【正文】 的主要目標是什么呢？把它們寫下來，不要超過6個，最好是3個。 　　堅持這些目標，并貫徹始終。 　　鑒定表維持了人事部門數(shù)十年的運行，并開創(chuàng)了一門績效評定和分析的偽科學。如果一紙公文真的于事有補，那好，不妨用兩張“128”行的白紙。他鼓勵他們對照原先議定的目標和標準進行自我鑒定。這才是鑒定，這才是管理。 　　因此，優(yōu)秀經(jīng)理最不愿做的事是建立一套鑒定系統(tǒng)，分十個等級評價每個管理人員。如果在過去的一年里你還沒有對某個成員進行鑒定，那么趕快作個安排。鑒定是管理的一個必不可少的組成部分；而不是一種外加的制度。 　　但這并不是說不該對人們作鑒定。他是在日常工作中以此作為人員管理工作的一個不可缺少的組成部分而非正式地運用的。誰要是改不了，那只有讓上帝幫忙了。 　　優(yōu)秀經(jīng)理要解釋清楚，有關基于功勞的加薪或提升的任何問題是完全不相關的事。鑒定應該是一種積極的、建設性的手段，有助于被鑒定者更好地工作。但要切記，鑒定并非過失錄，不是保險單，也不是決定報酬的依據(jù)。這是一個過程，經(jīng)此就可以百分之一百地清楚該職位要求些什么，明確哪類人員最適合該職位，并對考慮中的人選作細致而客觀的判斷。 　　優(yōu)秀經(jīng)理的評估始終是客觀的。他還將評估對理想人選的技能、品質與經(jīng)驗上的要求。但不管怎樣，必須由他最終拍板，因為只有他將對中選的候選人的表現(xiàn)負責。他的整個班子反映著他的評估能力。 　　在每個工作日（甚至包括休息日）的每時每刻，人們都在觀察頭頭的一舉一動。上司的行為舉止還包括辦公室的格調，以及如何回答電話（不同的回答，如“我是杰基成就源自行為。優(yōu)秀經(jīng)理從不大手大腳胡亂花錢，也不會在正式場合醉酒失態(tài)。但他總是向最高標準看齊，并希望他的班子也這樣去做。如果你想要向某人表達某種意思；那么就直截了當和客客氣氣地去做。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十一）：信念如果你不相信正確的管理途徑，那么別人也不會相信你。 　　現(xiàn)在，你也許有了較為進步的參與管理的信念。他在多年中吸取自己及他人的經(jīng)驗，接受錯誤的教訓，參加培訓或與其他熱衷于管理事業(yè)者進行探討，由此發(fā)展出自己的信念。由此又派生出另一信條，即一種積極主動、相互支持、互為溝通、團結合作和明確果斷的管理風格必然是最有成效的。這個基本框架事實上也是本書的基本結構，即成功地進行人員管理的結構。 　　誠如人們所說，眼見為實。 　　優(yōu)秀經(jīng)理信任他的部下，為他們感到自豪，為他們創(chuàng)造的業(yè)績、作出的努力，以及將要取得的成績而驕傲。 　　優(yōu)秀經(jīng)理信任部下的原因是他相信自己。否則的話，他會馬上遇到這個問題。這可能是由于你不相信他們。不要責備對方，而只是慎重地探討問題所在。 　　有的時候，你可能并不這樣認為，但你的上司的確也是人。你可能認為你的上司優(yōu)柔寡斷、冷漠、不近人情。優(yōu)秀經(jīng)理會力圖盡可能多地分擔上司的重負。盡管他知道上司遠不是完美無缺的，而且有時雖不能說無能，但總有點欠缺（所有的上司都可能是這樣），但是你會發(fā)現(xiàn)，一個優(yōu)秀經(jīng)理永遠不會在背后說上司的壞話。優(yōu)秀經(jīng)理不會抱怨上司的失敗，也不會在上司作出愚蠢主張時揪住不放。在見上司之前先對上述問題的答案仔細地作些準備，不必擔心失去自己的職務；坦誠務實地去解決問題比故意躲避不去解決強似千倍。 　　上情下達的原則是很重要的。而簡報的內容幾乎一成不變地充斥著“沮喪與厄運”（每當人們因好消息而有所希冀時，該公司財務副總經(jīng)理總是不忘指出，“他們”會看到費用也將增加）。 　　優(yōu)秀經(jīng)理首先做到使自己每時每刻了解上情，然后保證盡快地下達。雖然公司簡報可能提及本月因外匯損失而需實行一項特殊規(guī)定，但優(yōu)秀經(jīng)理知道他的部下更喜歡知道新鏟車何時到貨，或者公司什么時候開始裝修員工的休息廳，或者新的入庫手續(xù)何日開始實行等等。 　　行動 　　如果近一個月以來你還未曾親自對部下介紹過情況，那就該立即被開除。給予充分的提問時間。 　　切忌假作關心。此外，他表現(xiàn)出對別人的關心，表現(xiàn)出對部下成功的欣喜和對他們失敗的體諒。 　　當員工家里遇到不幸時，優(yōu)秀經(jīng)理特別關心，看能否給予任何幫助。他的關心是真誠的，甚至不惜為此打破規(guī)章。這并不需要太多的想象力。 　　注意你的部下并示以關懷。 　　一個組織內如果沒有變革，那么該組織就會成為一個極度乏味的場所。 　　優(yōu)秀經(jīng)理清楚地知道，除了變革別無其他選擇。變革給他以激勵，使他因工作中充滿挑戰(zhàn)而感到充實。 　　不管是何種變革，優(yōu)秀經(jīng)理盡力注意不使他的部下出差錯，并盡可能為他們考慮。然后回到主張變革的部屬中去，向他們建議你的計劃。筆者曾碰到過一些無特性的經(jīng)理，他們日復一日無所事事，把文件推來推去，坐等問題放到辦公桌上，然后又轉給他人。他的特性表現(xiàn)在他與部下、上司和同事的相處上；表現(xiàn)在他審時度勢和處理所遇問題的方式上；還表現(xiàn)在人們喜歡的他的一些怪癖上。如果你有什么事，總在午餐后再去找他?！?　　優(yōu)秀經(jīng)理的特性將反映在他部下的特性之中，因為他們將體現(xiàn)他的價值觀和他的信念。要成為一個優(yōu)秀經(jīng)理，你的特性必須有鮮明的標記。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（十八）：總經(jīng)理如果總經(jīng)理不是優(yōu)秀經(jīng)理，那末組織內很少有其他人能成為卓越的管理者。 　　如果總經(jīng)理們確信，取得利潤的唯一途徑是使本組織內擁有盡可能多的優(yōu)秀經(jīng)理，那么他們自己就必須首先是優(yōu)秀經(jīng)理?？偨?jīng)理還會在組織內四處走走，盡可能接觸更多的人。調查結論與公司成績的相關性或許會使你大吃一驚。獨斷專行的人自以為是地認定，他自己理解的別人一定也理解。他講話時斟酌再三，決不信口開河。 　　反過來，在部下有問題求教于他時，他也會百分之一百地搞清楚問題所在。然后關上錄音機，重新打開電視，喝稱的巧克力飲料。如果兩者完全一致，那么你不但是一個優(yōu)秀經(jīng)理，而且還有第一流的伙伴(與廠里為你工作的人相比，你的伙伴對工作中這些重要事務應該是同樣清楚的)。氣候可用熱、冷 、溫暖、潮濕、暴風雨，或者其他許多詞匯來形容。有時候這種疏忽致使人們無所適從，日常問題也得不到解決。優(yōu)秀經(jīng)理執(zhí)意創(chuàng)造的氣候能使每一位雇員全心全意投入公司的目標，并為之奮斗。他可以從人們的工作情況，從人們對同事、對上司以及對他本人的態(tài)度，覺察辦公室或工廠車間中的氣候。先是非正式的，但如果真有問題，委托他進行一次更為正式的調查。 　　我遇見過數(shù)以千計缺乏主心骨的經(jīng)理，他們都是發(fā)現(xiàn)問題的專家，但在尋找解決的途徑時卻不愿承擔義務。缺乏主心骨的經(jīng)理掩飾自己的抉擇、躲躲閃閃地避免承擔義務。 　　人們尊重優(yōu)秀經(jīng)理，因為他準備對他們承擔義務。 　　然而，你絕對看不到優(yōu)秀經(jīng)理允諾那些他明知不可能做的事。(要不我們怎么能登上月球呢？) 　　行動 　　列出你對他人——同事、上司、部下作出的承諾。從現(xiàn)在起，作為一條管理原則，每當有人要你作出決定或采取行動時，你都應該向請求者作出承諾。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十一）：承諾承諾并不一定保證成功，但沒有承諾肯定失敗。 　　承諾不能由公司強加，它是自發(fā)的，要以一個人的內心信念為基礎。他們不愿今天為你投入行動，而寧可讓你明天失望。優(yōu)秀經(jīng)理答應為某人做的事他會全力以赴地完成。優(yōu)秀經(jīng)理能盡人事，做其他經(jīng)理也許認為是不可能的事。如果還未兌現(xiàn)，要設法彌補。　 　　記住 　　優(yōu)秀經(jīng)理總是對人承擔義務，承諾的證據(jù)是他的行動，而不是他的語言。認為只要將公司的問題告訴雇員，只要將具體事實告訴他們，他們就會理解，那真是妄想； 這恰巧是他們顯然做不到的，而且總是做不到。”或者說：“他們又在想方設法軟化我們了。他讓部下與他交談，鼓勵大家就各種感興趣的事提出問題。你可采取你喜歡的所有溝通方式， 但如果沒有相應的行動，那就誰也不會相信?！彼囊谎砸恍卸剂钊舜_信不疑，這就是為什么他的部下相信和信任他。 　　感情是一種實際存在，每個人都有感情。 　　一位經(jīng)理認同他人情感的程度，就是他（或她）具有的同 信心的程度。當漢克因患靜脈曲張而住院動手術時，他表示同情。他力圖注入溫暖、鼓勵、支持和幫助，以緩解難題和給人以信心。當然總難免有失敗者，優(yōu)秀經(jīng)理對他們也會表示同情。 　　行動 　　當你與某人打交道時，捫心自問一下：“他今天有何感覺？”你不一定總能回答得出。職業(yè)經(jīng)理人的成功之道（二十四）：競爭人的管理是競爭與同情的交叉。 　　優(yōu)秀經(jīng)理鼓勵競爭，鼓勵他的班子在每一回合中都獲勝利，成為公司的尖子。 　　優(yōu)秀經(jīng)理還鼓勵大家自我競爭，例如超過上個月的生產(chǎn)記錄，或者超過上月的收入數(shù)字。他知道，為了使他的公司能在充滿嚴酷競爭的現(xiàn)實中繼續(xù)存在，需要在全體員工中鼓勵一種競爭精神。 　　行動 　　安排兩種競爭： 　　(1)一種是簡單的競爭，借此使你的班子與公司的另—個班子進行競爭。如果你不知道該如何組織，可以同手下商量。 　　優(yōu)秀經(jīng)理總是使沖突表面化，這樣可以使之受到審視、研究與解決。 　　有時候問題會鬧得很大，比如兩個部門之間因報酬差別而引起的沖突。他會把對立各方召集到桌邊，把沖突公開．他或許會說：“我也許是錯的，但我感 到對于擬議中的轉讓有些小問題正在醞釀之中。他將與上司討論這些問題，并保持開誠布公的態(tài)度。這種情況很少發(fā)生，因為只有在他的原則與公司的原則相一致時他才能如魚得水。將問題公開，聽取他們的意見，不光是對沖突的看法，而且包括如何解決。 　　在一些頑固而獨斷專行的管理人員中流行著一種說法，認為以贊同來進行管理意味著軟弱無力。他在作出最終決定之前，會與部下磋商以求取得一致。他征求他們的看法，并加以鄭重考慮。他不會為改變人員的安排去求得工會的許可，也不會為安裝一臺新機器而請求部下許可；他會尋求他們的贊同，但他知道決定最終得由他來作出，因為只有他有權作這個決定，并對此決定負責。 　　記住 　　雖然優(yōu)秀經(jīng)理總是尋求贊同，但是他知道，要每個人都同意他的最終決定是極為難得的。 　　優(yōu)秀經(jīng)理有堅持信念的勇氣，這種勇氣給他以力量，而上級領導也知道他有此勇氣。要仔細想想，因為你有家庭，又有財務負擔。67 / 6