【正文】 的企業(yè)比業(yè)務分散的企業(yè)更容易創(chuàng)造價值。我們的研究表明，如果各公司實行分離經營，僅美國和英國就能創(chuàng)造出1萬億美元的額外價值。 公司分離經營的理由在此不言自明。 為了理清個中緣由，我們可以追溯一下大公司是如何發(fā)展到他們目前這個規(guī)模的。為抵補成本，他們必須向所屬企業(yè)提供那些后者需要并且他們自身無法提供的服務，必須為這些企業(yè)增創(chuàng)價值。例如從財務角度說，公司聯合起來后能夠降低借貸成本，省下財務管理人員的開支，還可以擔當與資本市場的聯絡中心。據估計，一般的公司總部破壞了大約10%50%的公司總價值。但確實有很多事實證明了這一點，例如公司分離所帶來的有形價值的增加?？偟膩碚f，在80年代中期，英國石油、埃克森和殼牌的礦產業(yè)務稅前收益率不到17%。事后人們意識到，石油公司和礦產公司之間的相似只是一種假象。這樣的結果只能歸因于魯莽的多元化，它導致了公司價值的損耗。從邏輯上講，這倒也不足為奇。這樣的信息來源不僅不全面，而且會人為地遭受歪曲，因為管理人員會不知不覺地隱瞞或“操縱”信息（尤其是在預算決 策和分發(fā)獎金前后）。 我們可以考慮一下管理層收購的事例。通過管理層收購來轉移管理控制權，去除公司總部的桎梏，能促進有關企業(yè)的成長。在管理中，協(xié)同增效一直都是最難以捉摸的，理論上美侖美奐，實踐中卻總是令人失望。畢竟，學術界和咨詢顧問對他們不斷灌輸：公司總部的目的就在于促成協(xié)同增效。在通常情況下，市場機制的基礎是自謀利益和追求利潤，這保證了各經理人員緊密合作以達成協(xié)同增效。 不妨這樣來思考：公司總部要通過協(xié)同增效來創(chuàng)造價值，首先必須克服其信息體系上的先天不足，然后要找出各方利益共同點，接著再確認協(xié)同增效并非海市蜃樓，最后才能讓各方攜手共創(chuàng)成功。他們在公司的特權地位又使他們所提供的服務遲緩低效。這種現象是普遍存在的，而且就多元化經營公司而言，他們幾乎是無法避免 的。無數關于購并的研究的結果幾無二致：多數公司由于購買了公司而導致價值受損。 這其中的部分原因是“收購溢價”。索尼冒險進軍好萊塢也有同樣的遭遇。這主要不是管理不力或存心不良的問題，而是公司組織和結構的原因。壞賬準備金計提充足會對上市公司造成很大的影響，首先，勢必會減少資產總額，從而減少股東權益，這對某些關系到諸如在年底推出擬實施配股方案的公司來說，無疑是不愿意的；其次，大部分公司的應收款項確實是短期的為多，特別是一年以內的，一般占全部應收款項的60％－90％，但恰恰又沒有“確鑿證據”保證能夠收回，事實上，隨著時間推移，賬齡增長的可能性也是較大的?！∽鳛橥顿Y者，不僅要看上市公司執(zhí)行新的會計制度即計提“四項準備”對公司產生的影響，還要關注有沒有因為特殊“需要”而在計提資產減值準備時有孰低孰高的傾向。本文試就企業(yè)集團財務管理的創(chuàng)新作些探討。（１）在集團內部以集團公司為中心建立集團內部財務管理制度，以集團公司的利益目標為制度的出發(fā)點和歸宿點。財務總監(jiān)的工作任務，一是保證會計核算的準確性，二是加大財務監(jiān)管的力度，以保證各項財務制度的貫徹實施。企業(yè)集團財務工作范圍較一般的企業(yè)、上市公司更廣，要求財會人員知識面更寬、規(guī)范性更強。一是職業(yè)判斷能力。（１）明晰內部產權關系。（２）拓寬集團公司籌資渠道，充分利用集團內部、社會、國際三個資金來源聚集資金，為集團的發(fā)展壯大提供資金保證。然而企業(yè)集團的利益分配格局十分復雜，不僅存在于母公司與子公司 之間的縱向分布，還存在于各公司之間的橫向分布，因此，采取的利益分配方式也不可能單一化。（５）注重兼顧收益與防范風險，在把握資本盈利能力和 集團擴張等方面，需要進行評估、預測、權衡。二是注意集團的市場價格風險、流動性風險、現金流量風險以及經營風險、金融風險。以知識為基礎的專利權、商標權、商譽、產品創(chuàng)新等無形資產所占的比重已迅速提高，必須控制無形資 產評估、管理和投資； 　５、財務管理目標的更新。然而，買了這些軟件的企業(yè)亦或是這些企業(yè)里的MIS工作者們，其形象卻不都很鮮亮，其中有一些還在走麥城。建國以來，我國企業(yè)學習蘇聯計劃經濟模式，以高度集中戰(zhàn)勝了開國時期的困難。后者雖然不一定是MIS人員的過錯，他們屬于英雄無用武之地，認為MIS失敗顯然有失公正，但也從另外一個側面說明，假如MIS人員在企業(yè)內部不千方百計為生產經營服務，使之成為生產經營中離不開的人，那么其生存發(fā)展動力也不會足。例如財務和生產計劃部門，他們的管理規(guī)模隨公司成長增加了幾百倍，但其人數基本還保持了20年前的數量；物資計劃、庫房人均業(yè)務量都有數量級的增長，其管理精度還有數量級的提高。中國社會是從半封建半殖民地基礎上發(fā)展起來的，人治，干部出數字，數字出干部在經濟領域里有相當大的影響。 筆者早年曾聽一位朋友講過一個故事，說是金馬獎檢查前夕，某企業(yè)為了表現已經運用計算機 實現了現代化管理，組織人員連夜把人加工好的報表輸到微機里，檢查團到來時，很認真地從計算機里輸出很規(guī)整的報表，由于檢查的人未加深究，所以檢查通過了。長虹在MIS建設中，認真分析了自己的廠情，走了一條領導支持、以點帶面的路子。考慮其重要性及大多數數據 比較結構化的特點，倪潤鋒在投資上給予保證支持，開發(fā)運行有成果時，開發(fā)功臣技術職稱晉升，當了先進生產者、優(yōu)秀共產黨員，子系統(tǒng)得到不斷地激勵和提升。經過支持、示范、磨礪, 這些子系統(tǒng)在長虹的倪潤峰時代的生產經營中,適應了公司發(fā)展規(guī)模經濟的需要,為長虹發(fā)展做出了貢獻。知識經濟時代企業(yè)最顯著的特征是企業(yè)的結構隨著產品技術進 步、市場變化而快速變化，時效經濟和消費個性化會不斷增強。西方發(fā)達國家的不少企業(yè)已經用第五代管理模式在迅跑，中國企業(yè)如果還一個勁地堅持拍腦袋管理，當然是不行的。公司領導把過去從屬于公司規(guī)劃處的專業(yè)人員獨立出來，成立了計算機信息管理處，又指導該處對公司的信息集成做了總體規(guī)劃。在引進先進管理思想，結合企業(yè)現狀的情況下，強化職能責任、規(guī)章制度、業(yè)務流程和數據規(guī)范，統(tǒng)一文檔格式；借助系統(tǒng)進一步理順關系，規(guī)范管理，精細核算。整個地球已經從過去 的短缺經濟過渡到了過剩經濟。 當一個社會需求反映到企業(yè)，或者企業(yè)家有了一個好的產品創(chuàng)意之后，如何以較快的速度和較低的成本先于競爭對手把產品放到商店的貨架上和送到顧客家中，已成為企業(yè)競爭取勝的看家本領，這就不能不建設一個快速反應的信息系統(tǒng)。但是在知識經濟社會中，誰能預料5年以后企業(yè)需要什么樣的數據分析？能否從這些文檔中獲取？因此現在的 MIS建設，應當重視數據平臺的建設。由此可見數據平臺是企業(yè)的重要資源。它也是企業(yè)生存發(fā)展的要素之一。以長虹公司為例，公司每年產銷上千萬臺電視機、空調、VCD等，長虹產品已經有了三四千萬的消費者。建成的這一數據平臺相當于是請長虹的衣 食父母和所有者們?yōu)殚L虹辦了一個點子公司。 以下主要說明如何進行組織控制、目標控制和預算控制。例如某公司為了實現一定利潤目標，規(guī)定其每一產品的成本不超過5美元，為了達到這一目標要求，就需要對組織即公司的一切活動進行控制。 組織控制的功能主要有三個：(1)規(guī)定每個人的責任； (2)規(guī)定各成員之間的關系；(3)調動組織內每個成員的積極性。組織規(guī)范越完備、越合理，就越容易實施控制。各部門的職責、獎懲升遷、每個人的工作說明等，都要有明確規(guī)定，從而使員工分工合作，發(fā)揮最大潛能，以促進企業(yè)不斷發(fā)展。一個人在做對一件事情之后會受到贊揚，成績得到上司的肯定，他就會一直如此努力地工作下去。 古往今來，獎懲一直是組織控制的重要手段，在現代企業(yè)管理過程中，有獎有罰，獎勤罰懶，可以鼓勵上進，鞭策落后。目標控制著眼點不在于過程，而在于結果。如何實施控制？還有長虹的幾十萬股東，則更是對長虹倍加關心、精心呵護，他們對長虹公司生產經營的建議，無疑是公司發(fā)展的寶貴財富。三者結合形成數據平臺。相信其實施后，能使長虹集團信息化水平再上一個臺階。為了適應發(fā)展，長虹的領導對企業(yè)進行了集團化改造，內部推行了事業(yè)部制，企業(yè)的地域跨度也越來越大。所以MIS建設者們一定要注意企業(yè)不斷深化改革的需求，以發(fā)展才是硬道理這樣一個定勢，不斷緊跟自己企業(yè)的改革進程，有所發(fā)明，有所創(chuàng)造，有所前進。我們改進計算機系統(tǒng)，把最新的網絡技術運用到企業(yè)MIS中來，既不能不顧及企業(yè)的文化現實，又不能一味照顧落后，尤其不能借口MIS模型捆綁了企業(yè)家改革發(fā)展的手腳。依照這個觀點，中國的企業(yè)大多數還處在第二代。企業(yè)家的精力是有限的，怎樣才能使企業(yè)家在自己的舞臺上指揮更大的樂隊呢？一個優(yōu)秀的信息系統(tǒng)能使企業(yè)家對企業(yè)了如指掌，用數據幫助企業(yè)家瞻前顧后，使企業(yè)家能把有限的精力更多地用于處理風險規(guī)避上。這樣全公司17 個局域網、幾百臺PC機、上千的人員，依靠計算機處理業(yè)務，以至于 如果網絡管理人員上班晚幾分鐘開機，就會有人找領導告狀，形成了長虹的計算機應用的辦公習慣，為長虹自身的信息建設和進 入信息產業(yè)作出了有力的鋪墊。公司領導堅決支持，配備了技術人員和計算機資源，而且倪總從始建至今每天都要親自閱讀其送來的顯像管、成品機等進、銷、存報表，使子系統(tǒng)人員感到領導十分重 視，不斷努力改進。后來公司領 導改變了策略，對那些干部認識深刻又急需的部門，重點扶持。它的可查詢、可追溯性，還是反腐倡廉的利器。二、MIS建設的濃墨重彩是企業(yè)文化建設其投資效果，往往不是幾年能回收，而有些是當年就能回收。另一個企業(yè)在引進時建了一套相當先進的系統(tǒng)，應當說MIS人員也把這個系統(tǒng)管理得很有水平，但是該系統(tǒng)在企業(yè)運作中未擔主力，系統(tǒng)投資成了一筆不小的負擔。MIS系統(tǒng)是企業(yè)的子系統(tǒng)，這個子系統(tǒng)在企業(yè)里的生死存亡，關鍵不在于它的技術有多先進，界面多么好看，可以應付或通過什么檢查，可以充當什么道具，為多少人晉升技術職稱創(chuàng)造了條件，而在于它是否在提高企業(yè)辦事效率，提高企業(yè)對市場的響應速度，為企業(yè)合理利用資源，節(jié)約資源、降低成本、提高效益發(fā)揮作用?？傇O計師鄧小平畫了一個圈，改革開放把企業(yè)推向市場，企業(yè)的價值觀發(fā)生了根本的變化，企業(yè)生存的目標就是使企業(yè)的擁有者財富最大化。一、MIS建設必須以提高企業(yè)效益為目標個中奧妙，不能不發(fā)人深思。筆者還看到一些資料，美國MRP實施很成功的企業(yè)也僅占25％左右，即有3/4是失敗或半失敗的。在保證三者均衡增長，防范經營風險和財務風險的前提下，實現最大財富與資本增值，應是現階段企業(yè)集團財務工作的基本目標。四是注重相關法律。在銀行信貸、債券、內部募集、國際籌集等方式中選擇最低成本籌資；４、財務管理重點的創(chuàng)新。（４）選擇合理的利益分配方式。投資決策中心對全資子公司和控股子公司的重大投資項目擁有決策權，對重大項目論證、資本金籌措和投放、 債務償還等承擔重要責任。當然向國際市場融資，財務人 員必須利用金融市場來管理集團風險，如利用貨幣與利率互換減少借貸成本和不必要的風險、通過遠期和期權市場管理風險等。三是知識更新能力。集團內部一般均是獨立法人，組織結構復雜，利益主體多元化。這就需要財務人員通過分析判斷作出選擇。（２）集團公司實行財務專業(yè)條線責任制。 還可有子公司根據第二個層次制度結合本公司實際制定的具體制度。 　　　但是，從已公布的年報中，不僅有往“確鑿證據證明能全部收回”方面靠的情況，而且對實在無法提供“確鑿證據”計提壞賬準備金時，雖采用“賬齡分析法”的公司，卻又“因地制宜” 采取不同的標準（比例）進行計提。當今的多元化經營公司要長期發(fā)展，必須證明自身能不斷增加價值，而不是損害 價值。這里面沒有一個能夠說明多元化的原由，只是將多元化給掩蓋了起來。他們的業(yè)務過于多元化，結果權衡下來，總部所做的種種努力反而得不償失。后來母公司用人失誤，控制不當，而且在軟硬件配置方面決策錯誤，所以又白白浪費了幾十億。 ATamp。但這只是部分原因。總部職能部門，例如財務部、公關部和人力資源部，往往使下屬公司飽受煎熬。也就難怪結果失敗多于成功。協(xié)同增效一般都是海市蜃樓，是公司一廂情愿的產物。不管母公司如何開明，大多數人只有在掌握了自己的命運時，才會更加用心用力地工作。 上述石油公司的實例有力地揭示了價值損耗的首要因素：公司總部的管理人員可能給其所下屬公司帶來災難性的影響。事實上，大型石油公司不僅在礦產業(yè)務上未獲成功，而且在他們多元化經營涉及的所有業(yè)務上都沒有取得成功。 然而十年之后，沒有一家石油公司在礦產業(yè)務上有所建樹。當?？松‥xxon）、殼牌（Shell）和英國石油（British Petroleum）在80年代多元化經營擴展到礦產業(yè)務時，當時這樣的選擇看似合理。只有當大家都注意到這種情況時，才會意識到公司總部帶來的影響往往是負面的。 但問題是大部分公司總部所創(chuàng)造的價值往往是得不償失。這些都是不可小視的優(yōu)勢。 現在來考慮一下這些公司的總部與其下屬企業(yè)的關系。也就是說，當最先成功的業(yè)務產生現金盈余時，公司總部那些雄 心勃勃的管理人員就認為，他們可以把成功經驗移植到相近的業(yè)務領域，以分散風險或平衡業(yè)務。從創(chuàng)造價值角度出發(fā)，多數大公司的總部管理職能往往是得不償失。這似乎有悖常理，但大多數公司從縮減規(guī)模中得到的價值，要超過其擴大規(guī)模所得的價值。這只是席卷全球的企業(yè)兼并浪潮中的一個縮影。警惕企業(yè)并購誤區(qū)由于這些步驟依靠的是公開信息和寬泛的觀念，因而人人都能利用，但也存在著明顯的局 限?！睋Q句話說，一比一的比率說明，近期的收益體現在股價中，由于缺乏新的發(fā)展，預計企業(yè)并無 多少成長。利用綜合 價值，就能對涵括從機床到專利等企業(yè)全部資產的資產負債表進行評估。如果此比率下降，則顯示知識資本對企業(yè)整體績效的貢獻減少；比率上升則預示著對企業(yè)整體 績效的貢獻增加。 掌握了知識資本及有關收益的數據，新指標可以讓人們以新的眼光看待傳統(tǒng)的財務報表。但在知識資本收益方面，默克公司現有知識密集型 藥品系列的收益，竟然是杜