【正文】 組1985年香港招商局董事副總經理王世楨臨危受命，出任中集董事長。持不同意見者認為，蛇口是中國改革開放的窗口，而該項目是蛇口工業(yè)區(qū)內唯一一家與北歐合資的項目，如果清盤，形象不好，對吸引外資極為不利，甚至會影響改革開放，負面影響太大。內部清盤，就是為了避免企業(yè)最終垮臺，而且當時解決問題的根本辦法惟有如此，別無選擇。但是，在董事會上引起了激烈爭論，外方開始堅決不同意?！睂毬⊙笮杏捎谛睦餂]底，選擇了退出。 1986年8月招商局接手中集后，寶隆洋行管理人員逐漸全部撤出，招商局派顧立基出任總經理。中集有良好的焊接設備、金屬預處理設備、寬大廠房和起重設備，還有素質很高的焊工，一轉行很快就上手。當年11月公司生產的鋼結構件和法蘭盤等產品打入香港市場，公司歷史上第一次實現了盈利。中集改組為三方合資企業(yè)，資本金增至400萬美元，股權結構改變?yōu)橹羞h、招商局各45％，寶隆10％。當年11月恢復集裝箱生產，共生產集裝箱243TEU。同時，中集非常重視新產品開發(fā)，走在國內同行的前列。他們從外方身上學習到不少的管理經驗，生產經營觀念轉變快，勇于創(chuàng)新?？墒堑?月份，航運處跟中集都已經大大超過指標，這么算下來，到年底就不得了（當時的看法）。1992年開始運作《中集目標管理指標考核實行草案》，中集的管理進一步走上正軌。他們認為，在國內集裝箱市場有限且制造廠家不斷涌現的情況下，要想使中集集團有一個大的發(fā)展，就必須拓寬國際市場。當時外國人仍然帶著有色眼鏡來看待中國集裝箱產品，產品質量差、交貨不及時幾乎成了中國產品的代名詞。不知道碰了多少壁，不知道吃了多少閉門羹，終于英國GEM被他們的真誠與執(zhí)著所感動，試探著給了100個箱的訂單。做事認真嚴格的日本客戶下訂單十分有趣，先是下100個TEU，在造箱界這是最小批量，被稱為試訂單，做得好，還有的做，做不好，客戶就一去不回頭。1989年9月，正當麥伯良他們的國際市場開拓搞得如火如荼的時候，中遠因中集經理層突破“內部配套”的市場定位而提出召開董事會，在會上嚴厲批評麥伯良近兩個小時。1992年底，中集在華南地區(qū)已經具有一席之地，開始策劃進一步擴張。所以，進一步快速擴張成為當時中集必然選擇，但如何擴張呢？靠什么去擴張？錢從哪兒來？ 把握行業(yè)發(fā)展脈搏集裝箱制造業(yè)是由集裝箱運輸業(yè)，尤其是海運業(yè)的發(fā)展帶動起來的。發(fā)達國家之間的集裝箱運輸已基本實現了水路、公路、鐵路、航空多式聯運，發(fā)展中國家的集裝箱運輸也開始朝多式聯運方向發(fā)展，并從外貿運輸擴展到內貿運輸。我國一直是世界上集裝箱運輸發(fā)展速度最快的地區(qū)，全國港口集裝箱吞吐量14年連續(xù)保持20％以上的增長速度，大大超過了同期全球集裝箱吞吐量的增長。集裝箱生產雖生產工藝相對簡單（詳見附件２、附件３），但技術要求比較嚴格。采用優(yōu)良的油漆工藝也是集裝箱生產所必需的。中國的集裝箱工業(yè)萌芽于70年代，80年代初開始興起。1993年，中國大陸生產集裝箱25萬TEU，％，首次超過韓國成為世界頭號集裝箱生產大國。當時，世界上最大的集裝箱生產地仍是韓國，年產約30萬TEU；其次是我國臺灣，年產10萬TEU。因此，在90年代初，世界集裝箱市場供大于求的局面已經形成。此時的中集雖然在發(fā)展中，但在規(guī)模上明顯處于劣勢，1990年的產量尚不足1萬TEU，充其量算作行業(yè)內的中型企業(yè)。在這種情況下如果進行收購談判，應是兩廂情愿的事，而且對方談判籌碼不會高。相反，如果通過兼并方式，可以方便經濟地獲得其它生產廠的港口碼頭資源。但是，中集的兼并擴張迫在眉睫，如果中集在這場集裝箱制造業(yè)的競爭不能主動出擊，先行占據有利地位，中集可能最后被迫出局。1994年2月，中集新股正式發(fā)行，3月23日和4月8日中集B股（證券代碼“2039”）、A股（證券代碼“0039”）分別在深圳證券交易所掛牌交易，籌資2億元人民幣。表2 中集19941997年分紅擴股情況分配年度1994年1995年1996年1997年分配方案10送4股紅股派4元人民幣10送3股紅股派3元人民幣10送3股紅股派1元人民幣10送1股紅股派3元人民幣（資料來源：何明、田鵬等：“39。隨后，中集采取了一系列的整頓措施，塑造自己的優(yōu)勢。1992年中集采用目標管理指標考核辦法，重點以降低成本和提高質量為目標，狠抓公司內部管理。1993年，中集兼并準備工作基本就緒，首度出擊，收購大連貨柜工業(yè)有限公司51％的股權，揭開了橫向兼并的序幕。區(qū)域因素從三個方面來考慮：第一，國際貿易趨勢。首先，人力成本優(yōu)勢經歷了一個同樣的轉移過程；其次，國際貿易是不平衡的，中國在國際貿易上扮演著一個非常重要的角色。因此，中集的收購對象基本限定在沿海地區(qū)。從當時國內集裝箱制造的產業(yè)布局看，已初步形成了華北、華東、華南三大生產基地。由于該企業(yè)缺乏集裝箱生產和管理經驗，產品質量和交貨期得不到保證，無法取得訂單，加上資本投入不足，到1992年底，公司累計生產集裝箱600個，基本處于停產狀態(tài)，且背負數百萬美元的債務，瀕臨破產。1992年底，中集派人到大連貨柜工業(yè)有限公司考察，大連市政府也表示大力支持中集的兼并。后來日本住友株式會社成為中集重要的合作伙伴，這是后話。該公司經擴建后廠區(qū)面積、廠房建筑面積都增大很多。▉1994年收購南通順達集裝箱有限公司南通順達集裝箱有限公司是1990年由南通鍋爐廠與香港順僑發(fā)展有限公司共同投資組建的合資企業(yè)，注冊資本250萬美元，投資總額500萬美元，建成一條完整的干貨集裝箱生產線。經過三年多的艱苦創(chuàng)業(yè)，南通順達的集裝箱年生產能力達到2萬TEU，產品質量已具有相當水平，在行業(yè)有較好的聲譽。但中集對這兩家進行比較權衡后，還是選定兼并南通順達。隨后，對其投資400萬美元，新增設備，調整廠房和改造生產線，同時給予訂單上的支持，發(fā)揮其產品質量好、發(fā)展空間大的優(yōu)勢，使其生產規(guī)模迅速擴大。1994年底中集為了加強華南地區(qū)的集裝箱生產能力，在對新會大利公司考察、研究的基礎上，做出了先租賃經營再收購的并購策略。鑒于新會大利資不抵債的狀況，新會大鱉鎮(zhèn)政府對中集的收購持積極態(tài)度，談判較為順利。根據評估價值，中集向日本住友商事株式會社、新日本制鐵株式會社、日本朝陽貿易株式會社及香港亨美投資有限公司分別出讓集團持有的新會中集10％股權（150萬美元）。1996年，首次超過韓國進道、現代精工集團，上升至世界第一位，實現了世界第一的夢想。南方中集從第二年元月1日承接中集集團集裝箱分公司的全部債權、債務及簽訂的合同、協議，該分公司停止營業(yè)。第一階段兼并期間各集裝箱廠對集團集裝箱利潤的貢獻見表3。集裝箱嚴重的供過于求引起生產廠家競相壓價，國際市場上的集裝箱價格一路下滑，從最高時一個20英尺干貨箱2850美元跌到1997年的1800美元，中國甚至有1600美元的報價，而其正常價格應在2000─2300美元之間。到1998年，雖然集裝箱產量增長速度放慢，回落至10％以內，但供需矛盾進一步激化。1991998兩年間，國內各大媒體紛紛針對上述問題發(fā)表文章：《集裝箱，這輝煌為何如此沉重》、《內地集裝箱工業(yè)的喜和憂》、《集裝箱企業(yè)呼吁全行業(yè)限產保價》、《中國集裝箱業(yè)負債累累面臨困境》、《積極面對集裝箱制造業(yè)的產業(yè)調整》等等。其中青島現代集裝箱公司于1995年9月26日開業(yè)，投資額2200萬美元，主工廠占地面積24000平方米，設計生產能力為年產干貨箱4萬TEU；青島現代冷凍集裝箱制造有限公司于1997年11月試生產，廠房全鋼結構，占地面積為27000平方米，全部設備從韓國進口，技術與規(guī)劃堪稱“世界一流”，設計生產能力為年產冷藏鋁箱5000個?，F代精工作為實力很強的企業(yè)，這時候在集裝箱制造業(yè)也已經失去了以前的優(yōu)勢，市場占有率逐漸下滑，從內部產業(yè)整合的角度也想逐步退出。1998年12月在深圳與韓國現代精工及膠州經濟技術開發(fā)區(qū)簽署合作意向原則協議，次年元月簽署正式協議，合資成立青島中集冷藏箱制造有限公司和青島中集集裝箱制造有限公司，由中集集團全權負責經營及管理。5月正式完成資產交接。當年生產冷箱600個，干貨箱14000多TEU。上海遠東集裝箱有限公司是1992年由上海遠洋運輸公司、臺灣德國航運股份有限公司香港分支機構、香港惠航船務有限公司等6家公司共同投資1200萬美元組建的滬港臺合資企業(yè)，注冊資本790萬美元。天津北洋集裝箱有限公司是1989年由中遠集團與香港惠航船務公司等在天津開發(fā)區(qū)設立的合資企業(yè)，總投資額1250萬美元，注冊資本650萬美元，設計年生產能力7000只集裝箱，當年底投產，1998年出口創(chuàng)匯8366萬美元。中遠工業(yè)公司也為了持股箱廠之間的協調經營，達到強強合作，集中資源，進一步發(fā)揮規(guī)模效益，同意向中集集團轉讓天津北洋集裝箱有限公司和上海遠東集裝箱有限公司股權的意向。隨后中集與上海遠東的另一個股東，上海遠洋運輸公司接觸，就購買其在上海遠東集裝箱有限公司股權事宜展開磋商。中集收購中遠的兩家集裝箱廠，因價格太高，很多人對其未來的贏利能力表示強烈的質疑。第二，中集的一套企業(yè)文化和管理模式進來了，考核指標設計得極其精細，獎勵涉及到每一個人，管理隨之全面改進了。當年南通特箱公司生產特種箱5000多個，品種有：通風箱、保溫箱、超長超寬箱、水泥罐箱、全側開門箱、中側開門箱、超小箱、散貨箱等二十五個。中集旗下的成員企業(yè)均為獨立法人，它們與集團公司都是受資者與投資者的關系。為了使收購完成后能迅速建立起相應的管理體系，中集在兼并收購完成后立即派駐人員對企業(yè)進行重新改造。通過把中集的管理模式整套移植過去，使得被收購企業(yè)迅速融入中集的管理體系，保證了中集整體戰(zhàn)略的實施。指標考核體現了重獎輕罰的原則。這種競爭優(yōu)勢確立后，大大提高了行業(yè)進入的門檻。中集對新設和并購的集裝箱企業(yè)，在其名稱中一律冠以“中集”字號，讓這些企業(yè)的員工都感受到自己是中集人。1992年中集就提出“國強民富、共同發(fā)展”的激勵原則，在激勵職工為企業(yè)做出最大貢獻的同時，讓職工在物質和精神方面有較大的收獲。中集在青島的兩個集裝箱廠在一個大院子里面，由于外部市場需求的原因，造成兩廠員工收入差距很大。中集提倡“盡心盡力、盡善盡美”，為客戶提供優(yōu)質的產品和高水準的服務，是公司“盡善盡美”精神的集中體現。在麥伯良看來，造就一些有共同價值觀和共同理念的員工干部，是企業(yè)文化成敗的關鍵，在被收購企業(yè)的管理中尤其重要。5 中集規(guī)模經營與科學管理中集在進行收購兼并的同時，對組織結構進行了調整，1993年10月完成集團總部架構的基本搭建，設財務管理部、企業(yè)管理部、金融事務部、發(fā)展研究部、市場部及總經理辦公室等5部1室，1994年開始以集團架構進行運作。（資料來源：公司1994－1996年年報與A股上市公告書）表6 中集集團19972000年主要效益指標 單位：萬元年度1997 1998 1999 2000 主營業(yè)務收入 其中：集裝箱銷售收入 主營業(yè)務成本 主營業(yè)務利潤 營業(yè)費用 管理費用 財務費用 營業(yè)利潤 利潤總額 凈利潤 總資產 股東權益（不含少數股東權益) 每股收益 凈資產收益率 注：由于財務制度變更，所以表6分列。而集裝箱的材料消耗，主要是鋼材、油漆、木地板，這三項材料的成本大約占材料成本的70％左右。在采購管理制度上，中集實行直接控制、統(tǒng)一談判、統(tǒng)一議價，下屬子公司分別訂貨、結匯的方式。比如，什么時間買、買多少？價格往上走是什么策略，往下走是什么策略，平走又是什么策略？怎么跟整個銷售計劃有機銜接起來，同時滿足生產需要和客戶需要？這里邊相差的空間很大，少則幾萬美金，多則幾千萬美金。我國雖然是產鋼大國，但長期軋鋼技術落后。1995年以來，武鋼將集裝箱板材作為企業(yè)重點發(fā)展產品，經常派人到中集一起共同研究產品開發(fā)。為了追求資金使用效率、降低資金成本，中集積極開拓國際融資渠道，學習國際融資技巧，取得了顯著成效。其中的應收賬款證券化融資，獲得了穆迪、斯坦普爾在國際短期資金市場上的最高評級，打開了中國企業(yè)進軍國際高層次資本市場的通道，保持了中集在國際商業(yè)票據市場運作的連貫性。1998年10月，交通銀行向中集提供了5億人民幣授信額度；1999年2月，中集與招商銀行簽訂了5億人民幣的授信總協議；同年8月，中集與中國銀行簽署了1800萬美元的授信額度貸款，用于青島中集兩個集裝箱廠的生產經營。在兼并戰(zhàn)略實施過程中，中集還通過利用無形資產降低收購成本，積累了重要的股權運作經驗。這是中集將自身管理、商譽等無形資產變?yōu)橛行钨Y產的最初嘗試。不斷挑戰(zhàn)極限，是中集的管理精神。集團的解釋是：我們既懂行，又是這樣奮斗過來的；我們心里有數，那個指標是能達到的，問題在于你能不能去拼搏。中集集團在每一個發(fā)展階段，都有一個總體目標來統(tǒng)領，并且是不斷提升的。指標的制定以統(tǒng)計數據為基礎，確保指標的科學性、先進性和可執(zhí)行性。國內許多企業(yè)都曾推行目標管理，如果問中集的目標管理有什么獨到之處，那就是考核不折不扣、落到實處。總目標的不斷超越和考核落到實處，迫使分目標不折不扣地堅持下去，以便達到總目標的要求。但如果在大連生產青島交貨，單箱運輸成本則要多出100多美元。如中集下屬南方中集主要向香港、澳門、深圳港口供貨，下屬新會中集主要向廣州、中山港口供貨，1998年因避免二者交叉運輸節(jié)省運輸費用100多萬美元。精益生產是現代制造業(yè)的一個方向，用麥伯良的話說，就是“如何進行有效生產”，首先是高質量產品的生產?！敝屑谶M入日本本土市場時，日本人認為中集的產品有問題，驗貨現場日本的產品是免檢的，韓國的產品是抽檢的，而中國的產品是一個一個檢驗的。集裝箱下線后，必須在堆場上修理后再交客戶或其代表驗收，這種收箱方式稱堆場收箱，是行業(yè)內絕大部分客戶所采取的驗箱方法。如：為提高原材料利用率，集團要求鋼廠生產8噸卷板代替5噸卷板以減少邊角余料的比例，使原材料得以充分利用；同時，公司每年投入1000多萬美元進行技