【正文】 購買廣告商品，同樣其它商品也是他們選擇的目標(biāo)。一點(diǎn)一滴的累積，微笑為手段，真誠為行動，軟硬件的完美結(jié)合為工具，這便是沃爾瑪?shù)姆?wù)之道。因此，這為企業(yè)帶去一個重要的啟示，帶給顧客最大的滿意度，然后去贏得顧客。 　　 　　 　　 　　沃爾瑪為顧客準(zhǔn)備了理想的購物環(huán)境，其內(nèi)容包括店內(nèi)的清潔工作，設(shè)備安裝及檢修，內(nèi)部裝潢，商品陳列，照明，空調(diào)，音響，商品補(bǔ)貨及整體所構(gòu)成的店內(nèi)氣氛等，以及銷售員有關(guān)商品知識或接待顧客的培訓(xùn)。這讓每一位經(jīng)理都設(shè)身處地為顧客著想，以顧客的觀點(diǎn)看待商品陳列，商品采購，商品種類，各項(xiàng)服務(wù)等等。在沃爾瑪，消費(fèi)者還可以體驗(yàn)“一站式”購物的新概念。 　　 　　對于售后服務(wù)，沃爾瑪也做的很出色。家樂福的墻上經(jīng)常貼著“促銷商品，概不退還”等不符合消費(fèi)者權(quán)益法的條款，即便是正常產(chǎn)品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。 　　 （2）如果你拿不準(zhǔn)沃爾瑪是否出售過這樣的商品——微笑，給顧客退貨或退款。它最重要的是高品質(zhì)和信心，并努力獲取顧客的忠誠度。它精心策劃的“沃爾瑪顧客服務(wù)日”也得到了眾多購物者的響應(yīng)。山姆有句名言：“請對顧客露出你的八顆牙”。沃爾瑪認(rèn)識到，在服務(wù)工作中，如果設(shè)法解決顧客不便購買的因素，就可能促成交易。沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤，誠懇的接待”，以確保“不折不扣地滿足顧客需要”。 　　對企業(yè)來說，如果接到斥責(zé)的信，而馬馬虎虎地去處理，那就很可能從此失去一個顧客。山姆有一句至理名言：把抱怨當(dāng)作是另一個機(jī)會的開始，這比不在意抱怨更為重要。同時隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，由于國民素質(zhì)的差異，沃爾瑪?shù)脑S多服務(wù)理念無法在所有國家中得以應(yīng)用，使得其特色的降低這也是其服務(wù)方面的隱患，因而甚至可能導(dǎo)致其整體競爭力的降低。因此，沃爾瑪寧可要回一件不滿意的商品，而不要一位不滿意的顧客。 　　 　?。ㄒ唬┨焯炱絻r： 　　 　　沃爾瑪經(jīng)營幾種零售業(yè)態(tài)，雖然他們的目標(biāo)顧客不同 ，但經(jīng)營戰(zhàn)略卻是一致的，即“天天平價”，“為顧客節(jié)省每一美元”，實(shí)行薄利多銷。在沃爾瑪，任何以為哪怕身份最低微的商店員工，如果他發(fā)現(xiàn)其他任何地方賣的某樣?xùn)|西比沃爾瑪更便宜，他就有權(quán)把沃爾瑪?shù)耐惿唐方祪r。相反，低價也有高價值，低價也有高的服務(wù)質(zhì)量。為此，一方面沃爾瑪?shù)臉I(yè)務(wù)人員“苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價還價”，以盡可能低的價位從廠家采購商品，另一方面，他們實(shí)行高度節(jié)約化經(jīng)營，并處處精打細(xì)算，降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出。 　　采取倉儲式經(jīng)營。 　　　 強(qiáng)大的配送中心和通訊設(shè)備作技術(shù)支撐。 　　　　減少廣告費(fèi)用。 　　沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，也得益于其首創(chuàng)的“折價銷售”策略。所以，沃爾瑪?shù)恼蹆r銷售是一種特定的銷售方式，是一種長期的、穩(wěn)定的銷售策略。它是指沃爾瑪向其經(jīng)常性購買的顧客發(fā)放一種憑證，顧客以向沃爾瑪繳納會員會費(fèi)或規(guī)定的其他方式獲得憑證，依照企業(yè)的規(guī)定或會員章程的約定享受價格優(yōu)惠、免費(fèi)服務(wù)等優(yōu)特權(quán)。 　　 　　對商品實(shí)行特賣的目的并不在于追求所有的顧客都能購買特賣商品，而是力求吸引盡可能多的顧客來商場購物。特惠商品品種多，以吸引消費(fèi)者。對小部分價格特別低的商品也可以實(shí)施限量供應(yīng)，售完為止，但次策略的運(yùn)用必須符合有關(guān)促銷約束的法律條款。在競爭這一點(diǎn)上，沃爾瑪做得很好，它用自己獨(dú)創(chuàng)的競爭策略去應(yīng)對競爭，并且在發(fā)展過程中能始終不斷地完善自身，這是它保持高速增長的條件。這不僅僅是因?yàn)樾〕擎?zhèn)是零售業(yè)發(fā)展的空白，還有一個重要的原因就是沃爾瑪資金的匱乏。而且這類小鎮(zhèn)人口稀少，地處偏僻，往往被其他公司認(rèn)為既無利可圖，成本又高，但沃爾瑪卻吸引了來自周圍幾十到上百公里范圍的居民前來購買商品。到20世紀(jì)70年代末，沃爾瑪分店位居的最大城市只是本州州府小石城及其他一些中小城市的市郊，始終避免了與大型商店在都市內(nèi)的競爭。 但沃爾瑪也要擴(kuò)展到大城市去，他們經(jīng)過縝密的考慮，并不打算往大城市中心地帶發(fā)展。農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略使沃爾瑪?shù)靡栽诔踅ǖ?0年內(nèi)免于與主要的大連鎖公司競爭，不斷提高自己的經(jīng)營技能，在第二個10年里也基本避開了激烈的競爭。 （三）建立自己的配送系統(tǒng) 在創(chuàng)業(yè)早期，沃爾瑪就意識到有效的商品配送是保證公司達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費(fèi)用的核心。隨著沃爾瑪?shù)某砷L，他們意識到配送中心的好處不僅是使公司可以大量進(jìn)貨，而且通過要求供應(yīng)商將商品集中大量送到配送中心，再由公司統(tǒng)一接收、檢驗(yàn)、配貨、送貨，比上供應(yīng)商將商品分散送至各分店更經(jīng)濟(jì)。保證進(jìn)貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均每兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均每周補(bǔ)貨兩次。 可以說，配送中心的成功保證了沃爾瑪能從地區(qū)性連鎖公司發(fā)展成為全國性連鎖公司，使沃爾瑪公司能在現(xiàn)代的高速發(fā)展和激烈競爭中立足。 （一）小鎮(zhèn)危機(jī) 由于店鋪多集中于(美國)鄉(xiāng)村地區(qū)，沃爾瑪憑借低價有如蝗蟲過境般消滅了眾多競爭對手，一度被研究者指責(zé)“導(dǎo)致鄉(xiāng)村(城鎮(zhèn))經(jīng)濟(jì)衰敗的禍?zhǔn)住?。如：一?xiàng)研究俄亥俄洲10個小社區(qū)獨(dú)立店數(shù)量的報告稱，過去10年獨(dú)立店已下降8%，報告進(jìn)一步指出，如果當(dāng)?shù)厣虡I(yè)大量破產(chǎn)，小鎮(zhèn)的商業(yè)中心將破滅，這會給社會整體帶來嚴(yán)重問題，如人口減少，失業(yè)率增加，稅收惡化和資產(chǎn)貶值等。 1. 沃爾瑪向其股東及社區(qū)居民發(fā)出公開信，大力宣傳公司給小鎮(zhèn)帶來的好處，對于不歡迎沃爾瑪?shù)娜耍侥窌嬖V他還有很多鎮(zhèn)子正在懇求公司到他們那兒開店，沃爾瑪只去受歡迎的地方?！北热缟侥氛J(rèn)為在五金商店方面，他們某些種類的商品沃爾瑪幾乎沒有——諸如水暖、電氣設(shè)備和特殊工具。而沃爾瑪高層能突破傳統(tǒng)束縛，倡導(dǎo)“既是競爭者有是合作者”的理念。他們設(shè)立社區(qū)獎學(xué)金并制定慈善捐助計劃，積極進(jìn)行政府公關(guān)和大量捐贈社會，并且依然在不斷努力改進(jìn)回報社區(qū)的方法。 （二）勞資糾紛危機(jī) 由于低成本策略驅(qū)使，沃爾瑪不得不在薪資待遇方面反復(fù)剝削勞工，甚至曝出雇用非法移民、雇用童工的惡性事件。 2. 沃爾瑪推行了一個名叫“我們關(guān)心”的計劃，目的是使員工們明白，公司而不是工會更能幫助他們解決問題。 這些決策使員工對工會的熱情慢慢減少，但是員工福利問題并沒有得到圓滿的解決，仍有相當(dāng)一部分的員工抱怨工資待遇過低。雖然銷售額仍然巨大，但增長速度已明顯下降。沃爾瑪?shù)臓I銷戰(zhàn)略在美國本土無疑是成功的，但當(dāng)其運(yùn)用與國際市場時，面對不同的國情，確并不是一帆風(fēng)順的。 沃爾瑪在1991年進(jìn)入國際市場時首先瞄準(zhǔn)了在地理和文化上與美國最為接近的同屬北美自由貿(mào)易區(qū)的墨西哥和加拿大。 （二）歐洲市場 沃爾瑪在歐洲的擴(kuò)張可謂困難重重，時至今日經(jīng)營成果依然不盡如人意。所幸沃爾瑪已意識到了這一點(diǎn)，并即時針對德國市場調(diào)整了自己的營銷戰(zhàn)略，經(jīng)營已有起色，雖然目前仍未盈利。迄今，沃爾瑪在亞洲的經(jīng)營可以說是勝少敗多。依然是吞并戰(zhàn)略，卻分成了三次，%%的股份。沃爾瑪制勝的兩大法寶：服務(wù)和價格都受到了不同程度的挑戰(zhàn)。 八，中國戰(zhàn)略 作為世界第一大零售商，沃爾瑪必然被中國這個潛在的大市場所吸引。 從理論來看，沃爾瑪在中國的營銷似乎是成功的。在不久前公布的2005年國內(nèi)市場連鎖30強(qiáng)排名中，沃爾瑪并未上榜，并據(jù)此認(rèn)為沃爾瑪在中國市場的發(fā)展開始滯后。沃爾頓在阿肯色州羅杰斯城開辦第一家沃爾瑪百貨商店開始，沃爾瑪就一直避開在大城市的激烈競爭，走“小城鎮(zhèn)的發(fā)展路線”，也就是中國人所熟悉的“農(nóng)村包圍城市”的策略。中國的非城市人口雖然眾多，但較大城市而言，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，購買力低下，與發(fā)達(dá)國家的鄉(xiāng)鎮(zhèn)根本是兩個概念。 （二）“平價策略”在華無法實(shí)現(xiàn) 沃爾瑪一貫奉行的天天平價策略在中國遭遇到中國式低價時候，其價格優(yōu)勢便成了價格劣勢。美國人習(xí)慣一次性采購一至兩周的食品和用品，而中國人習(xí)慣用多少買多少，其烹調(diào)以新鮮為佳，一般消費(fèi)者都是去自由市場或者早市，在那可以買到最新鮮的蔬菜和肉類，價格也可以便宜到地頭價。這是沃爾瑪領(lǐng)先于所有對手的核心競爭力，而這一點(diǎn)甚至無法模仿———要不你也放顆衛(wèi)星？ 　　但是在中國，這顆衛(wèi)星毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統(tǒng)、全球物流系統(tǒng)。 另外國內(nèi)大多數(shù)供應(yīng)商信息化水平較低，只能和沃爾瑪進(jìn)行簡單的選址是零售技術(shù)中非常關(guān)鍵的部分，也使沃爾瑪不能自如的完成其與供應(yīng)商的配送工作。 雖然沃爾瑪極力想扭轉(zhuǎn)其在華的不利局勢，并加快了全面進(jìn)軍中國的步伐，但巨大的體制，文化差異卻使沃爾瑪?shù)牟坏貌豢紤]是否需要從根本上改變自己的傳統(tǒng)營銷方式以適應(yīng)中國市場，沃爾瑪未來的中國之路任重道遠(yuǎn)。所以，我們認(rèn)為沃爾瑪可以在近幾年中加強(qiáng)廣告攻勢，這與沃爾瑪?shù)牡统杀静呗砸膊⒉幌噙`背，而是一種長期的品牌積累。％市場份額的小店鋪，大力發(fā)展小型零售連鎖，來滿足社區(qū)消費(fèi)者購物需求。8226