【正文】 4616782 93491386418170 1940124576 25763461970500010000150002022025000300003500040000450005000091 92 93 94 95 96 97 98 99 2022年 度圖 2 中集集團(tuán) 1991 年—2022 年凈利潤(rùn)（資料來(lái)源：公司歷年年報(bào)）中集集團(tuán)的主導(dǎo)產(chǎn)品是系列集裝箱產(chǎn)品，包括三大類(lèi)集裝箱 100 多個(gè)品種，占公司銷(xiāo)售額的 90％以上。2集裝箱計(jì)算單位 （twentyfeet equivalent units 簡(jiǎn)稱(chēng)：TEU ）又稱(chēng) 20 英尺換算單位。集裝箱運(yùn)輸作為 20 世紀(jì) 70 年代迅速發(fā)展起來(lái)的先進(jìn)運(yùn)輸方式，以其裝卸便利、運(yùn)輸安全等優(yōu)越性在國(guó)際貿(mào)易運(yùn)輸中得到廣泛應(yīng)用，被譽(yù)為世界運(yùn)輸業(yè)的一次革命。尤其改革開(kāi)放以來(lái)，由于國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，以及美國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)走強(qiáng)，帶動(dòng)了我國(guó)集裝箱運(yùn)輸業(yè)的高速發(fā)展。到了 90 年代，主要產(chǎn)地逐漸向中國(guó)大陸、印度、馬來(lái)西亞和泰國(guó)轉(zhuǎn)移。當(dāng)時(shí)集裝箱制造的利潤(rùn)率很高，1990 年時(shí)曾高達(dá)30％，高利潤(rùn)率吸引了很多國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)入集裝箱制造業(yè)，中國(guó)先后有 20 多家集裝箱廠上馬，使世界集裝箱制造業(yè)呈現(xiàn)出向中國(guó)大陸轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)（詳見(jiàn)圖 5） 。但是，以麥伯良為首的中集經(jīng)理層認(rèn)為，在國(guó)內(nèi)集裝箱市場(chǎng)有限且制造廠家不斷涌現(xiàn)的情況下，要想使中集集團(tuán)有一個(gè)大的發(fā)展，就必須拓寬國(guó)際市場(chǎng)。最初的市場(chǎng)拓展是非常艱難的，一家經(jīng)歷過(guò)停產(chǎn)的企業(yè)很難贏得客戶(hù)的信任。同時(shí)，對(duì)國(guó)際上的航運(yùn)的大公司，麥伯良想方設(shè)法去接觸客戶(hù)，即使吃了很多閉門(mén)羹，仍然堅(jiān)持對(duì)客戶(hù)的定期拜訪(fǎng)，用中國(guó)人的“誠(chéng)”字去打動(dòng)客戶(hù)。就這樣，從小客戶(hù)到大客戶(hù)，從小訂單到大訂單，中集逐漸在國(guó)際上打開(kāi)了局面。但是，考慮到集裝箱的全球客戶(hù)比較集中，總數(shù)有限，不足100 家，而且每年集裝箱的批量訂貨談判期也較集中，加上通信信息技術(shù)日新月異的發(fā)展趨勢(shì)，所以除了香港公司，中集主要立足于國(guó)內(nèi)來(lái)面向全球直銷(xiāo)。兼并收購(gòu)與行業(yè)整合1991 年，麥伯良全面主持中集工作，他看到世界集裝箱生產(chǎn)基地已開(kāi)始向中國(guó)及東南亞轉(zhuǎn)移，而且中國(guó)外貿(mào)的持續(xù)增長(zhǎng)引起國(guó)內(nèi)集裝箱需求快速增長(zhǎng)，這種千載難逢的機(jī)遇使他的腦海里產(chǎn)生了做全球集裝箱制造第一的夢(mèng)想。然而，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)仍有很多地區(qū)、部門(mén)正在積極調(diào)研并打算籌建新的集裝箱生產(chǎn)廠，一個(gè)一哄而上的勢(shì)頭已經(jīng)明顯出現(xiàn)。如果中集新建集裝箱廠，難以抵擋其他新建箱廠的競(jìng)爭(zhēng)，況且資金上也不占有優(yōu)勢(shì)。在這種情況下進(jìn)行收購(gòu)談判，對(duì)中集很有利。當(dāng)韓國(guó)企業(yè)認(rèn)識(shí)到這一趨勢(shì)并進(jìn)到中國(guó)辦廠時(shí)，中集已經(jīng)初具備了一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。而集裝箱的材料消耗，主要是鋼材、油漆、木地板，這三項(xiàng)材料的成本大約占材料成本的 70％左右。在采購(gòu)管理制度上，中集實(shí)行直接控制、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一議價(jià)，下屬子公司分別訂貨、結(jié)匯的方式。比如，什么時(shí)間買(mǎi)、買(mǎi)多少？?jī)r(jià)格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個(gè)銷(xiāo)售計(jì)劃有機(jī)銜接起來(lái)，同時(shí)滿(mǎn)足生產(chǎn)需要和客戶(hù)需要？這里邊相差的空間很大，少則幾萬(wàn)美金，多則幾千萬(wàn)美金。我國(guó)雖然是產(chǎn)鋼大國(guó)，但長(zhǎng)期軋鋼技術(shù)落后。1995 年以來(lái)，武鋼將集裝箱板材作為企業(yè)重點(diǎn)發(fā)展產(chǎn)品，經(jīng)常派人到中集一起共同研究產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集積極開(kāi)拓國(guó)際融資渠道，學(xué)習(xí)國(guó)際融資技巧，取得了顯著成效。其中的應(yīng)收賬款證券化融資，獲得了穆迪、斯坦普爾在國(guó)際短期資金市場(chǎng)上的最高評(píng)級(jí)，打開(kāi)了中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際高層次資本市場(chǎng)的通道，保持了中集在國(guó)際商業(yè)票據(jù)市場(chǎng)運(yùn)作的連貫性。1998 年10 月，交通銀行向中集提供了 5 億人民幣授信額度；1999年 2 月，中集與招商銀行簽訂了 5 億人民幣的授信總協(xié)議；同年 8 月，中集與中國(guó)銀行簽署了 1800 萬(wàn)美元的授信額度貸款，用于青島中集兩個(gè)集裝箱廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。在兼并戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，中集還通過(guò)利用無(wú)形資產(chǎn)降低收購(gòu)成本，積累了重要的股權(quán)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。這是中集將自身管理、商譽(yù)等無(wú)形資產(chǎn)變?yōu)橛行钨Y產(chǎn)的最初嘗試。所謂挑戰(zhàn)極限就是不斷確立跳起來(lái)才能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。對(duì)此，麥伯良說(shuō)，中集的管理理念，是要“盡心盡力、盡善盡美” ，目標(biāo)既要定得高，又要能達(dá)到。1986 年—1990 年為扭虧、1990 年—1993 年為三甲、1994 年—1996 年為規(guī)模總量第一、1997年—1999 年為全面第一、2022 年開(kāi)始定位于“世界級(jí)企業(yè)”，每一個(gè)新目標(biāo)都是對(duì)前一個(gè)目標(biāo)在很大程度上的超越。計(jì)劃指標(biāo)如需調(diào)整，須按規(guī)定程序，最后報(bào)總裁批準(zhǔn)。各子公司按照集團(tuán)總部的目標(biāo)體系，相應(yīng)地建立一套指標(biāo)21 / 31考核體系，將集團(tuán)下達(dá)的考核指標(biāo)層層分解，落實(shí)到具體產(chǎn)品部門(mén)和負(fù)責(zé)人。長(zhǎng)此以往，挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)逐漸成為每一位員工的制式反應(yīng)——沒(méi)有人要求他，他自己就會(huì)想辦法，因?yàn)閱T工想出了辦法就會(huì)有更多的獎(jiǎng)金。所以，從另一個(gè)角度講，中集實(shí)施的收購(gòu)兼并戰(zhàn)略也是一種優(yōu)化生產(chǎn)基地戰(zhàn)略。據(jù)中集自己估算，因運(yùn)輸費(fèi)用降低而使平均單箱成本相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低 5 美元左右。中集的規(guī)模和成本優(yōu)勢(shì)是建立在質(zhì)量?jī)?yōu)先的基礎(chǔ)上的。中集不服氣，要求日本專(zhuān)家進(jìn)行封閉式打分，結(jié)果日、韓、中的分?jǐn)?shù)分別為 868 和 86，中集已經(jīng)達(dá)到了日本企業(yè)質(zhì)量水平，遠(yuǎn)遠(yuǎn)23 / 31超過(guò)了韓國(guó) 3?，F(xiàn)在，中集的鋼板利用率趨近于 100％，而總行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)該項(xiàng)指標(biāo)為 ％。4 堆場(chǎng)收箱和線(xiàn)尾收箱是兩種不同的集裝箱驗(yàn)收方式。中集的技術(shù)人員與客戶(hù)一起進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)，這既可減少因達(dá)不到客戶(hù)要求而停工返產(chǎn)造成的巨大浪費(fèi)，又盡可能優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，充分整合現(xiàn)有資源。中集每年為各集裝箱廠下達(dá)一個(gè)很細(xì)的預(yù)算，各廠預(yù)計(jì)今年要做多少東西，所有的費(fèi)用做一個(gè)很細(xì)的預(yù)算。由于實(shí)際結(jié)果要評(píng)比，要公布，信息共享，各25 / 31廠頭頭們感到很緊張，壓力很大。年終集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一評(píng)審考核，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。目前中集集裝箱產(chǎn)品的平均單箱成本比全行業(yè)平均成本水平低了 100 美元。這正好為中集當(dāng)時(shí)積蓄力量，日后稱(chēng)霸行業(yè)埋下了伏筆。 90 年代末，中集行業(yè)壟斷地位鞏固后，憑借自己低成本，在集裝箱行業(yè)內(nèi)部保持了一個(gè)相對(duì)較低的價(jià)格水平（詳見(jiàn)表 8） ，即價(jià)格基本保持在行業(yè)的平均成本上,使其他進(jìn)入者望而卻步，避免惡性競(jìng)爭(zhēng)和盲目擴(kuò)張，客觀上形成了一道價(jià)格壁壘。29 / 311997 年在下屬主要企業(yè)全面推廣實(shí)施 MRPII，使一個(gè)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時(shí)和相互關(guān)聯(lián)，并由各部門(mén)協(xié)調(diào)操作的包含信息流、物料流和資金流的管理信息系統(tǒng)真正運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，這個(gè)快速反應(yīng)的數(shù)據(jù)規(guī)范和數(shù)據(jù)核算平臺(tái)，可以提供訂單、計(jì)劃、采購(gòu)、物料、庫(kù)存、設(shè)備、質(zhì)量、財(cái)務(wù)等全方位的一手信息。1999 年中集組建了中集集團(tuán) TCP/IP 廣域網(wǎng)系統(tǒng)，建立了基于 INTERNET 的電子郵件系統(tǒng)和 WWW 服務(wù)器，開(kāi)通了企業(yè)級(jí) INTRANET 網(wǎng)，在 IP 網(wǎng)絡(luò)層實(shí)施了 IP 電話(huà)。結(jié)語(yǔ)中集通過(guò)十?dāng)?shù)年的努力，已經(jīng)確立了在世界集裝箱制造業(yè)中的龍頭地位。一方面，它來(lái)自于客戶(hù)，中集的過(guò)分強(qiáng)大讓這些客戶(hù)擔(dān)心會(huì)形成行業(yè)壟斷，而作為客戶(hù)，誰(shuí)也不希望看到自己的上游出現(xiàn)一個(gè)強(qiáng)大的、占有行業(yè)壟斷地位的供貨商；另一方面，挑戰(zhàn)來(lái)自于內(nèi)部，隨著多年占據(jù)行業(yè)老大的位置，中集會(huì)不會(huì)因?yàn)榉叛厶煜露鵁o(wú)對(duì)手，滋長(zhǎng)驕傲自滿(mǎn)的情緒，因面止步不前？2022 年初，中集對(duì)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行了深入研究，初步確定了中集未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)：為現(xiàn)代化交通運(yùn)輸提供裝備及服務(wù)