【正文】 中集集團橫向兼并與規(guī)模經(jīng)營47 / 50摘 要 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司前身是八十年代初在深圳特區(qū)設(shè)立的一家以生產(chǎn)集裝箱為主的中外合資企業(yè)。公司投產(chǎn)后四年連續(xù)虧損，瀕臨破產(chǎn)，1986年進行內(nèi)部清盤、股權(quán)重組后由中方負(fù)責(zé)管理，1987年開始抓住集裝箱行業(yè)發(fā)展的機遇，恢復(fù)生產(chǎn)并快速成長。九十年代初公司看到全球集裝箱制造業(yè)向中國轉(zhuǎn)移的趨勢，策劃通過橫向兼并實現(xiàn)企業(yè)擴張。1993—1996年，公司先后兼并了分別設(shè)在大連、江蘇南通、廣東新會的三家集裝箱廠，初步形成了華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實現(xiàn)了全球產(chǎn)銷量第一；1998—1999年，抓住行業(yè)整合時機，又先后兼并了韓國現(xiàn)代集團設(shè)在青島的兩個集裝箱廠和中國遠洋運輸（集團）總公司分別設(shè)在天津、上海的兩個集裝箱廠，實現(xiàn)了真正的全面第一。 中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司在兼并的同時，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，實行一系列集團化規(guī)模經(jīng)營運作：大宗材料的統(tǒng)一采購、低成本規(guī)模融資、挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理、統(tǒng)一安排的精益生產(chǎn)、剛性的成本控制、獨特的價格與銷售策略、現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)應(yīng)用等，取得了驕人的業(yè)績，2000年經(jīng)營業(yè)績在中國股市排第三位。本案例追溯中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司從1980年成立到2000年間成長發(fā)展的歷史軌跡，重點描述其橫向兼并過程與規(guī)模經(jīng)營做法，為案例讀者探索企業(yè)通過橫向兼并實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟過程中可能遇到的問題和解決思路提供案例參考。本案例在北京大學(xué)光華管理學(xué)院朱善利教授的指導(dǎo)下，由該院2002屆MBA畢業(yè)生于泓編寫。關(guān)鍵詞：中集集團 橫向兼并 規(guī)模經(jīng)營目 錄摘 要 11 引 子 12 中集概況 23 中集創(chuàng)業(yè) 6 初歷困境 6 清盤重組 6 復(fù)蘇發(fā)展 84 中集兼并擴張 10 擴張準(zhǔn)備 10 把握行業(yè)發(fā)展脈搏 10 選擇擴張方式 12 股份化改造 12 打造優(yōu)勢 13 兼并戰(zhàn)略實施 14 第一階段兼并 14 第二階段兼并 17 兼并后的整合 205 中集規(guī)模經(jīng)營與科學(xué)管理 23 材料統(tǒng)一采購 24 規(guī)模融資 25 挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理 26 統(tǒng)一安排的精益生產(chǎn) 27 剛性成本控制 28 價格與銷售策略 29 管理信息化 316 結(jié) 語 327 附 錄 348 案例使用說明 39 教學(xué)用途 39 討論參考題 39 分析框架與要點 399 訪談實錄與參考文獻 451 引 子 本案例在北京大學(xué)光華管理學(xué)院朱善利教授的指導(dǎo)下，由該院MBA學(xué)生于泓編寫，僅用作商學(xué)院課堂討論的材料，并不試圖說明某種管理方法有效與否。撰寫本案例的資料除了主要來源于公開資料外，還由中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司提供，所以未經(jīng)版權(quán)持有者許可，禁止以任何形式復(fù)制本案例中的任何資料。深圳是一塊不斷創(chuàng)造奇跡、散發(fā)著無窮魅力的熱土。這里的中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司，1980年1月成立，1986年經(jīng)營虧損、瀕臨倒閉，內(nèi)部清盤重組后轉(zhuǎn)產(chǎn)，1987年恢復(fù)集裝箱集裝箱（container），又稱貨柜，是具有一定強度、剛度和規(guī)格，專供周轉(zhuǎn)使用的大型裝貨容器。使用集裝箱轉(zhuǎn)運貨物，可直接在發(fā)貨人的倉庫裝貨，運到收貨人的倉庫卸貨，中途更換車、船時，無須將貨物從箱內(nèi)取出換裝。集裝箱按用途可分為：干貨集裝箱（又稱為普通集裝箱）、冷藏集裝箱、特種集裝箱，其中特種集裝箱又包括掛衣集裝箱、開頂箱、框架式集裝箱、罐式集裝箱、動物集裝箱、汽車集裝箱等；按主體材料可分為：鋼制集裝箱、鋁合金集裝箱、玻璃鋼集裝箱等。生產(chǎn)，90年代通過橫向兼并戰(zhàn)略實現(xiàn)了低成本擴張，在1996年奇跡般地一躍成為世界頭號集裝箱生產(chǎn)集團后，連續(xù)5年保持世界第一，到2000年集裝箱在世界市場上的占有率達到38％，超過世界同行業(yè)排名第二、三、四位造箱集團的總和。中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司快速發(fā)展的奇跡讓世界同行為之矚目和震驚。盡管中國在制造業(yè)上具有國際比較優(yōu)勢，但一個中國制造企業(yè)能夠真正在國際市場上主導(dǎo)一個行業(yè)，這確實罕見。已在該集團奮斗了18年的現(xiàn)任總裁——麥伯良可謂功成名就，但他并沒有激流勇退、見好就收，在集團2000年股東大會上向中集的股東承諾：“給我15年的時間，還你一個‘世界級企業(yè)’ 麥伯良先生對他所言“世界級企業(yè)”的解釋是：銷售額達到或超過100億美元，在某個行業(yè)有相當(dāng)名氣，其任何動作都會對全球行業(yè)產(chǎn)生影響的企業(yè)。！”2001年5月的一個下午，深圳的天空陰云密布，麥伯良站在蛇口工業(yè)區(qū)中集集團總部總裁辦公室窗前，遠望洶涌翻騰的海浪，陷入了沉思。剛才市場部副經(jīng)理向他匯報，由于干貨箱需求減少，今年1－4月份集裝箱銷售量比去年同期下降21％。這個不好的征召預(yù)示著什么呢？面對全球有限的集裝箱市場，為達到“世界級企業(yè)”的目標(biāo)，中集如何推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，通過實行相關(guān)多元化進行經(jīng)濟規(guī)模的擴張？中集的兼并擴張模式還能繼續(xù)推行嗎？2 中集概況中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（以下簡稱“中集集團”或“中集”）,是以集裝箱為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的綜合性企業(yè)集團，主要業(yè)務(wù)包括國際標(biāo)準(zhǔn)干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特殊區(qū)域集裝箱、木業(yè)、機電設(shè)備、基建及房地產(chǎn)等，集團總部設(shè)在深圳市蛇口工業(yè)區(qū)。中集集團的前身是中國國際海運集裝箱股份有限公司，成立于1980年1月，為深圳經(jīng)濟特區(qū)最早的中外合資企業(yè)之一，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資300萬美元。1987年，公司實行股權(quán)結(jié)構(gòu)改組，吸收中國遠洋運輸（集團）總公司加盟，公司成為三方合資企業(yè)。1992年開始實行公眾股份制企業(yè)改組工作，1994年3月、4月，公司B股、A股先后在深圳證券交易所上市。1995年8月，公司經(jīng)國家工商行政管理局批準(zhǔn)，更名為“中國國際海運集裝箱(集團)股份有限公司”中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司：。經(jīng)過十多年的艱苦創(chuàng)業(yè)，中集集團的經(jīng)營業(yè)績連年快速增長（詳見圖圖圖3），1994年上市至2000年，％。，，員工10000多人，在深圳、上海、南京、南通、大連、新會、青島、天津、香港、蘇里南、柬埔寨等地?fù)碛卸嗉胰Y及控股子公司，成為具備國際競爭能力的現(xiàn)代化大型企業(yè)。中集集團也獲得了許多榮譽：中國十大高出口創(chuàng)匯企業(yè)，中國500家最大工業(yè)企業(yè)，深圳證券交易所十佳上市公司。圖1 中集集團1991年—2000年銷售收入（資料來源：公司歷年年報）中集集團從1987年股權(quán)重組后形成“中遠”45％、“招商局”45％、“寶隆”10％的股權(quán)結(jié)構(gòu)以來，一直保持著兩個最大股東均衡持股的格局?，F(xiàn)在的股權(quán)結(jié)構(gòu)為：中國遠洋運輸(集團)％，％，％，％，％。圖2 中集集團1991年—2000年凈利潤（資料來源：公司歷年年報）圖3 中集集團1991年—2000年凈資產(chǎn)（資料來源：公司歷年年報）中集集團組織結(jié)構(gòu)如圖4所示：中集集團是我國上市公司中較早聘請了獨立董事的，三名獨立董事分別是蕭灼基（著名經(jīng)濟學(xué)家）、韓小京（北京著名律師）和一位丹麥人（某香港貨柜碼頭總經(jīng)理），這些獨立董事積極履行責(zé)任。中集實行總裁負(fù)責(zé)制，經(jīng)營管理人員對總裁負(fù)責(zé)，這種模式與由每個股東委派經(jīng)營代表截然不同。中集集團在從1991年以來，董事長更換了三屆，但總經(jīng)理（即現(xiàn)在的總裁）一直未變，經(jīng)營管理層人員構(gòu)成以中集集團內(nèi)部提拔為主，而且長期穩(wěn)定，這在很大程度上保證了集團經(jīng)營思想的持續(xù)一致和長遠發(fā)展戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。為了集團經(jīng)營的高效運轉(zhuǎn)，經(jīng)營管理層人員都兼任集團總部相關(guān)職能部門經(jīng)理。股東大會董事會監(jiān)事會總裁高級顧問財務(wù)總監(jiān)副總裁發(fā)展研究部財務(wù)管理部金融事務(wù)部市場部企業(yè)管理部總裁辦公室3個投資控股企業(yè)2個機電設(shè)備企業(yè)7個干貨集裝箱企業(yè)2個冷藏集裝箱企業(yè)2個特種集裝箱企業(yè)6個木業(yè)及其他企業(yè)4個基建房地產(chǎn)企業(yè)技術(shù)管理部圖4 中集集團組織結(jié)構(gòu)（資料來源：中集集團網(wǎng)站）中集集團的主導(dǎo)產(chǎn)品是系列集裝箱產(chǎn)品，包括三大類集裝箱100多個品種，占公司銷售額的90％以上。自1987年以來，公司的集裝箱產(chǎn)銷量和收入均呈穩(wěn)步上升態(tài)勢，1996年以來國際標(biāo)準(zhǔn)干貨箱的產(chǎn)銷量連續(xù)保持全球第一，2000年度中集集裝箱的國際市場占有率為38％，國內(nèi)市場份額接近60％。中集集團在18年的時間里累計生產(chǎn)了200多萬TEU集裝箱計算單位 （twentyfeet equivalent units 簡稱：TEU）又稱20英尺換算單位。各國大部分集裝箱的規(guī)格趨向國際標(biāo)準(zhǔn)化，大都采用國際標(biāo)準(zhǔn)的20英尺和40英尺長的兩種TEU。為使集裝箱箱數(shù)計算統(tǒng)一化，把20英尺集裝箱作為一個計算單位，40尺集裝箱作為兩個計算單位。集裝箱（詳見表1）。目前，中集集團共有11個控股和參股集裝箱子公司（詳見附件1），其中深圳中集重型機械有限公司2001年開始轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品（箱式半掛車）的生產(chǎn)。中集集團少帥麥伯良，從1991年擔(dān)任總經(jīng)理，已帶領(lǐng)中集走過了10個年頭。麥伯良1960年出生于廣東省的一個干部家庭，少年隨父母下放下鄉(xiāng)插隊，8歲就擔(dān)負(fù)起照顧父母和妹妹的責(zé)任。1977年恢復(fù)高考后，他考取華南工學(xué)院（現(xiàn)華南理工大學(xué)）機械專業(yè)，1982年大學(xué)本科畢業(yè)分配到中集工作，歷任技術(shù)員、工程師、生產(chǎn)技術(shù)部經(jīng)理、副總經(jīng)理、代總經(jīng)理、中集集團董事、總經(jīng)理、總裁、黨委書記。麥伯良最早的上司是一位英國工程師，這使麥伯良成為中國較早接觸西方管理的企業(yè)家之一。麥伯良進入中集經(jīng)理班子后，長期直接負(fù)責(zé)銷售和技術(shù)，他對國際貿(mào)易、國際航運、國際資本市場等有著深刻和全面的認(rèn)識，能準(zhǔn)確判斷經(jīng)濟的走向和發(fā)展趨勢；親自開拓國際集裝箱市場，積累了豐富的國際商務(wù)經(jīng)驗，與國際著名輪船公司和租箱公司高層人士有良好的合作關(guān)系；對行業(yè)整合、企業(yè)競爭有獨特的戰(zhàn)略眼光和措施。從某種角度說，中集集團的崛起得益于麥伯良對世界經(jīng)濟和集裝箱制造業(yè)發(fā)展脈絡(luò)的把握和一系列戰(zhàn)略兼并的成功實施。二十年間，麥伯良經(jīng)受過各種誘惑，包括“做官”和外企高薪，但他認(rèn)為，“做官”會讓他感覺到壓力，外企讓他覺得有從屬地位，在中集才能實現(xiàn)自己“國強民富”的人生價值。表1 中集集團1983—2000年集裝箱產(chǎn)量年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增長率（％）年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增長率（％）19831290　199218748 19843062 199333538 19852614 199470147 1986840 1995141239 1987243 1996188613 19884566 1997282886 19897728 1998330399 19909207 1999496000 199114192 2000717274 （資料來源：陳穎慧、趙海洋：《集裝箱化》2001年第11期第20頁；公司歷年年報）3 中集創(chuàng)業(yè) 初歷困境1980年1月，香港招商局輪船股份有限公司與中國集裝箱財團有限公司（由丹麥寶隆洋行與美國海洋集裝箱公司組成）簽署合資經(jīng)營“中國國際海運集裝箱股份有限公司”（以下簡稱“中集”）總協(xié)議，在深圳蛇口投資300萬美元，建廠生產(chǎn)集裝箱。同年9月，美國海洋集裝箱公司因憂慮中國的集裝箱廠過多而提出退出合作，招商局與寶隆洋行進一步磋商，達成單獨合作意向，寶隆洋行受讓美國海洋集裝箱公司在中集的全部股權(quán)。這樣，成立不到一年的中集，剛出世就險招夭折的厄運。中集的董事長、副董事長分別由招商局和寶隆洋行方面擔(dān)任。為了吸取外國企業(yè)管理的經(jīng)驗，董事會任命丹麥寶隆洋行派出的莫斯卡（Moessgard）先生為總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理。莫斯卡先生又聘請了有集裝箱制造實踐經(jīng)驗的英國人雷諾先生為生產(chǎn)經(jīng)理。招商局派黃壁先生出任副總經(jīng)理，主管行政和員工工作。1982年9月公司正式投產(chǎn)，第一期建成工廠6000平方米，工人150名，生產(chǎn)能力年產(chǎn)集裝箱5000TEU。同年，作為深圳特區(qū)分配來的第一批大學(xué)生，麥伯良來到中集，在技術(shù)部門做技術(shù)員。寶隆洋行對集裝箱廠的內(nèi)部管理，下了很大的力氣。從總經(jīng)理、副總經(jīng)理到生產(chǎn)部、技術(shù)部、財務(wù)部等關(guān)鍵部門的經(jīng)理都由他們指定，并實行了一套嚴(yán)格得近乎苛刻的管理制度。但是，這些“洋人”不了解中國的國情，不熟悉在中國經(jīng)營管理企業(yè)的方略，特別是簡單地把企業(yè)員工當(dāng)成“打工者”，因而導(dǎo)致管理層和員工的嚴(yán)重對立。1982年投產(chǎn)前后，公司里除了剛招的新學(xué)徒外，大多數(shù)是來自長江航運系統(tǒng)的老工人和技術(shù)人員。這些人原是國營企業(yè)的“主人翁”，現(xiàn)在處處受洋人“管轄”，而洋人只認(rèn)制度不認(rèn)人。當(dāng)時正值改革開放之初，狹隘的民族主義情緒使公司內(nèi)中外雙方關(guān)系漸趨緊張。車間里出現(xiàn)了“豈容國土又遭踐踏”的小標(biāo)語，還出現(xiàn)過罷工事件。后經(jīng)中方住廠董事做耐心細致的思想工作，矛盾雖無進一步激化，但也使公司在市場不景氣的情況下管理混亂、無法正常開展工作。1983年中，董事會作出決議，由丹麥寶隆洋行單方承包，一切由丹麥方作主。丹麥方承包后，由于當(dāng)時國際航運業(yè)陷入低谷，集裝箱市場蕭條，寶隆洋行派出的管理人員經(jīng)營管理不善，加上管理層與員工的嚴(yán)重對立，到1985年末，公司經(jīng)營仍沒有好轉(zhuǎn)，投產(chǎn)后連年虧損，瀕臨破產(chǎn)，陷于絕境。據(jù)中集上報給蛇口稅務(wù)局的報告顯示：至1985年12月31日止，公司累計虧損達到220多萬美元，占公司合資資本的74％。1986年一季度虧損26萬美元，預(yù)計全年將虧損70萬美元。 清盤重組1985年香港招商局董事副總經(jīng)理王世楨臨危受命，出任中集董事長。為了通過徹底動大手術(shù)從根本上扭轉(zhuǎn)中集的虧損局面，王世楨向招商局集團提出“內(nèi)部清盤” 王世楨、謝宏等合著:《見證蛇口》，花城出版社，1999年1月版。的主張。但是，事情并不簡單，招商局內(nèi)部對此頗有爭議和阻力。持不同意見者認(rèn)為，蛇口是中國改革開放的窗