【正文】 ”的上司們所存在的問(wèn)題，以便及時(shí)采取對(duì)策 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 8 頁(yè) 共 17 頁(yè) 進(jìn)行補(bǔ)救。 特別是寶鐵有機(jī)會(huì)接受股份公司的兩庫(kù)的話(huà)，更可以試用這一制度，以有利于激發(fā)原寶鐵公司員工的工作積極性。 ⒉心存不滿(mǎn)的員工可能是對(duì)企業(yè)的某些制度或人際關(guān)系存在不滿(mǎn)，如果心存不滿(mǎn)的員工在企業(yè)中占有相當(dāng)?shù)谋壤?，那么企業(yè)應(yīng)在制度方面進(jìn)行研究，必要時(shí)做出調(diào)整。 分析了這四類(lèi)跳槽人員，可以認(rèn)為跳槽本身可以作為個(gè)人不斷試錯(cuò)進(jìn)行優(yōu)化的過(guò)程，也可以作為企業(yè)自身尋找不足的動(dòng)力。即使這些人才不再回頭，企業(yè)如能與其保持良好的關(guān)系，或許對(duì)企業(yè)自身的業(yè)務(wù)也 有所裨益。他們的制度規(guī)定如果公司員工離開(kāi)公司后 90 天內(nèi)重回公司，其工齡將在 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 9 頁(yè) 共 17 頁(yè) 離開(kāi)前的基礎(chǔ)上延續(xù)計(jì)算。 對(duì)于寶鐵而言，重要的不是第一線(xiàn)的操作工人，而是具有長(zhǎng)期管理經(jīng)驗(yàn)的管理人員，對(duì)他們的跳槽管理顯得尤為重要。 確定經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，一般可分為兩大類(lèi)： 一是財(cái)務(wù)指標(biāo)，如稅前利潤(rùn)、稅后利潤(rùn)、每股盈利、資產(chǎn)報(bào)酬率等。 對(duì)一般員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的一種被廣泛采用的考績(jī)方法是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表，它根據(jù)所限定的因素來(lái)對(duì)員工進(jìn)行考績(jī)，被稱(chēng)為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表。評(píng)價(jià)者通過(guò)指明最能描述出員工及其業(yè)績(jī)的每種因素的比重來(lái)完成這項(xiàng)工作。 3. 以滿(mǎn)意的態(tài)度記住一般員工應(yīng)履行的職責(zé)。 ? 這個(gè)工作中最高或按照 最高的業(yè)績(jī)，但在另一工作中有成長(zhǎng)的潛力。這里有一個(gè)假設(shè)前提，那就是管理者能夠判斷每個(gè)雇員的努力程度究竟是多少，并根據(jù)不同的努力程度采取不同的激勵(lì)方式。團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出是團(tuán)隊(duì)所有成員共同努力的結(jié)果，而個(gè)人的努力程度作為其中一部分是難以準(zhǔn)確計(jì)量的。 c) 個(gè)人的業(yè)績(jī)是不可觀測(cè)的，且僅與整個(gè)組織的業(yè)績(jī)相關(guān)時(shí)（這部分人通常是該組織的高級(jí)管理人員），其報(bào)酬的支付方式應(yīng)以整個(gè)組織的業(yè)績(jī)相關(guān)聯(lián)，對(duì)盈利性組織來(lái)說(shuō)，也就是與預(yù)期利潤(rùn)相關(guān)聯(lián)。整個(gè) 組織的業(yè)績(jī)是組織所有成員共同努力的結(jié)果，不同的人員在組織價(jià)值鏈的不同階段發(fā)揮各自作用，直接將組織所有成員的業(yè)績(jī)與組織的最終產(chǎn)出相聯(lián)系，會(huì)產(chǎn)生“搭便車(chē)”現(xiàn)象。其中，基薪收入是年度經(jīng)營(yíng)的基本報(bào)酬，年度獎(jiǎng)金是根據(jù)本年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)作出的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，是一種短期激勵(lì)方式；風(fēng)險(xiǎn)收入是根據(jù)每年年度經(jīng)營(yíng)效益的具體表現(xiàn)發(fā)放的。 ? 透明原則：公司努力使得每位員工清晰、前瞻性的了解工作與薪酬之間的因果關(guān)系。（附圖 84） 比如，比如某員工擔(dān)任分公司經(jīng)理職務(wù)，可以得到 800薪點(diǎn)本科學(xué)歷，可得薪點(diǎn) 50，他是中級(jí)職稱(chēng)，可以得到薪點(diǎn) 50點(diǎn)，工作五年，可得薪點(diǎn) 50 點(diǎn)，他已經(jīng)擔(dān)任分公司經(jīng)理 4 年，可得薪點(diǎn) 40 點(diǎn)。 在我們的例子中，該員工的基本月薪是： 月薪 =薪酬率 *薪點(diǎn) =4*990=3960 元 附圖表 圖 84 職務(wù)薪點(diǎn) 薪點(diǎn)序號(hào) 職務(wù) 起點(diǎn)薪點(diǎn) 01 總裁 1600 02 副總裁 1350 03 資深總監(jiān)、總工 1000 04 總監(jiān)、總工、資深副總工 900 05 部長(zhǎng)、子公司總經(jīng)理、副總工 750 06 副部長(zhǎng)、子公司副總經(jīng)理、 分公司經(jīng)理、不擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)且具有高級(jí)職稱(chēng)的科技專(zhuān)家 550 07 部長(zhǎng)或者總經(jīng)理助理 500 08 主管、子公司財(cái)務(wù)部、市場(chǎng)部、活動(dòng)部經(jīng)理、綜合 管理辦公室主任、車(chē)間主任、廠(chǎng)部各口負(fù)責(zé)人 300－ 400 09 總公司管理類(lèi)職員、執(zhí)行經(jīng)理 320 10 總公司非管理類(lèi)見(jiàn)習(xí)職員 240 11 一線(xiàn)班組長(zhǎng)，技術(shù)員工、活動(dòng)組、專(zhuān)賣(mài)店的負(fù)責(zé)人 170－ 200 12 一線(xiàn)一般員工 80－ 160 圖 85 職稱(chēng)薪點(diǎn)津貼 薪點(diǎn)序號(hào) 職稱(chēng) 起點(diǎn)薪點(diǎn)津貼 備注 01 高級(jí) 40 享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半 02 中級(jí) 24 享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 14 頁(yè) 共 17 頁(yè) 03 初級(jí) 10 享有學(xué)歷或者學(xué)位津貼的減半 圖 86 學(xué)歷或者學(xué)位薪點(diǎn)津貼 薪點(diǎn)序號(hào) 學(xué)歷或 者學(xué)位 起點(diǎn)薪點(diǎn)津貼 備注 01 博士后 50 02 博士 40 兩個(gè)碩士視為博士，有職稱(chēng)津貼減半 03 碩士 30 兩個(gè)本科視為碩士，有職稱(chēng)津貼減半 04 本科或?qū)W士 20 兩專(zhuān)科視為本科，有職稱(chēng)津貼減半 05 專(zhuān)科 15 有職稱(chēng)津貼減半 06 中專(zhuān)或高中 10 有職稱(chēng)津貼減半 07 初中以及其下 5 圖 87 其他因素薪點(diǎn) 薪點(diǎn)序號(hào) 因素 01 公司工作年限 每年可以增加 2 薪點(diǎn) 02 崗位工作年限 主管 10 薪點(diǎn)，副部長(zhǎng)、副總經(jīng)理、分公司經(jīng)理 15 薪點(diǎn)、部長(zhǎng)總經(jīng)理 20 薪點(diǎn)，總 監(jiān)、總工 23 薪點(diǎn)，副總裁 30薪點(diǎn)，總裁 40 薪點(diǎn) 崗位津貼只擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)公司員工，崗位津貼 6 年封頂 03 管理幅度 04 管理半徑 總裁、營(yíng)銷(xiāo)副總裁、財(cái)務(wù)、人力資源、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、辦公室等部長(zhǎng)或主任給與相當(dāng)于職位薪點(diǎn) 1／ 10 津貼 05 地區(qū)生活差異津貼 上海北京 88，重慶類(lèi)似地區(qū) 50 06 一線(xiàn)員工津貼 按照工作職責(zé)，勞動(dòng)強(qiáng)度定 公司高級(jí)管理層和一般員工的年度獎(jiǎng)勵(lì) —— 短期激勵(lì)形式 （ 1）一般員工的獎(jiǎng)金根據(jù)其薪點(diǎn)數(shù)乘以一個(gè)系數(shù)，系數(shù)主要根據(jù)不同的崗位，或是在目標(biāo)管理中不同的角色來(lái)確定； 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 15 頁(yè) 共 17 頁(yè) （ 2）公司高層管理者可以根據(jù)當(dāng)年的各種指標(biāo)的完成情況來(lái)確定系數(shù)的大小，各種指標(biāo)的選定必須具有一定的針對(duì)性，也要考慮各種環(huán)境情況。人力資本主導(dǎo)下企業(yè)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)體系的建立，將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期收益與長(zhǎng)期收益緊密地結(jié)合 起來(lái)，不僅將企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)性報(bào)酬推遲，而且還要使其與到期支付時(shí)的企業(yè)價(jià)值掛鉤，這樣就保證了經(jīng)營(yíng)者的決策符合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)。相對(duì)激勵(lì)而言，高層管理 者持股對(duì)于代理問(wèn)題的解決是最徹底的。國(guó)家在股票期權(quán)問(wèn)題上還沒(méi)有明確的政策，虛擬股份期權(quán)只能采用內(nèi)部結(jié)算的辦法進(jìn)行操作。公司每股價(jià)值以企業(yè)每股凈資產(chǎn)計(jì)算。由各部門(mén)進(jìn)行第二輪面試（可同時(shí)進(jìn)行筆試），主要是專(zhuān)業(yè)知識(shí)的考核。培訓(xùn)主要著重于業(yè)務(wù)知識(shí)的培訓(xùn)與公司文化、規(guī)章制度的培訓(xùn)。