【正文】 的改變要統籌考慮其對整個管理體系的影響。通過迅速。 （三）各項決策包括籌資決策、投資決策、經營決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經營和發(fā)展的基礎上進行。風險管理就顯得尤為重要。相應地，企業(yè)生存的威脅主要來自兩方面：一是長期虧損，這是企業(yè)終止的內在原因；另一是不能償還到期債兄這是企業(yè)終止的直接原因。 企業(yè)是在發(fā)展中求得生存的，企業(yè)的發(fā)展集中表現為擴大收入。企業(yè)的發(fā)展離不開資金。 建立企業(yè)的目的是獲利。財務主管人員務必使企業(yè)正常營業(yè)產生的資金和從外部獲得的資金能有效地加以利用。 綜上所述，企業(yè)的目標是生存、發(fā)展和獲利。但股東財富最大化這一目標，反映的是企業(yè)獲利能力的高凡并未反映企業(yè)擁有的現金支付能力。即便是資產總額非常龐大和利潤額很高的企業(yè)，也可能會在短期內因為現金資產的拮據，而發(fā)生支付困難或償債困難。因此，企業(yè)在實現其盈利目標的過程中，必十分關注其現金流動的信息，力爭保持最佳現金流量，保證企業(yè)財務狀況正常化，并以此作為企業(yè)財務管理的基本目標。我們知道，現金是非盈利性資產，現主持有量過大，表明資源處于閑置狀態(tài)，因此，企業(yè)必須采用一定的方法（如成本分析模式。因此，確定了期末最佳現金持有量之后，就可以確定本期最佳現金凈流量以及最佳現金流入量和最佳現金流出量。現金流量的管理應結合財務收支計劃和日常管理來進行：根據企業(yè)的內、外部環(huán)境和條件，統籌企業(yè)一定時期以至逐日的現金流入與流出，并深入挖掘企業(yè)財務潛力，有效地進行資金的平衡。 走向知識經濟時代的財務管理及人才培養(yǎng)戰(zhàn)略因此，財務研究向金融方向延伸是財務管理發(fā)展的一大趨勢。傳統財務管理側重規(guī)范研究，在一定程度上造成理論與實踐相脫節(jié)。管理制度導向：從以資產為中心轉向以知識為中心知識經濟社會下，知識資本在企業(yè)整個資本投入中的比重越來越大，要求制度導向發(fā)生根本性的轉變，即從以資本為中心，資本雇傭勞動，投資者完全占有企業(yè)，轉向以知識為中心，知識統帥資本，投資者和知識擁有者共同占有企業(yè)?；I資戰(zhàn)略模式：由籌集資金轉向籌集知識企業(yè)經營離不開資本，資金是資本，知識也是資本，知識經濟拓寬了資本的內涵，知識成為發(fā)展經濟的重要資本。企業(yè)投資于何種知識，投資的經濟效益如何評價，將成為財務決策的核心問題。因此，按業(yè)績，即按“資＋知”進行分配，是既促進效益又兼顧公平的分配方式。建設發(fā)展知識經濟的快車道，培養(yǎng)制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新專業(yè)人才 企業(yè)。在這方圓，我們可以借鑒德國的“雙元制”教學模式，技企聯合辦學，學校以企業(yè)為實 習基地，企業(yè)以學校為培養(yǎng)基地，學生走進企業(yè)，企業(yè)家走進課堂。學生獲取知識可以從書本、電化教學中得到，但要有創(chuàng)造性思維則離不開與高素質 教師的交流，而教師的高素質，則取決于深厚的理論功底和豐富的實踐經驗。（三）優(yōu)化文化知識結構 經濟學的學習者、研究者必須具備提出新問題，解決新問題，開辟學術研究新領域的本領，因為 經濟學研究從收集資料、發(fā)現問題到尋求解答，本身就是一項“拓荒工作”。 （五）強化終身知識教育學習型組織意味著組織中每一個人彼此相互學習，通過學習 促進組織的變遷，強調學習的持續(xù)性，強調學習是一種投資，而非消費。雖然他對現代財務全無所聞，但如果讓他參與討論目前知識資產的評估，他卻可能頗在行。這是因為根本沒有任何規(guī)則，來指導人們對這類投資的結果做出評估與報告。企業(yè)決策的速度更加快捷，誰對產品、市場、運營方式和文化的了解更深，誰就能在市場最終獲勝。但無形資產卻存在著這種可能。因為在他們看來，知識資產出現在財務報表中，非但不能使人們清楚了解企業(yè)的績效，反會誤導投資者，給經理人造成干擾并孳生不確定因素。知識資產的價值確實會出乎意料地增減。存在這些缺陷的企業(yè)終將在那些學會衡量、管理并調整知識資產的競爭對手面前敗下陣來。然而，這種方法隱含的一種觀念是，企業(yè)帳面資產的價值決不會高過帳面成本。在BEA Credit Suisse Asset Management（編者譯：BEA資產管理公司）有價證券部經理Marc Bothwell（博斯維）的鼎力協助下，列夫研制出這種以經營績效為基礎的知識資本計算方式，專門用于衡量知識資產投資的經濟效益。一旦確定了上述公司的標準年收益，根據減除標準年收益所得的余額，就能確定“知識收益”的量。 記分板把入帳的各類資產分別乘以它們的預期稅后回報率,有形資產的回報率為７％，%。 知識資本收益的計算方式與有形資產和金融資產收益的測算方式相反。其金融資產額 。 %作為知識資本的折現率，計分板方式算出1997年底默克公司的知識資本額為480億美 元。1997年度，杜邦公 司的銷售額為400億美元，默克公司為240億美元。知識資本與銷售額的比率，則說明了另一個 問題。 記分板結合了新舊標準，把知識資本與帳面資本相加，創(chuàng)造出了“綜合價值”的概念。 列夫說：“一比一的比率說明，企業(yè)的市場價值主要建立在以往業(yè)績與短期收益預測的基礎 上。 作為一種評估知識資產的系統模型，知識資本記分板盡力捕捉傳統會計系統無法把握的價值的關 鍵方面。知識資產是存在的，是可以估測的，應該 得到大家的承認。在世界上最大的一次三方競拍中，世界電訊（World）、英國電訊（ British Tele）和德國電訊（GTE）三家相互爭斗，意欲染指微波通訊公司（MCI）。 有些企業(yè)購并確實在戰(zhàn)略上可圈可點，有些則只使購并雙方的股東受益。根據我們的估算，50%以上的北美和歐洲大公司都應該積極實行公司分離經營。但大公司的高層管理人員卻為此而極為不安。 剖析公司總部行為。例如，美國和西歐的大公司中大多從事多元經營。更為明智的公司總部還能夠通過諸如提供咨詢指導，吸引優(yōu)秀管理人員，安排培訓，集中采購以及投資于下屬公司有潛力的項目等方法來增創(chuàng)價值。有關研究進一步顯示，公司總部可 以采用許多辦法使下屬企業(yè)的業(yè)績得到提高，但也會以多種形式阻礙甚至損害下屬企業(yè)的發(fā)展，而且這些現象往往難以覺察。 讓我們來看一下石油公司。同時，獨立的礦產公司的收益率比他們高出10%。他們的成功因素是截然不同的。一家石油公司的行政總裁只花10%的時間在礦產業(yè)務上，而礦產業(yè)務的管理人員長期以來潛心專注于礦產業(yè)務，巨細皆知，總部的決策怎能勝過他們的決策呢？既然信息有所歪曲，由此而來的行動肯定是先天不足。為什么管理層收購總體來說業(yè)績不凡呢？因為他們應驗了一條顯而易見的常識。我們的研究說明了個中原由。因此，只有在特殊的情況下，公司總部才能指望通過改變 經理人員的激勵體系來創(chuàng)造價值。其中每一步本身都需作出艱難的判斷，他們合成一體后，要求更高了。 第三個導致價值損耗的因素是公司總部職員的所作所為。所有權轉換所帶來的價值都落入賣方，而非買方。為了說服賣方出售公司，買方支付的價格往往高于實際價 值。據粗略計算，索尼收購哥倫比亞電影公司（Columbia Studios）時比其實際價值多支付了20億美元。 得不償失的購并多數公司都存在這種價值損耗的問題。 公司在解釋多元化時往往曲解了其中的意思，他們使用的是看似實有所指的字眼，例如“休閑和相關業(yè)務”，“化工和精細產品”，“電氣、機電和電子產品”，但事實上它們的含義并非如此。 千萬要有定見?！　「鶕斦?5號文要求，對應收賬款除了有確鑿證據證明能全部收回可以不計提壞賬準備外，其余均應計提壞賬準備，而且應當采用“賬齡分析加余額百分比例法”來計提。截止到兔年休市前所有公布年報公司計提壞賬準備金的情況，令人吃驚的發(fā)現：一是還沒有二家以上公司確定的計提比例是相同的，每家都實行自己的計提比例；二是同一行業(yè)不同公司居然實行相去甚遠的壞賬計提比例，如云南保山的計提方式是1－2年按10％、2－3 年、3－4年按30％，福建水泥的計提方式是1－2年按5％、2－3年按6％、3－4年按10％；三是還有兩年以內不計提壞賬準備金的公司，如“青海鋁業(yè)”，全憑董事會認定是不是壞賬而作核銷；四是各公司隨賬齡長短的計提比例差異較大，一年以內計提比例落差最大的可達10倍，三年以上落差趨小。于是，一些公司對一年以內的應收款項采取了象征性計提，或干脆不提，實在是因為短期應收款項余額的絕對數太大，一個百分點就會相差好幾十萬，甚至好幾百萬元的準備金，至于賬齡長的，反正余額絕對數不多，計提比例高一些也沒有多大的關系。企業(yè)集團財務管理創(chuàng)新的著力點?。?、內部財務管理制度的創(chuàng)新。內部財務管理制度至少應包括兩個層次：一是集團公司內部的財務管理制度，另一是由集團公司制定用以約束全資和控股子公司的財務管理制度。這樣通過制度的創(chuàng)新后，可以加強財務制度的規(guī)范性約束，加強財務監(jiān)督管理力度，提高財務監(jiān)督防范風險的能力，提高 控制財務收支和資產運作能力等。因此，除傳統的會計核算能力、業(yè)務技術能力外，應該更注重提高以下三方面能力。企業(yè)集團適用的會計制度、會計準則，對一些會計事項的處理有多種會計政策可供選擇，有多個會計原則可以權衡，為會計職業(yè)判斷提供了一定的空間。二是溝通協調能力?！。?、集團內部財務管理內容的創(chuàng)新。在集團組建時運用市場手段，由母公司出資設立子公司或通過并購其他企業(yè)形成母子公司體制；對用行政手段組建的企業(yè)集團應該對內部產權進行明晰化改造。一是眼睛向內，把功夫用在理財、生財上，盤活集 團內部的閑置沉淀資金，同時注重內部籌資，在盈余分配中留足未來發(fā)展需要的資金；二是向社會募集資金，把企業(yè)集團改造成生產、流通和金融的結合體，讓銀行等金融機構進入企業(yè)集團，為集團吸納社會閑散存款資金，為集團發(fā)行債券等；三是向國際市場籌集資金。（３）在集團公司內部建立投資決策中心，完善投資管理體制。財務人員必須綜合權衡，根據集團的實際情況采取合適的利益分配形式，以處理好國家與母公司、母公司與子公司、子公司之間的利益分配關系。一是注重資金成本。根據企業(yè)集團特點，應以追求財富，財務實力和成員企業(yè)均衡增長為 財務目標。 ——長虹企業(yè)MIS的實踐與經驗根據中國有關部門的調查，全國企業(yè)花了近80億元投資MRP，成功的不多，于是有人認為，MRP不適合中國國情。按理說敗者如云，該商品理應沒有銷路，但再看看MRP/ERP軟件銷售，一年幾十億美元，經營業(yè)績年遞增10％以上的公司又是如此之多；中國的軟件公司，更是從零開始，已經長成了小巨人群體。但是由于計劃經濟的痼疾，企業(yè)的效益始終不很理想。筆者在調查中到過一個合資企業(yè)，由于其母公司MIS系統建設得很早，我們發(fā)現該中國子公司的MRP用的仍是網狀數據庫，版本也較舊，但是他們幾乎一切業(yè)務都依賴計算機完成，管理效果不錯，且MIS人員也感覺良好。這些主要歸功于長虹 管理是管理者思維的管理的創(chuàng)新理念，但計算機的應用也是功不可沒的。而計算機輔助企業(yè)管理則要求三分技術，七分管理，十二分數據，它與有些管理人員的馬虎、踢皮球、逢場作戲的不良作風格格不入。當然，后來發(fā)生的事是這個道具系統被閑置，失敗了。公司在80年代末曾由當時的設計所在全廠建立自己的企業(yè)網，但由于認知上的差異，運行不太成功。又如總庫主任雖然年齡較大，文化也不是很高，但他認為庫房是公司的錢包，這么一大堆財產的高效運轉對公司效益至關重要，總庫一班人提出要上計算機管理。更為重要的是，十年磨一劍，由此培養(yǎng)了企業(yè)量化管理的文化氛圍。三、MIS建設要努力支持企業(yè)深化改革在企業(yè)建設核心能力不斷優(yōu)化價值 鏈，創(chuàng)建和優(yōu)化生態(tài)環(huán)境，組織虛擬生產或低成本擴張時，由于有許多風險必須由企業(yè)家去化解，企業(yè)家越來越成為企業(yè)諸生產要素中的關鍵要素。 有人把企業(yè)管理劃分為五代：所有制為核心的管理為第一代，嚴格等級制度的管理為第二代，矩陣型組為第三代，以計算機網絡化為特征的第四代，知識網絡化為第五代。從第二代基礎上急起直追，以至要面對面地同第五代管理的企業(yè)競爭，這就決定了中國企業(yè)必須走從體制到操作不斷深化的改革之路。一些陳舊版本的MIS軟件聲稱自己就是最先進的管理思想，要求企業(yè)千篇一律、照抄照搬，一旦實施完成以后，企業(yè)的組織機構和業(yè)務流程就很難改動；還有一些企業(yè)的MIS人員，有一勞永逸的思想，在系統基本成功以后，不去鉆研管理和技術，不去解決企業(yè)深化改革中的新業(yè)務、新流程，這樣 因循守舊會使自己的系統慢慢老化，最后退役。長虹公司在過去建設了17個局域網，這些網在長虹發(fā)展中功不可沒。領導小組通過幾個月的努力，已對長虹第二代信息系統的建設需求做了規(guī)劃，目前正加緊進行招商洽談。系統選型特別強調了適應動態(tài) 企業(yè)的經營理念和客戶服務功能。四、優(yōu)秀的MIS數據平臺系統是企業(yè)的重要資源這個時代的企業(yè)，爭相將其產品和服務展現在用戶面前，用戶購買了某公司的產品，相當于對該公司的生存和發(fā)展投了一張贊成票，顧客的忠誠度和信任度成為企業(yè)生存的基礎之一。所謂數據平臺，即把企業(yè)生產經營中人、財、物、產、供、銷最基礎的原始數據，用數據倉庫保存起來，形成企業(yè)的主營業(yè)務數據；同理，相應建立本行業(yè)的行業(yè)數據、與社會有關的綜合數據。國外有公司早幾年曾提出網絡就是計算機，現在進一步提出網絡就是生活，這是很有道理的?？蛻糍I了長虹產品，更關心長虹的后續(xù)產品，及時調查了解他們對長虹如何發(fā)揮產品和服務的優(yōu)勢、有哪些不足和改進的建議，比一般的社會調查要直觀得多。在長虹宣布進入信息產業(yè)之際，投資建設自己的第二代的信息系統，反映了企業(yè)管理者不斷追求高目標的思想境界，正在努力增強自己用高技術 造福大眾的競爭實力。 組織控制在生產過程中，如果發(fā)現成本快要高出5美元的限制標準，就要采取相應的措施(如改變原材料、減少人工投入、提高工作效率等)以保證不要突破這一生產成本線。這種激勵辦法是組織控制中獎懲方法的具體運用，是一種比較行之有效的方法。 目標控制其實質是一種管理上的激勵技術，它是通過上下級一起來確定共同的目標，使職工從中受到激勵，并通過大家來對所確定的目標進行具體化，在實施目標中及時檢驗，對實驗結果進行評價。 過