【正文】 方向，有利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) ? 相對(duì)扁平的組織架構(gòu)，可以減少?zèng)Q策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制式的規(guī)模擴(kuò)張 缺點(diǎn) ? 信息反饋的及時(shí)和順暢程度會(huì)影響戰(zhàn)略決策的正確性 ? 戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會(huì)造成母子公司矛盾 ? 對(duì)母子公司的決策流程規(guī)范性和完善性要求較高 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 22 集團(tuán)管理模式之三：操作管理型 發(fā)展目標(biāo) 追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的嚴(yán)格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營(yíng)行 為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 母子公司關(guān)系 通過總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理 管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理功能。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風(fēng)險(xiǎn) ? 母公司可以完全專注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾 缺點(diǎn) ? 控制距離過長(zhǎng)，信息反饋不順暢 ? 母公司與子公司之間信息不對(duì)稱，難以實(shí)施有效的控制 ? 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實(shí)上的內(nèi)部人控制 ? 母子公司的目標(biāo)容易不一致，不利于發(fā)揮總部?jī)?yōu)勢(shì) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 18 集團(tuán)管理模式之二：戰(zhàn)略管理型 發(fā)展目標(biāo) 追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。上海華彩管理咨詢有限公司 二零零六年九月 機(jī)密 此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。財(cái)務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場(chǎng)的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購(gòu)和出賣、轉(zhuǎn)讓 應(yīng)用方式 母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，財(cái)務(wù)管理型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無(wú)關(guān)多元化企業(yè) 財(cái)務(wù)管理型模式分析 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 15 財(cái)務(wù)型管理主要針對(duì)投資的科學(xué)性、風(fēng)險(xiǎn)性和投資回報(bào)進(jìn)行管理，對(duì)所投資企業(yè)的具體業(yè)務(wù)一般不進(jìn)行直接管理，屬于分權(quán)型安排 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要考核下屬業(yè)務(wù)單元的投資回報(bào)率和進(jìn)行法律監(jiān)督等 ? 財(cái)務(wù)部通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控 ? 人力資源、行政等部門則不必為各下屬業(yè)務(wù)單元提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán) 財(cái)務(wù) 人力 資源 法律 營(yíng)銷 信息 生產(chǎn) 公司總經(jīng)理 投資規(guī)劃部 財(cái)務(wù)部 人力資源 法律 行政 戰(zhàn)略 規(guī)劃 下屬公司總經(jīng)理 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 16 財(cái)務(wù)型管理模式的特征 實(shí)施財(cái)務(wù)型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ? 母公司以投資公司的形式運(yùn)做，追求的是投資回報(bào)率和控制投資風(fēng)險(xiǎn) ? 下屬公司作為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元和利潤(rùn)中心將對(duì)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)享有高度的自主權(quán) ? 母公司對(duì)于子公司基本上不進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，子公司的經(jīng)營(yíng)效益是聯(lián)系母子公司的核心紐帶 ? 需要大幅強(qiáng)化母公司的投資決策能力、產(chǎn)業(yè)分析能力以及財(cái)務(wù)分析能力 ? 公司總部人員要精簡(jiǎn)化、高素質(zhì)化，對(duì)資本市場(chǎng)的信息靈敏度相當(dāng)高 ? 需要和銀行等金融機(jī)構(gòu)建立非常密切的關(guān)系，以爭(zhēng)取足夠的資源支持資本運(yùn)作的開展 財(cái)務(wù)型管理模式的采用，需要總部投資決策水平的極大提升，同時(shí)要建立嚴(yán)密的財(cái)務(wù)監(jiān)控體系和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警體系 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 17 財(cái)務(wù)型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體 ? 母公司的投資機(jī)制靈活有效。母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財(cái)務(wù)、人事控制和服務(wù)影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 應(yīng)用方式 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 操作管理型模式分析 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 23 操作型管理模式，要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來(lái)對(duì)下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)口管理，其考核重心下延至下屬公司的職能部室 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 ?公司總部主要起到業(yè)務(wù)管理、控制與服務(wù)職能 ?總部的生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源等業(yè)務(wù)管理部門將對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的對(duì)口部門進(jìn)行業(yè)務(wù)管理，并通過對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化管理 ?下屬業(yè)務(wù)單元可以作為成本中心或虛擬利潤(rùn)中心進(jìn)行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將受到總部集中控制和統(tǒng)一規(guī)劃 公司總經(jīng)理 質(zhì)量 營(yíng)銷 財(cái)務(wù) 人力資源 生產(chǎn) 戰(zhàn)略 質(zhì)量 銷售 綜合 財(cái)務(wù) 人事 業(yè)務(wù)部門 行政控制與服務(wù)部門 生產(chǎn) 下屬公司總經(jīng)理 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 24 操作型管理模式的采用，需要大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力，同時(shí)建立分職能的縱向考核體系 操作型管理模式的特征 實(shí)施操作型管理模式需要的轉(zhuǎn)變 ?總部具有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門功能相對(duì)比較完善 ?下屬業(yè)務(wù)單元權(quán)限將弱化至操作執(zhí)行層面 ?總部各職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元的職能部門具有直接的管理和考核權(quán)力 ?大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力 ? 生產(chǎn)調(diào)度、物資采購(gòu) ? 項(xiàng)目策劃、項(xiàng)目協(xié)調(diào) ? 銷售指導(dǎo)、營(yíng)銷策劃 ? 財(cái)務(wù)中心 ?強(qiáng)化下屬業(yè)務(wù)單元執(zhí)行權(quán)限，核心職能權(quán)限上收 ?建立總部職能部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元對(duì)應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 25 操作型管理模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) ? 子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視 ? 由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制，控制力度大 ? 子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 缺點(diǎn) ? 母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風(fēng)險(xiǎn)增大 ? 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會(huì)導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加 ? 隨著子公司的不斷擴(kuò)張使總部相應(yīng)的職能部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，對(duì)子公司的有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，反應(yīng)時(shí)間滯后 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 26 操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財(cái)務(wù)管理型三種不同的管理模式綜合對(duì)比 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) 發(fā)展目標(biāo) ?投資回報(bào) ?投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?追求公司價(jià)值最大化 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 母子公司關(guān)系 ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 ?通過總部職能管理部門對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 核心功能 ?資產(chǎn)管理 ?資產(chǎn)管理 ?戰(zhàn)略協(xié)調(diào) ?資產(chǎn)管理 ?經(jīng)營(yíng)管理 管理手段 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制 ?人力資源 ?財(cái)務(wù)控制 ?生產(chǎn)、質(zhì)量 ?人力資源 ?營(yíng)銷 /銷售 ?新業(yè)務(wù)開發(fā) 應(yīng)用方式 ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 27 管控模式選擇 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 28 針對(duì)上述三種基本管控模式的優(yōu)缺點(diǎn)并結(jié)合子集團(tuán)實(shí)際情況，我們又設(shè)計(jì)出兩個(gè)中間類型的管控模式 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略操作型 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo) ，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長(zhǎng)短期的投資、股權(quán)比例來(lái)平衡單純資產(chǎn)增值目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標(biāo)之間的關(guān)系 追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向 ，同時(shí)控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 集團(tuán)與下屬公司關(guān)系 以 財(cái)務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理， 并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制 、協(xié)調(diào)和指導(dǎo) 管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索 。同時(shí)，在每季度初召開進(jìn)程匯報(bào)會(huì)，實(shí)施過程控制 ?總部對(duì)重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，及時(shí)召開臨時(shí)經(jīng)營(yíng)會(huì) 業(yè)務(wù)控制權(quán) ?具體的項(xiàng)目實(shí)施、日常生產(chǎn)運(yùn)作、現(xiàn)場(chǎng)管理由自己負(fù)責(zé) ?每半年度對(duì)經(jīng)營(yíng)狀況向子集團(tuán)總部做一次詳細(xì)的述職匯報(bào)會(huì) ?每季度參加總部組織的進(jìn)程匯報(bào)會(huì) ?需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風(fēng)險(xiǎn)的決策可以全權(quán)負(fù)責(zé) ?進(jìn)行事后匯報(bào)并接受考核監(jiān)督 ?具有組織擬訂財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算項(xiàng)目類別、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)力 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 42 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)一） 子公司 集團(tuán)總部 權(quán)限 采購(gòu) 物資采購(gòu)權(quán) ?對(duì)下屬子公司的重大資產(chǎn)的購(gòu)買與處置、辦公場(chǎng)所裝修、車輛更新等重大決策均由總部審批后才能實(shí)施 ?總部對(duì)各子公司生產(chǎn)的主要原材料、大宗物資和敷料進(jìn)行集中采購(gòu) ?在總部核定范圍內(nèi)具有對(duì)于一般性配套小額零部件及應(yīng)急物資的采購(gòu)權(quán) 財(cái)務(wù)控制權(quán) ?下屬公司財(cái)務(wù)部門所有人員由總部委派，工資標(biāo)準(zhǔn)由總部制定，隸屬于總部財(cái)務(wù)部 ?對(duì)下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理實(shí)行 任期輪換制 ，財(cái)務(wù)經(jīng)理發(fā)生工作變動(dòng)，由總部給與離任審計(jì) ?下屬公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的績(jī)效考核由總部和所在公司共同完成 ?總部財(cái)務(wù)部則通過預(yù)算體系和財(cái)務(wù)報(bào)告體系對(duì)下屬公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，對(duì)子公司實(shí)行收支兩條線控制 ?子公司大額資金使用、貸款擔(dān)保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金 ?總部人力資源部會(huì)同總部領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行任免、考核，總部每半年進(jìn)行一次審核 ?下屬公司處級(jí)以上干部的任免需報(bào)總部人力資源部審核、批準(zhǔn) ?下屬公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理歸總部直接管理 ?下屬公司經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)經(jīng)理由總部確定薪酬 人事管理權(quán) ?下屬公司對(duì)科級(jí)以下的人員，擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報(bào)總部進(jìn)行備案 ?下屬公司對(duì)除經(jīng)營(yíng)班子和財(cái)務(wù)經(jīng)理外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權(quán)力，但必須報(bào)總部備案 ?超過幅度要報(bào)總部審批， 每月的工資總額報(bào)總部備案 ?根據(jù)子公司情況，設(shè)立相應(yīng)的的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)和人員 ?對(duì)重大財(cái)務(wù)事項(xiàng) 實(shí)行總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理聯(lián)簽制度 ?具有在預(yù)算范圍內(nèi)按程序使用資金的權(quán)利 財(cái)務(wù) 人事 子公司可以為銷售公司提供客戶信息 ?總部銷售公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)銷售工作 產(chǎn)品銷售權(quán) 銷售 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 43 采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團(tuán)總部與子公司間的權(quán)限劃分（續(xù)二） 子公司 集團(tuán)總部 權(quán)限 審計(jì) 審計(jì)管理權(quán) ?負(fù)責(zé)下屬公司的全面審計(jì) ?擴(kuò)大、加強(qiáng)總部審計(jì)部門的職能和職權(quán)，除加強(qiáng)財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)督外， 還要積極開展經(jīng)營(yíng)管理的全過程審計(jì) ?接受和配合集團(tuán)總部或?qū)I(yè)審計(jì)機(jī)構(gòu)的全面審計(jì) 品牌、公關(guān)管理權(quán) ?定期對(duì)總部全部制度和下屬公司的管控制度進(jìn)行優(yōu)化 ?負(fù)責(zé)建設(shè)全面的信息情報(bào)搜集系統(tǒng)，進(jìn)行信息收集、整理、分析和研究，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)決策服務(wù) 信息管理權(quán) ?及時(shí)向集團(tuán)總部上報(bào)經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)相關(guān)信息 ?依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營(yíng)制度的權(quán)力，但要報(bào)總部審核備案 其他 ?全面負(fù)責(zé)總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和處置權(quán) ?負(fù)責(zé)子公司的資產(chǎn)保值、增值管理 資產(chǎn)管理權(quán) 資產(chǎn) ? 統(tǒng)一集團(tuán)品牌、形象、行為，對(duì)政府和行業(yè)部門進(jìn)行統(tǒng)一處理 ? 協(xié)助集團(tuán)總部進(jìn)行品牌和公關(guān)管理 制度優(yōu)化權(quán) 研發(fā) 產(chǎn)品研發(fā)權(quán) ?總部研發(fā)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的統(tǒng)一研發(fā)工作 ?研發(fā)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)制訂和專利申請(qǐng) ?接受和配合集團(tuán)研發(fā)部門的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)產(chǎn)品改良和新產(chǎn)品研發(fā)有建議權(quán) 織造子集團(tuán)母子公司管控體系設(shè)計(jì)方案 44 “集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度 ” 是織造子集團(tuán)成功運(yùn)作的基本經(jīng)驗(yàn) 集權(quán)有道 分權(quán)有序 授權(quán)有章 用權(quán)有度 在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時(shí)，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。 對(duì)于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。對(duì)各子公司在銀行獨(dú)立開設(shè)的資金賬戶實(shí)行審核和備案管理，并對(duì)該類資金賬戶進(jìn)行管理和監(jiān)控 ? 配合戰(zhàn)略發(fā)展部、財(cái)務(wù)部進(jìn)行對(duì)外投資和對(duì)外融資，具體負(fù)責(zé)對(duì)外投資計(jì)劃和對(duì)外融資計(jì)劃中資金管理的業(yè)務(wù)操作 ? 作為統(tǒng)一的對(duì)外資金管理單位，負(fù)責(zé)辦理公司及各子公司同銀行和體系外其它各個(gè)單位的存貸業(yè)務(wù)、資金往來(lái)業(yè)務(wù)和資金結(jié)算業(yè)務(wù) ? 負(fù)責(zé)制定公司及各子公司內(nèi)部資金調(diào)度、配置、使用的管理制度和管