵不在矛盾有多少，而在于認清矛盾、駕馭矛盾、解決矛盾，似乎所有問題都是無解的方程式。時不我待，分秒必爭，樹立時間第一的觀念，講求效率。它強調(diào)的是我們在企業(yè)經(jīng)營中應(yīng)該怎樣用戰(zhàn)略的眼界來思考、用求是心態(tài)來