【正文】 研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。但是在這個研發(fā)流程中存在兩個問題：第一，新產(chǎn)品研發(fā)流程的第一流程是市場定位識別流程，技術(shù)部從事具體研發(fā)工作，而研發(fā)方向應(yīng)由技術(shù)部確定，還是市場部來確定呢？這上下兩個環(huán)節(jié)中，兩個部門應(yīng)如何銜接？ 第二，我們發(fā)現(xiàn)這家公司在新產(chǎn)品研發(fā)的小試過程中因為審批和扯皮浪費了30％的時間，于是就出現(xiàn)了兩個低成本損耗區(qū)，無法實現(xiàn)增值。圖31 流程優(yōu)化前后狀況對比從上圖可以看到，優(yōu)化流程前后，作業(yè)步驟從30個減到12個，作業(yè)效率、速度、各環(huán)節(jié)的銜接通暢程度明顯改善，這就是流程優(yōu)化的作用。所以明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方向和目標是企業(yè)流程再造首要的步驟。具體包括業(yè)務(wù)操作的過程、審批過程、責(zé)任分工。5．制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的方案如果企業(yè)確實通過上述步驟找出了流程中存在的問題，那么最后一個步驟就是制定優(yōu)化核心業(yè)務(wù)流程的整改方案。2．流程分析分析目前流程的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題并分析其原因，制定初步的解決方案，這是進一步制定解決方案的前提。通過監(jiān)控、反饋結(jié)果，對優(yōu)化后的流程進行進一步的改進。而有專門機構(gòu)對企業(yè)整體進行流程優(yōu)化就能夠解決上面的管理困惑?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 程序流程系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】流程設(shè)計案例分析流程設(shè)計理念“推式”流程設(shè)計理念和“拉式”流程設(shè)計理念流程設(shè)計有兩種完全不同的設(shè)計理念，一種我們稱之為推式流程，另一種稱之為拉式流程。圖33 推式流程示例推式流程最大的問題在于如果在上述工序或作業(yè)環(huán)節(jié)中任何一個出現(xiàn)問題，都會影響到整個產(chǎn)品的生產(chǎn)進度和品質(zhì)。2．“拉式”流程設(shè)計理念在拉式流程的示意圖里，總裝從最后一個環(huán)節(jié)變成第一個環(huán)節(jié)，它是后面所有工序的核心和龍頭，每一道工序的具體工作都沒有改變，惟一改變的就是所有的職能部門都服從于總裝部門，所有的環(huán)節(jié)都有統(tǒng)一的整體目標，也就是完成總裝的目標。圖35 業(yè)務(wù)和職能部門關(guān)系矩陣上圖中，我們用大圓點表示非常重要的環(huán)節(jié)。年度經(jīng)營目標及計劃的控制流程 年度預(yù)算計劃的控制流程組織機構(gòu)及職責(zé)控制流程 、辦事處對職能部門投訴流程 、市場區(qū)域劃分控制流程 、入職流程 、記錄的控制流程 圖310 企業(yè)日常工作流程目錄【自檢】請您針對貴公司的具體情況，思考以下問題： 貴公司流程是否已分為2或3級流程？貴公司的流程設(shè)計是“拉式”還是“推式”？貴公司的流程是否已設(shè)計“大圓點”？請檢討貴公司的流程系統(tǒng)，分析、指出它的問題與不足，并設(shè)計一個更佳的優(yōu)化方案。以集中統(tǒng)一流程設(shè)計為前提的企業(yè)流程優(yōu)化應(yīng)該選擇“拉式”流程設(shè)計的理念?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（一）【本講重點】企業(yè)的困惑在企業(yè)管理中我們常常會碰到下面四個問題：198。 如何避免“山大王”與黑箱操作？以上四個問題實際上都與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有著密切的關(guān)系，而在過去我們甚至從來都不認為組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)管理是有關(guān)系的，組織結(jié)構(gòu)成為企業(yè)管理中常常被忽略的一環(huán)。其中的關(guān)鍵就是要意識到組織結(jié)構(gòu)是與公司的管理尤其是與公司的規(guī)模化管理水平有著較高的關(guān)聯(lián)性。拿破侖所在的法國軍隊多次攻打這個城市，卻一直無法攻克，元帥們一籌莫展。惟一改變的是前線部隊的結(jié)構(gòu)。組織模型變革的趨勢中國企業(yè)的結(jié)構(gòu)是20世紀50年代興起的寶塔式組織結(jié)構(gòu)。扁平化組織的特性是結(jié)構(gòu)簡單，全線下移，管轄的范圍更寬。有別于我國企業(yè)傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)，在矩陣式組織結(jié)構(gòu)中，任務(wù)不一致的團隊共享人、財、資源，任務(wù)不一致的團隊共同服務(wù)客戶，從而兩個或更多的組織融合成相互依賴的組織。 樣樣俱全，自成體系；198。塔式管理的缺點塔式管理結(jié)構(gòu)的缺點也是十分明顯的，主要有以下三個缺點：198?？傮w來看，寶塔式的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生三個致命的問題，正是這三個問題是這種組織結(jié)構(gòu)的癥結(jié)所在。而各個部門的權(quán)限和規(guī)劃承諾最終應(yīng)落實在兩份非常重要的文件上：年度經(jīng)營計劃和工作目標承諾書上。第7講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（三）【本講重點】矩陣管理概述什么是矩陣模型隨著公司規(guī)模的擴大，由于每一個職能部門的具體工作和任務(wù)不同，看問題的角度也不同，不同部門之間會產(chǎn)生摩擦和矛盾。 任務(wù)不一致的團隊必須設(shè)法共同服務(wù)客戶；198。當時要在短時間內(nèi)組織并管理好20萬原來不認識又涉及到很多行業(yè)和企業(yè)的人員，而且在作業(yè)過程中，還不能允許出現(xiàn)一點點錯誤，于是美國航天部門就設(shè)計了這樣的組織模型，從而成功地完成了登月計劃，至今國外很多企業(yè)都使用了這種方法。 改善復(fù)雜性工作的問題；198。在具體學(xué)習(xí)和使用矩陣組織結(jié)構(gòu)模型之前，我們需要明確以下幾點：首先，我們要理解和實行矩陣結(jié)構(gòu)的商業(yè)原理。最后，我們還需要學(xué)習(xí)如何在新的矩陣式組織模型中，更加有效地開展工作以支持企業(yè)的發(fā)展，這是我們學(xué)習(xí)矩陣式組織模型的最終目的。E表示大的環(huán)境，矩陣模型中每一件事情都處于組織的背景之中，影響矩陣模式的因素包括賦予這個組織的具體任務(wù)；整個組織的結(jié)構(gòu)、過程；商場上所發(fā)生的變化；公司的企業(yè)文化；組織之間的關(guān)系以及相關(guān)的技術(shù)等等。即同一個部門有多個領(lǐng)導(dǎo)，這樣的組織結(jié)構(gòu)安排會帶來兩點重要的改善：從權(quán)力分布來看，矩陣式結(jié)構(gòu)中部門經(jīng)理權(quán)力縮小，受到制約在寶塔式結(jié)構(gòu)中，部門經(jīng)理占山為王，黑箱操作現(xiàn)象嚴重，中部對其控制力較弱，現(xiàn)在因為部門事務(wù)還要受到另一個矩陣管理者的管理，從而形成制約，上述現(xiàn)象會大大減少，總部對各分部門的控制也大大增強。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點。麥當勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當勞的分店店面設(shè)計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個矩陣部門負責(zé)。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。2．矩陣式管理的四點缺陷198。 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；198。198。矩陣管理應(yīng)用實例【案例一】圖46 某跨國公司中國銷售系統(tǒng)的矩陣式結(jié)構(gòu)上圖是某跨國公司在中國的銷售系統(tǒng)的矩陣式應(yīng)用示例?！景咐肯聢D是一家公司進行管理組織變革優(yōu)化之前的公司組織結(jié)構(gòu)的一部分，這家公司從總經(jīng)理到員工共有9個層級，有27個職能部門，有54位享受副總經(jīng)理級別待遇的員工。圖48 某集團公司進行優(yōu)化之后的組織結(jié)構(gòu)圖（矩陣式）【案例三】不論是寶塔式，還是上例中的傳統(tǒng)矩陣式，都沒有體現(xiàn)客戶市場至上的原則，所以我們可以將傳統(tǒng)矩陣式變形成如圖49的形式所示。我們仔細考察了中國企業(yè)所使用的傳統(tǒng)寶塔式結(jié)構(gòu)，明確指出這種模式只適用于中小企業(yè)，對于不斷國際化，規(guī)?；l(fā)展的中國企業(yè)來說，這種模式已經(jīng)越來越不適用了。這是矩陣式組織模型非常鮮明的、完全區(qū)別于寶塔式的組織結(jié)構(gòu)的特點。麥當勞公司采用了矩陣組織結(jié)構(gòu)，所有麥當勞的分店店面設(shè)計和廣告宣傳都是由其公司專門的形象策劃部門這個矩陣部門負責(zé)。3．共享性矩陣式組織結(jié)構(gòu)的第三個特點是各矩陣功能模塊資源共享。以前在寶塔式組織結(jié)構(gòu)中出現(xiàn)的負責(zé)人一手遮天、吃回扣的現(xiàn)象在矩陣式組織中必將會暴露無遺。2．矩陣式管理的四點缺陷198。 員工多重領(lǐng)導(dǎo)，可能顧此失彼；198。198。第9講 組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)的規(guī)范（五）【本講重點】矩陣管理使用的關(guān)鍵矩陣管理使用的關(guān)鍵1．矩陣式管理的使用要注意的三個關(guān)鍵點矩陣間成員的溝通與協(xié)調(diào)：矩陣管理特別強調(diào)個人和團隊之間的溝通，矩陣式組織模型的核心思想就是協(xié)作與溝通。傳統(tǒng)的寶塔式結(jié)構(gòu)的特性和優(yōu)勢只適用于中小企業(yè)。2．機構(gòu)不重置不矛盾崗位職責(zé)的設(shè)定應(yīng)考慮不重復(fù)、不重疊、不沖突，否則一方面會導(dǎo)致資源浪費，另一方面在具體執(zhí)行過程中還會導(dǎo)致管理和執(zhí)行的沖突。5．扁平化、慎設(shè)副職矩陣結(jié)構(gòu)組合的特點之一就是扁平化。案例分析1．質(zhì)量管理部門職能以下是一家大型國有企業(yè)的質(zhì)量管理部門的職責(zé)。 怎么負責(zé)采購物料和成品的質(zhì)量檢驗工作？如何確保物料及產(chǎn)品質(zhì)量的管理？198。 做好職工的質(zhì)量培訓(xùn)工作，什么才算達到好的要求？等等。在下表中，有兩點是非常有特色的：與其他部門的公共指標這部分清楚地對職能延伸的部門職責(zé)進行了說明，也就是我們在前面講的，每個部門都不是孤立的，都有一些需要與其他部門共同完成的任務(wù)。表51 人力資源部職能說明表部門名稱所屬部門基本目標：負責(zé)企業(yè)人力資源的開發(fā)建設(shè)，優(yōu)化員工隊伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力資源競爭力以支持企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。198。 公共職能說明198。 其他事項說明在具體實踐中，我們可以參照上面八部分內(nèi)容，去嘗試設(shè)計企業(yè)各個部門的職責(zé)說明表。為了規(guī)范部門崗位的具體職責(zé)，我們需要建立如下三張表格：1．建立任職資格描述首先是確定任職資格描述。崗位分析應(yīng)該著重考慮崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的貢獻有多大，而不是考慮在崗人員的學(xué)歷、資歷、崗位在社會中的稀缺程度、風(fēng)險的承擔等因素。我們來看看這個說明是否存在問題，是否具有可操作性。三指引即流程指引、表格指引、工作指導(dǎo)指引。規(guī)章制度、紀律規(guī)范規(guī)章制度的規(guī)范是我們非常熟悉的一個方面。規(guī)章制度的功能規(guī)章制度是規(guī)范管理的有效工具，它能夠使整個公司管理體系更加規(guī)范，能夠?qū)T工的行為準則進行很好的界定，對績效管理定出相應(yīng)的標準以及對違規(guī)的行為作出處罰。制度在執(zhí)行過程中，一方面作為管理者應(yīng)當杜絕權(quán)力干預(yù)制度實施的現(xiàn)象發(fā)生，另一方面，管理者還應(yīng)該以身作則，起好模范帶頭作用，嚴格按照制度辦事和按制度裁判，維護制度的權(quán)威性。在制定規(guī)章制度時，還有一個誤區(qū)就是：企業(yè)不應(yīng)該把那些本不屬于規(guī)章制度的內(nèi)容錯誤地寫進規(guī)章制度，從而使得企業(yè)的規(guī)章制度越來越多，越來越厚?！颈局v小結(jié)】本講的重點是部門崗位設(shè)置的規(guī)范化，其中主要講述了兩點內(nèi)容：部門職能設(shè)置和崗位職能設(shè)置。本講還重點介紹了規(guī)章制度的規(guī)范問題。要避免上述誤區(qū)，我們一定要明確規(guī)章的基本功能是什么？即規(guī)范管理體系，界定行為準則，明確績效管理標準，處罰違規(guī)行為。公司的規(guī)模越來越大，總經(jīng)理的困惑卻越來越多：198。 需要拍板決策——籌碼在哪里198。 企業(yè)有幾大控制模塊？198。 經(jīng)處理的信息如何支持企業(yè)決策?？刂菩畔⒛K設(shè)計企業(yè)設(shè)計控制管理系統(tǒng)常常會涉及以下八大模塊：戰(zhàn)略規(guī)劃、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、倉儲物流、生產(chǎn)計劃、產(chǎn)品品質(zhì)、人力資源、行政后勤。在這個示意表中，我們以技術(shù)開發(fā)部這個模塊為例，來看看總經(jīng)理是怎么進行控制的。管理控制信息系統(tǒng)與管理者作為管理者，在設(shè)計和使用管理控制信息系統(tǒng)時要注意以下四個方面的問題：1．直接參與管理者必須直接參與管理控制系統(tǒng)的設(shè)計和具體運作過程，可能管理者在信息手段、技術(shù)知識等方面存在不足，但他可以通過借鑒外腦和雇請專業(yè)人才來解決這一問題。思考自檢請檢討貴公司的管理控制和決策支持系統(tǒng)是否建立健全；貴公司管理系統(tǒng)的信息化和數(shù)字化程度如何；貴公司規(guī)范化管理的成熟度是否支持信息化和數(shù)字化平臺。在此，本講使用上述步驟和信息模式方法，對企業(yè)8項基本職能模塊中的研發(fā)模塊進行了分析，并嘗試建立起管理控制系統(tǒng)。那么如何將這六大支柱構(gòu)建成一個完整的、實用的企業(yè)規(guī)范管理系統(tǒng)呢？應(yīng)當注意遵循以下幾個方面的原則和規(guī)律。就是說要使規(guī)范化管理設(shè)計來自于全員，也應(yīng)用于全員。原有的管理體系可能會缺少應(yīng)對流程，或是已有的流程難以解決突發(fā)問題，這時我們就需要開一個“天窗”：也就是說一旦出現(xiàn)上述情況，員工應(yīng)該具有怎樣的處理方法和處理權(quán)限。 “先斬后奏”的權(quán)限指引198。10分鐘內(nèi)排除不了故障報車間主任，車間主任的處理時間只有20分鐘，20分鐘后還是無法解決，設(shè)備工程師就應(yīng)該決定是進入一級緊急情況程序，還是二級緊急或三級緊急。重點提示：1．投訴文化一個優(yōu)秀企業(yè)的投訴文化應(yīng)該包含以下內(nèi)容：第一，投訴必須有建議。首先需要與直接上司直接溝通，如果失敗，則可以先寫投訴申請單進行越級投訴。然后將管理文本進行分解，針對具體的職能，部門有一本文件，清晰介紹部門的管理工具以及與其他部門的協(xié)調(diào)溝通互動說明；針對每個崗位有簡明、操作性強、便于理解和使用的指引。3．令行禁止，獎罰分明管理流程和制度要得到嚴格的貫徹和執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者的作用是非常重要的。5．定期檢討，及時調(diào)整要定期檢討及時調(diào)整。我們要把整個公司的規(guī)范化管理體系從本質(zhì)上與簡單的長官制度區(qū)別開來，最終使其變成企業(yè)文化的有機組成部分?！颈局v小結(jié)】本講是本課程的最后一講，重點是對企業(yè)在實際實施規(guī)范化管理過程中應(yīng)該注意的問題、應(yīng)遵循