【正文】 ______________________________________________________________一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡。”這時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身。【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________同事是我的內(nèi)部客戶然后，陪客人吃飯、觀光……每一個細(xì)節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意。這是傳統(tǒng)的做法。(1)內(nèi)部供應(yīng)鏈的內(nèi)容企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)實際上是一個內(nèi)部供應(yīng)鏈，包含三個方面：①信息流例如，銷售部門向財務(wù)部門報告銷售情況，以及提供收款、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款等資料，就是一個信息流。其次，這些服務(wù)供應(yīng)常常會被公司規(guī)定或上司指示的形式所掩蓋。像外部供應(yīng)鏈一樣，上游是下游的供應(yīng)商，下游是上游的客戶?！臼吕堪捶?wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商。在內(nèi)部供應(yīng)鏈上，下游應(yīng)是上游的內(nèi)部客戶，上游部門有義務(wù)使下游部門滿意。常見誤區(qū)例如，規(guī)定周一是報銷發(fā)票的時間，而你周二下午嚷嚷著要報銷，你責(zé)怪財務(wù)部不給你報銷就是沒有道理的。不提前約定，推門進(jìn)來就要求辦事。某部門讓人力資源部在十天之內(nèi)招聘一位美國MBA畢業(yè)生，并且要有IT行業(yè)五年工作經(jīng)歷。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負(fù)責(zé)，不需要對其它部門負(fù)責(zé)。如何讓“內(nèi)部客戶”滿意你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計劃。這種共同制定不僅僅是各部門經(jīng)理介紹關(guān)于本部門的工作設(shè)想，而且是共同研究公司的狀況（STATE分析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅（SWOT分析），充分了解公司和其他部門的期望和需求。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)商業(yè)機(jī)會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學(xué)的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。（1）管理上讓上司滿意；（2）服務(wù)上讓其它部門滿意。這些說法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準(zhǔn)，顯然是不行的。只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的評價也很高，表示滿意，才算是你“盡到了責(zé)任”，達(dá)成了工作目標(biāo)，完成了工作計劃。許多經(jīng)理會說，這種評價方式太主觀，一是可能有一次“沒伺候好”，他們可能就否定多次的好，給你評個“不好”；二是其中會有一些其他的個人恩怨影響評價；三是有些無理的要求得不到滿足就可能導(dǎo)致“不好”評價；四是可能在其他事情上怕財務(wù)部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。當(dāng)你去酒店吃飯受到一次惡劣的對待時，你會說“我再也不去這個酒店吃飯了”。內(nèi)部客戶為什么就要降低評價標(biāo)準(zhǔn)呢？②個人恩怨影響評價是有的。但是，對于一個職業(yè)經(jīng)理或在所有員工中間建立起內(nèi)部客戶理念和機(jī)制的公司來說，這種負(fù)面影響將會降低到最低程度。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個概念。第四講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：※ 績效伙伴※所謂管理者，就是“通過他人達(dá)成目標(biāo)”的人。（1） 向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計劃。（4） 選擇和面試員工（配合人力資源部）（1）（2） 財務(wù) 成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等，都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)利。（6）（7）時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。 計劃確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定出最佳的行動步驟，這就是計劃。④ 關(guān)鍵點的控制。 組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實現(xiàn)這一目標(biāo)的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。④ 為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進(jìn)行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。③ 檢查計劃的執(zhí)行情況。③ 幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。也就是說70％與你有關(guān)。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作中不斷地訓(xùn)練他們。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情?？冃Щ锇榭冃Щ锇榈母拍?，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念。績效伙伴的涵義是：▲績效共同體。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。常見誤區(qū)☆業(yè)務(wù)員 一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。 　　特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高，卻常常對管理十分淡漠。結(jié)果，部門搞得一團(tuán)糟?！铑I(lǐng)主 　　這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的獨立王國，把自己當(dāng)作領(lǐng)主。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的保護(hù)人。 ☆官僚思想 　　中國有著悠久的官本位歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別?！　Π词裁匆?guī)格和級別對待自己等十分敏感。都是部門經(jīng)理，工作的相對價值不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認(rèn)知和踐行上司角色，需要做好三件事情:做管理者該做的事情　　作為管理者，你應(yīng)該做的是制定目標(biāo)，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動你的團(tuán)隊去完成工作目標(biāo)?！　≈袑庸芾碚弑仨毭鎸Υ罅康臉I(yè)務(wù)問題，對于這些問題，中層管理者必須予以回答和解決?？傊袑庸芾碚弑仨毝芾?、善管理。職業(yè)經(jīng)理要引導(dǎo)下屬共同為公司的目標(biāo)而努力。 要實現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系，三是處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。【本講重點】分析時間的重要性時間分析方法☆讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。分析時間的重要性☆無計劃或計劃不周不要讓不重要的事情影響到整個部門、團(tuán)隊的工作?！畈粚ο聦偈跈?quán)這種情況實際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理人需要做的很多工作反而沒有時間去完成，原因就在于把時間用錯了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。時間用于處理溝通不善帶來的惡果問題不是有沒有溝通，而是溝通的效果如何。不良習(xí)慣如果是普通員工，不良習(xí)慣只會影響一個人。時間價值的計算你的時間（單位可以是小時，也可以是天）值多少錢？進(jìn)行時間價值的計算，可以幫助你理解時間意味著什么？① 成本價值法。即銷售目標(biāo)（年銷售額或年利潤率）與工作時間之比。浪費時間，就意味著增加了成本，減少了利潤。 錢是一分一分掙來的錢是通過每一分鐘、每一小時、每一天的努力工作掙來的。 浪費時間等于浪費金錢用上面的兩種方法計算一下時間價值，并牢牢記?。豪速M了多少時間，就是浪費了多少錢。工作緊急性分析1.②4. 統(tǒng)計你的每日、每周、每月最緊急的是哪三項工作？② “緊急”和“非常緊急”和“不緊急”事項，時間比重越大，時間管理問題越大。工作重要性分析分析每天（每周、每月）的工作重要程度，根據(jù)重要程度安排工作的用時。⑤ 特別注意對“重要”的工作事項進(jìn)行分析。運用《會議分析表》。216。 是否準(zhǔn)時開會？為什么？216。 是否按時結(jié)束？（3）會后分析：216。 會議必要性評估。對于自己可以決定是否召開的會議，一定要事先評估開會的必要性。（5）參加別人召集的會議，可請求召集人確認(rèn)會議規(guī)則，以免浪費時間。表5—6干擾因素分析表姓名： 日期： 年 月 日分析甚至可以找出排在第一位的干擾因素加以克服。研究表明，干擾者順序為：（1） 都是誰干擾了你的時間安排，偷走了你的時間？不同的人、不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，可能會有不同的順序?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹時間分析的方法。案例： 某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：緊急不緊急緊急處理客戶投訴意外事故的緊急排除客戶拜訪確定明天的廣告接待質(zhì)檢人員工作總結(jié)修改工作流程處理同事的一些誤解輔導(dǎo)下屬工作安排下一步工作與同級部門間的協(xié)調(diào)銷售政策的修改重要的工作需要花費較多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花費較少的時間去做。緊急 不緊急第Ⅰ象限 第Ⅱ象限緊急 不緊急 重要 　　 重要 第Ⅲ象限 第Ⅳ象限緊急 不緊急不重要 不重要但是，如果顧客投訴增多，每天都要處理類似事件，則要考慮產(chǎn)品是否出了問題？銷售人員的銷售或服務(wù)水平是否降低？Ⅱ象限：重要但是不緊急的事項例如銷售經(jīng)理制定下屬員工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓(xùn)等雖然非常重要，但可以拖一段時間。下屬請示工作、電話、會議、來訪等基本上也屬于這一象限。第二象限工作法的要領(lǐng)（1）（4） 根據(jù)第Ⅱ象限的工作制定計劃。具體步驟根據(jù)“四象限”的原則，遵從重要性優(yōu)先的原則安排工作，合理地將工作和事項劃分到不同的象限中。優(yōu)先次序原則就是按輕重緩急排出工作順序并嚴(yán)格按照此順序工作。 　　 Ⅲ Ⅳ解決顧客投訴問題 閑聊解決某下屬獎金問題 喝茶下屬請示工作等 接聽電話 【自檢】運用“四象限”分析法，對你一天時間內(nèi)的工作進(jìn)行排序。職業(yè)經(jīng)理要管理一批人，不良習(xí)慣不僅影響個人的工作效率，也會對下屬產(chǎn)生負(fù)面的影響。有時候，不良習(xí)慣是很難發(fā)現(xiàn)的，可以借助一些測試手段來發(fā)現(xiàn)。在進(jìn)行面對面溝通時，至少要做到以下三點：◆在約定的時間到達(dá)。在與組織之外的人進(jìn)行溝通時，一般都很注意上述三點。正所謂“無招勝有招”，良好習(xí)慣的真正養(yǎng)成是在其不再被意識到的時候。經(jīng)過多次重復(fù)，就自覺接受了這種做法，習(xí)慣成了自然?！?眉毛胡子一把抓，找不到主次?！?沒有目標(biāo)，沒有計劃。下面是一些建議：216。216。216。216。216。216。216。使每件工作善始善終，避免頭緒多而亂。 養(yǎng)成常年使用工作效率手冊的習(xí)慣。管理技能之三 有效溝通第八講 為什么溝而不通【本講重點】216。溝通雙方身份平等，則溝通障礙最小，因為雙方的心態(tài)都很自然。這種自以為是的傾向是構(gòu)成溝通的障礙因素之一。缺乏反饋溝通的參與者必須要反饋信息，才能使對方明白你是否理解他的意思。缺乏技巧技巧是指有效的溝通的方式，目的是消除因方法不當(dāng)引起的溝通障礙。一個企業(yè)如果制度完善，有健康的企業(yè)文化，它的組織溝通就會運行順暢。組織溝通多數(shù)通過一定的制度形式加以規(guī)定。以自然人狀態(tài)進(jìn)入企業(yè)，一般容易發(fā)生兩個方面的問題：（1） 把自然人狀態(tài)采用的溝通方式和方法帶進(jìn)組織之中例如，你的下屬可能會不顧場合、聲淚俱下地向你傾訴委屈。（2） 歸罪于外前面講過，如果一個組織有很好的制度和文化，所有成員都能夠進(jìn)行順暢的溝通。本講最后講到組織溝通和人際溝通兩個概念。 溝通對象216。其他部們的經(jīng)理假設(shè)銷售部與市場部出現(xiàn)矛盾，按照以上所講的“與當(dāng)事人溝通”的原則，應(yīng)該由肖經(jīng)理與史經(jīng)理直接溝通。假如你認(rèn)為某個下屬工作部里，不要對其他下屬說，更切忌把他作為反面的榜樣。同樣，部門之間的障礙，雙方之間既可以直接溝通，也可以找上一級管理者幫助處理。事例：人力資源部的任經(jīng)理對上面交待的工作感到非常為難：剛剛經(jīng)過層層篩選招進(jìn)來的網(wǎng)絡(luò)部門的員工，卻因為公司經(jīng)營政策調(diào)整要被辭退。事例：銷售部的肖經(jīng)理對新近人力資源部招收的一批銷售代表感到很不滿意。從此，和銷售部有了芥蒂。于是中午休息時，他對部門的另一位下屬小張抱怨道：“最近這個小王可成了問題了，是不是這樣啊？很快，小張把這件事傳給了小王，其他同事也知道了。請分析并提出正確的處理方式。一對一 會議溝通 在實際工作中，常常發(fā)生溝通渠道相混淆的現(xiàn)象。類似于這樣的情況，完全可以一對一溝通，沒必要在會議上提出，因為雙方各執(zhí)一言，不利于問題的解決，并且浪費與會人員的時間，耽誤會議其他議程。效率太低了！會議溝通的