【正文】 85年香港招商局董事副總經(jīng)理王世楨臨危受命，出任中集董事長。持不同意見者認(rèn)為，蛇口是中國改革開放的窗口，而該項(xiàng)目是蛇口工業(yè)區(qū)內(nèi)唯一一家與北歐合資的項(xiàng)目，如果清盤，形象不好，對(duì)吸引外資極為不利，甚至?xí)绊懜母镩_放，負(fù)面影響太大。內(nèi)部清盤，就是為了避免企業(yè)最終垮臺(tái)，而且當(dāng)時(shí)解決問題的根本辦法惟有如此，別無選擇。但是，在董事會(huì)上引起了激烈爭論，外方開始堅(jiān)決不同意?！睂毬⊙笮杏捎谛睦餂]底，選擇了退出。 1986年8月招商局接手中集后，寶隆洋行管理人員逐漸全部撤出，招商局派顧立基出任總經(jīng)理。中集有良好的焊接設(shè)備、金屬預(yù)處理設(shè)備、寬大廠房和起重設(shè)備，還有素質(zhì)很高的焊工，一轉(zhuǎn)行很快就上手。當(dāng)年11月公司生產(chǎn)的鋼結(jié)構(gòu)件和法蘭盤等產(chǎn)品打入香港市場(chǎng)，公司歷史上第一次實(shí)現(xiàn)了盈利。中集改組為三方合資企業(yè)，資本金增至400萬美元，股權(quán)結(jié)構(gòu)改變?yōu)橹羞h(yuǎn)、招商局各45％，寶隆10％。當(dāng)年11月恢復(fù)集裝箱生產(chǎn)，共生產(chǎn)集裝箱243TEU。同時(shí)，中集非常重視新產(chǎn)品開發(fā)，走在國內(nèi)同行的前列。他們從外方身上學(xué)習(xí)到不少的管理經(jīng)驗(yàn)，生產(chǎn)經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變快，勇于創(chuàng)新?？墒堑?月份，航運(yùn)處跟中集都已經(jīng)大大超過指標(biāo)，這么算下來，到年底就不得了（當(dāng)時(shí)的看法）。1992年開始運(yùn)作《中集目標(biāo)管理指標(biāo)考核實(shí)行草案》，中集的管理進(jìn)一步走上正軌。他們認(rèn)為，在國內(nèi)集裝箱市場(chǎng)有限且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情況下，要想使中集集團(tuán)有一個(gè)大的發(fā)展，就必須拓寬國際市場(chǎng)。當(dāng)時(shí)外國人仍然帶著有色眼鏡來看待中國集裝箱產(chǎn)品，產(chǎn)品質(zhì)量差、交貨不及時(shí)幾乎成了中國產(chǎn)品的代名詞。不知道碰了多少壁，不知道吃了多少閉門羹，終于英國GEM被他們的真誠與執(zhí)著所感動(dòng)，試探著給了100個(gè)箱的訂單。做事認(rèn)真嚴(yán)格的日本客戶下訂單十分有趣，先是下100個(gè)TEU，在造箱界這是最小批量，被稱為試訂單，做得好，還有的做，做不好，客戶就一去不回頭。1989年9月，正當(dāng)麥伯良他們的國際市場(chǎng)開拓搞得如火如荼的時(shí)候，中遠(yuǎn)因中集經(jīng)理層突破“內(nèi)部配套”的市場(chǎng)定位而提出召開董事會(huì)，在會(huì)上嚴(yán)厲批評(píng)麥伯良近兩個(gè)小時(shí)。1992年底，中集在華南地區(qū)已經(jīng)具有一席之地，開始策劃進(jìn)一步擴(kuò)張。所以，進(jìn)一步快速擴(kuò)張成為當(dāng)時(shí)中集必然選擇，但如何擴(kuò)張呢？靠什么去擴(kuò)張？錢從哪兒來？ 把握行業(yè)發(fā)展脈搏集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運(yùn)輸業(yè)，尤其是海運(yùn)業(yè)的發(fā)展帶動(dòng)起來的。發(fā)達(dá)國家之間的集裝箱運(yùn)輸已基本實(shí)現(xiàn)了水路、公路、鐵路、航空多式聯(lián)運(yùn)，發(fā)展中國家的集裝箱運(yùn)輸也開始朝多式聯(lián)運(yùn)方向發(fā)展，并從外貿(mào)運(yùn)輸擴(kuò)展到內(nèi)貿(mào)運(yùn)輸。我國一直是世界上集裝箱運(yùn)輸發(fā)展速度最快的地區(qū)，全國港口集裝箱吞吐量14年連續(xù)保持20％以上的增長速度，大大超過了同期全球集裝箱吞吐量的增長。集裝箱生產(chǎn)雖生產(chǎn)工藝相對(duì)簡單（詳見附件２、附件３），但技術(shù)要求比較嚴(yán)格。采用優(yōu)良的油漆工藝也是集裝箱生產(chǎn)所必需的。中國的集裝箱工業(yè)萌芽于70年代，80年代初開始興起。1993年，中國大陸生產(chǎn)集裝箱25萬TEU，％，首次超過韓國成為世界頭號(hào)集裝箱生產(chǎn)大國。當(dāng)時(shí)，世界上最大的集裝箱生產(chǎn)地仍是韓國，年產(chǎn)約30萬TEU；其次是我國臺(tái)灣，年產(chǎn)10萬TEU。因此，在90年代初，世界集裝箱市場(chǎng)供大于求的局面已經(jīng)形成。此時(shí)的中集雖然在發(fā)展中，但在規(guī)模上明顯處于劣勢(shì)，1990年的產(chǎn)量尚不足1萬TEU，充其量算作行業(yè)內(nèi)的中型企業(yè)。在這種情況下如果進(jìn)行收購談判，應(yīng)是兩廂情愿的事，而且對(duì)方談判籌碼不會(huì)高。相反，如果通過兼并方式，可以方便經(jīng)濟(jì)地獲得其它生產(chǎn)廠的港口碼頭資源。但是，中集的兼并擴(kuò)張迫在眉睫，如果中集在這場(chǎng)集裝箱制造業(yè)的競爭不能主動(dòng)出擊，先行占據(jù)有利地位，中集可能最后被迫出局。1994年2月，中集新股正式發(fā)行，3月23日和4月8日中集B股（證券代碼“2039”）、A股（證券代碼“0039”）分別在深圳證券交易所掛牌交易，籌資2億元人民幣。表2 中集19941997年分紅擴(kuò)股情況分配年度1994年1995年1996年1997年分配方案10送4股紅股派4元人民幣10送3股紅股派3元人民幣10送3股紅股派1元人民幣10送1股紅股派3元人民幣（資料來源：何明、田鵬等：“39。隨后，中集采取了一系列的整頓措施，塑造自己的優(yōu)勢(shì)。1992年中集采用目標(biāo)管理指標(biāo)考核辦法，重點(diǎn)以降低成本和提高質(zhì)量為目標(biāo)，狠抓公司內(nèi)部管理。1993年，中集兼并準(zhǔn)備工作基本就緒，首度出擊，收購大連貨柜工業(yè)有限公司51％的股權(quán)，揭開了橫向兼并的序幕。區(qū)域因素從三個(gè)方面來考慮：第一，國際貿(mào)易趨勢(shì)。首先，人力成本優(yōu)勢(shì)經(jīng)歷了一個(gè)同樣的轉(zhuǎn)移過程；其次，國際貿(mào)易是不平衡的，中國在國際貿(mào)易上扮演著一個(gè)非常重要的角色。因此，中集的收購對(duì)象基本限定在沿海地區(qū)。從當(dāng)時(shí)國內(nèi)集裝箱制造的產(chǎn)業(yè)布局看，已初步形成了華北、華東、華南三大生產(chǎn)基地。由于該企業(yè)缺乏集裝箱生產(chǎn)和管理經(jīng)驗(yàn)，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期得不到保證，無法取得訂單，加上資本投入不足，到1992年底，公司累計(jì)生產(chǎn)集裝箱600個(gè)，基本處于停產(chǎn)狀態(tài)，且背負(fù)數(shù)百萬美元的債務(wù)，瀕臨破產(chǎn)。1992年底，中集派人到大連貨柜工業(yè)有限公司考察，大連市政府也表示大力支持中集的兼并。后來日本住友株式會(huì)社成為中集重要的合作伙伴，這是后話。該公司經(jīng)擴(kuò)建后廠區(qū)面積、廠房建筑面積都增大很多。▉1994年收購南通順達(dá)集裝箱有限公司南通順達(dá)集裝箱有限公司是1990年由南通鍋爐廠與香港順僑發(fā)展有限公司共同投資組建的合資企業(yè)，注冊(cè)資本250萬美元，投資總額500萬美元，建成一條完整的干貨集裝箱生產(chǎn)線。經(jīng)過三年多的艱苦創(chuàng)業(yè)，南通順達(dá)的集裝箱年生產(chǎn)能力達(dá)到2萬TEU，產(chǎn)品質(zhì)量已具有相當(dāng)水平，在行業(yè)有較好的聲譽(yù)。但中集對(duì)這兩家進(jìn)行比較權(quán)衡后，還是選定兼并南通順達(dá)。隨后，對(duì)其投資400萬美元，新增設(shè)備，調(diào)整廠房和改造生產(chǎn)線，同時(shí)給予訂單上的支持，發(fā)揮其產(chǎn)品質(zhì)量好、發(fā)展空間大的優(yōu)勢(shì)，使其生產(chǎn)規(guī)模迅速擴(kuò)大。1994年底中集為了加強(qiáng)華南地區(qū)的集裝箱生產(chǎn)能力，在對(duì)新會(huì)大利公司考察、研究的基礎(chǔ)上，做出了先租賃經(jīng)營再收購的并購策略。鑒于新會(huì)大利資不抵債的狀況，新會(huì)大鱉鎮(zhèn)政府對(duì)中集的收購持積極態(tài)度，談判較為順利。根據(jù)評(píng)估價(jià)值，中集向日本住友商事株式會(huì)社、新日本制鐵株式會(huì)社、日本朝陽貿(mào)易株式會(huì)社及香港亨美投資有限公司分別出讓集團(tuán)持有的新會(huì)中集10％股權(quán)（150萬美元）。1996年，首次超過韓國進(jìn)道、現(xiàn)代精工集團(tuán)，上升至世界第一位，實(shí)現(xiàn)了世界第一的夢(mèng)想。南方中集從第二年元月1日承接中集集團(tuán)集裝箱分公司的全部債權(quán)、債務(wù)及簽訂的合同、協(xié)議，該分公司停止?fàn)I業(yè)。第一階段兼并期間各集裝箱廠對(duì)集團(tuán)集裝箱利潤的貢獻(xiàn)見表3。集裝箱嚴(yán)重的供過于求引起生產(chǎn)廠家競相壓價(jià)，國際市場(chǎng)上的集裝箱價(jià)格一路下滑，從最高時(shí)一個(gè)20英尺干貨箱2850美元跌到1997年的1800美元，中國甚至有1600美元的報(bào)價(jià)，而其正常價(jià)格應(yīng)在2000─2300美元之間。到1998年，雖然集裝箱產(chǎn)量增長速度放慢，回落至10％以內(nèi)，但供需矛盾進(jìn)一步激化。1991998兩年間，國內(nèi)各大媒體紛紛針對(duì)上述問題發(fā)表文章：《集裝箱，這輝煌為何如此沉重》、《內(nèi)地集裝箱工業(yè)的喜和憂》、《集裝箱企業(yè)呼吁全行業(yè)限產(chǎn)保價(jià)》、《中國集裝箱業(yè)負(fù)債累累面臨困境》、《積極面對(duì)集裝箱制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)調(diào)整》等等。其中青島現(xiàn)代集裝箱公司于1995年9月26日開業(yè)，投資額2200萬美元，主工廠占地面積24000平方米，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為年產(chǎn)干貨箱4萬TEU；青島現(xiàn)代冷凍集裝箱制造有限公司于1997年11月試生產(chǎn)，廠房全鋼結(jié)構(gòu)，占地面積為27000平方米，全部設(shè)備從韓國進(jìn)口，技術(shù)與規(guī)劃堪稱“世界一流”，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為年產(chǎn)冷藏鋁箱5000個(gè)?，F(xiàn)代精工作為實(shí)力很強(qiáng)的企業(yè)，這時(shí)候在集裝箱制造業(yè)也已經(jīng)失去了以前的優(yōu)勢(shì)，市場(chǎng)占有率逐漸下滑，從內(nèi)部產(chǎn)業(yè)整合的角度也想逐步退出。1998年12月在深圳與韓國現(xiàn)代精工及膠州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)簽署合作意向原則協(xié)議，次年元月簽署正式協(xié)議，合資成立青島中集冷藏箱制造有限公司和青島中集集裝箱制造有限公司，由中集集團(tuán)全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營及管理。5月正式完成資產(chǎn)交接。當(dāng)年生產(chǎn)冷箱600個(gè)，干貨箱14000多TEU。上海遠(yuǎn)東集裝箱有限公司是1992年由上海遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司、臺(tái)灣德國航運(yùn)股份有限公司香港分支機(jī)構(gòu)、香港惠航船務(wù)有限公司等6家公司共同投資1200萬美元組建的滬港臺(tái)合資企業(yè)，注冊(cè)資本790萬美元。天津北洋集裝箱有限公司是1989年由中遠(yuǎn)集團(tuán)與香港惠航船務(wù)公司等在天津開發(fā)區(qū)設(shè)立的合資企業(yè)，總投資額1250萬美元，注冊(cè)資本650萬美元，設(shè)計(jì)年生產(chǎn)能力7000只集裝箱，當(dāng)年底投產(chǎn)，1998年出口創(chuàng)匯8366萬美元。中遠(yuǎn)工業(yè)公司也為了持股箱廠之間的協(xié)調(diào)經(jīng)營，達(dá)到強(qiáng)強(qiáng)合作，集中資源，進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模效益，同意向中集集團(tuán)轉(zhuǎn)讓天津北洋集裝箱有限公司和上海遠(yuǎn)東集裝箱有限公司股權(quán)的意向。隨后中集與上海遠(yuǎn)東的另一個(gè)股東，上海遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司接觸，就購買其在上海遠(yuǎn)東集裝箱有限公司股權(quán)事宜展開磋商。中集收購中遠(yuǎn)的兩家集裝箱廠，因價(jià)格太高，很多人對(duì)其未來的贏利能力表示強(qiáng)烈的質(zhì)疑。第二，中集的一套企業(yè)文化和管理模式進(jìn)來了，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得極其精細(xì)，獎(jiǎng)勵(lì)涉及到每一個(gè)人，管理隨之全面改進(jìn)了。當(dāng)年南通特箱公司生產(chǎn)特種箱5000多個(gè)，品種有：通風(fēng)箱、保溫箱、超長超寬箱、水泥罐箱、全側(cè)開門箱、中側(cè)開門箱、超小箱、散貨箱等二十五個(gè)。中集旗下的成員企業(yè)均為獨(dú)立法人，它們與集團(tuán)公司都是受資者與投資者的關(guān)系。為了使收購?fù)瓿珊竽苎杆俳⑵鹣鄳?yīng)的管理體系，中集在兼并收購?fù)瓿珊罅⒓磁神v人員對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新改造。通過把中集的管理模式整套移植過去，使得被收購企業(yè)迅速融入中集的管理體系，保證了中集整體戰(zhàn)略的實(shí)施。指標(biāo)考核體現(xiàn)了重獎(jiǎng)輕罰的原則。這種競爭優(yōu)勢(shì)確立后，大大提高了行業(yè)進(jìn)入的門檻。中集對(duì)新設(shè)和并購的集裝箱企業(yè)，在其名稱中一律冠以“中集”字號(hào)，讓這些企業(yè)的員工都感受到自己是中集人。1992年中集就提出“國強(qiáng)民富、共同發(fā)展”的激勵(lì)原則，在激勵(lì)職工為企業(yè)做出最大貢獻(xiàn)的同時(shí)，讓職工在物質(zhì)和精神方面有較大的收獲。中集在青島的兩個(gè)集裝箱廠在一個(gè)大院子里面，由于外部市場(chǎng)需求的原因，造成兩廠員工收入差距很大。中集提倡“盡心盡力、盡善盡美”，為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和高水準(zhǔn)的服務(wù)，是公司“盡善盡美”精神的集中體現(xiàn)。在麥伯良看來，造就一些有共同價(jià)值觀和共同理念的員工干部，是企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵，在被收購企業(yè)的管理中尤其重要。5 中集規(guī)模經(jīng)營與科學(xué)管理中集在進(jìn)行收購兼并的同時(shí)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，1993年10月完成集團(tuán)總部架構(gòu)的基本搭建，設(shè)財(cái)務(wù)管理部、企業(yè)管理部、金融事務(wù)部、發(fā)展研究部、市場(chǎng)部及總經(jīng)理辦公室等5部1室，1994年開始以集團(tuán)架構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作。（資料來源：公司1994－1996年年報(bào)與A股上市公告書）表6 中集集團(tuán)19972000年主要效益指標(biāo) 單位：萬元年度1997 1998 1999 2000 主營業(yè)務(wù)收入 其中：集裝箱銷售收入 主營業(yè)務(wù)成本 主營業(yè)務(wù)利潤 營業(yè)費(fèi)用 管理費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 營業(yè)利潤 利潤總額 凈利潤 總資產(chǎn) 股東權(quán)益（不含少數(shù)股東權(quán)益) 每股收益 凈資產(chǎn)收益率 注：由于財(cái)務(wù)制度變更，所以表6分列。而集裝箱的材料消耗，主要是鋼材、油漆、木地板，這三項(xiàng)材料的成本大約占材料成本的70％左右。在采購管理制度上，中集實(shí)行直接控制、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一議價(jià)，下屬子公司分別訂貨、結(jié)匯的方式。比如，什么時(shí)間買、買多少？價(jià)格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個(gè)銷售計(jì)劃有機(jī)銜接起來，同時(shí)滿足生產(chǎn)需要和客戶需要？這里邊相差的空間很大，少則幾萬美金，多則幾千萬美金。我國雖然是產(chǎn)鋼大國，但長期軋鋼技術(shù)落后。1995年以來，武鋼將集裝箱板材作為企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品，經(jīng)常派人到中集一起共同研究產(chǎn)品開發(fā)。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集積極開拓國際融資渠道，學(xué)習(xí)國際融資技巧，取得了顯著成效。其中的應(yīng)收賬款證券化融資，獲得了穆迪、斯坦普爾在國際短期資金市場(chǎng)上的最高評(píng)級(jí)，打開了中國企業(yè)進(jìn)軍國際高層次資本市場(chǎng)的通道，保持了中集在國際商業(yè)票據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作的連貫性。1998年10月，交通銀行向中集提供了5億人民幣授信額度；1999年2月，中集與招商銀行簽訂了5億人民幣的授信總協(xié)議；同年8月，中集與中國銀行簽署了1800萬美元的授信額度貸款，用于青島中集兩個(gè)集裝箱廠的生產(chǎn)經(jīng)營。在兼并戰(zhàn)略實(shí)施過程中，中集還通過利用無形資產(chǎn)降低收購成本，積累了重要的股權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。這是中集將自身管理、商譽(yù)等無形資產(chǎn)變?yōu)橛行钨Y產(chǎn)的最初嘗試。不斷挑戰(zhàn)極限，是中集的管理精神。集團(tuán)的解釋是：我們既懂行，又是這樣奮斗過來的；我們心里有數(shù)，那個(gè)指標(biāo)是能達(dá)到的，問題在于你能不能去拼搏。中集集團(tuán)在每一個(gè)發(fā)展階段，都有一個(gè)總體目標(biāo)來統(tǒng)領(lǐng)，并且是不斷提升的。指標(biāo)的制定以統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，確保指標(biāo)的科學(xué)性、先進(jìn)性和可執(zhí)行性。國內(nèi)許多企業(yè)都曾推行目標(biāo)管理，如果問中集的目標(biāo)管理有什么獨(dú)到之處，那就是考核不折不扣、落到實(shí)處?？偰繕?biāo)的不斷超越和考核落到實(shí)處，迫使分目標(biāo)不折不扣地堅(jiān)持下去，以便達(dá)到總目標(biāo)的要求。但如果在大連生產(chǎn)青島交貨，單箱運(yùn)輸成本則要多出100多美元。如中集下屬南方中集主要向香港、澳門、深圳港口供貨，下屬新會(huì)中集主要向廣州、中山港口供貨，1998年因避免二者交叉運(yùn)輸節(jié)省運(yùn)輸費(fèi)用100多萬美元。精益生產(chǎn)是現(xiàn)代制造業(yè)的一個(gè)方向，用麥伯良的話說，就是“如何進(jìn)行有效生產(chǎn)”，首先是高質(zhì)量產(chǎn)品的生產(chǎn)。”中集在進(jìn)入日本本土市場(chǎng)時(shí)，日本人認(rèn)為中集的產(chǎn)品有問題，驗(yàn)貨現(xiàn)場(chǎng)日本的產(chǎn)品是免檢的，韓國的產(chǎn)品是抽檢的，而中國的產(chǎn)品是一個(gè)一個(gè)檢驗(yàn)的。集裝箱下線后，必須在堆場(chǎng)上修理后再交客戶或其代表驗(yàn)收，這種收箱方式稱堆場(chǎng)收箱，是行業(yè)內(nèi)絕大部分客戶所采取的驗(yàn)箱方法。如：為提高原材料利用率，集團(tuán)要求鋼廠生產(chǎn)8噸卷板代替5噸卷板以減少邊角余料的比例，使原材料得以充分利用；同時(shí)，公司每年投入1000多萬美元進(jìn)行技