【正文】 部經(jīng)理、副總經(jīng)理、代總經(jīng)理、中集集團(tuán)董事、總經(jīng)理、總裁、黨委書記。集裝箱（詳見表1）。自1987年以來，公司的集裝箱產(chǎn)銷量和收入均呈穩(wěn)步上升態(tài)勢，1996年以來國際標(biāo)準(zhǔn)干貨箱的產(chǎn)銷量連續(xù)保持全球第一，2000年度中集集裝箱的國際市場占有率為38％，國內(nèi)市場份額接近60％。中集實行總裁負(fù)責(zé)制，經(jīng)營管理人員對總裁負(fù)責(zé)，這種模式與由每個股東委派經(jīng)營代表截然不同。中集集團(tuán)也獲得了許多榮譽(yù)：中國十大高出口創(chuàng)匯企業(yè)，中國500家最大工業(yè)企業(yè)，深圳證券交易所十佳上市公司。1995年8月，公司經(jīng)國家工商行政管理局批準(zhǔn)，更名為“中國國際海運集裝箱(集團(tuán))股份有限公司”中國國際海運集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司：。這個不好的征召預(yù)示著什么呢？面對全球有限的集裝箱市場，為達(dá)到“世界級企業(yè)”的目標(biāo)，中集如何推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，通過實行相關(guān)多元化進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模的擴(kuò)張？中集的兼并擴(kuò)張模式還能繼續(xù)推行嗎？2 中集概況中國國際海運集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司（以下簡稱“中集集團(tuán)”或“中集”）,是以集裝箱為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的綜合性企業(yè)集團(tuán)，主要業(yè)務(wù)包括國際標(biāo)準(zhǔn)干貨集裝箱、冷藏集裝箱、特殊區(qū)域集裝箱、木業(yè)、機(jī)電設(shè)備、基建及房地產(chǎn)等，集團(tuán)總部設(shè)在深圳市蛇口工業(yè)區(qū)。盡管中國在制造業(yè)上具有國際比較優(yōu)勢，但一個中國制造企業(yè)能夠真正在國際市場上主導(dǎo)一個行業(yè)，這確實罕見。使用集裝箱轉(zhuǎn)運貨物，可直接在發(fā)貨人的倉庫裝貨，運到收貨人的倉庫卸貨，中途更換車、船時，無須將貨物從箱內(nèi)取出換裝。關(guān)鍵詞：中集集團(tuán) 橫向兼并 規(guī)模經(jīng)營目 錄摘 要 11 引 子 12 中集概況 23 中集創(chuàng)業(yè) 6 初歷困境 6 清盤重組 6 復(fù)蘇發(fā)展 84 中集兼并擴(kuò)張 10 擴(kuò)張準(zhǔn)備 10 把握行業(yè)發(fā)展脈搏 10 選擇擴(kuò)張方式 12 股份化改造 12 打造優(yōu)勢 13 兼并戰(zhàn)略實施 14 第一階段兼并 14 第二階段兼并 17 兼并后的整合 205 中集規(guī)模經(jīng)營與科學(xué)管理 23 材料統(tǒng)一采購 24 規(guī)模融資 25 挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理 26 統(tǒng)一安排的精益生產(chǎn) 27 剛性成本控制 28 價格與銷售策略 29 管理信息化 316 結(jié) 語 327 附 錄 348 案例使用說明 39 教學(xué)用途 39 討論參考題 39 分析框架與要點 399 訪談實錄與參考文獻(xiàn) 451 引 子 本案例在北京大學(xué)光華管理學(xué)院朱善利教授的指導(dǎo)下，由該院MBA學(xué)生于泓編寫，僅用作商學(xué)院課堂討論的材料，并不試圖說明某種管理方法有效與否。1993—1996年，公司先后兼并了分別設(shè)在大連、江蘇南通、廣東新會的三家集裝箱廠，初步形成了華北、華東、華南三大生產(chǎn)布局，實現(xiàn)了全球產(chǎn)銷量第一；1998—1999年，抓住行業(yè)整合時機(jī)，又先后兼并了韓國現(xiàn)代集團(tuán)設(shè)在青島的兩個集裝箱廠和中國遠(yuǎn)洋運輸（集團(tuán)）總公司分別設(shè)在天津、上海的兩個集裝箱廠，實現(xiàn)了真正的全面第一。中集集團(tuán)橫向兼并與規(guī)模經(jīng)營47 / 50摘 要 中國國際海運集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司前身是八十年代初在深圳特區(qū)設(shè)立的一家以生產(chǎn)集裝箱為主的中外合資企業(yè)。 中國國際海運集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司在兼并的同時，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，實行一系列集團(tuán)化規(guī)模經(jīng)營運作：大宗材料的統(tǒng)一采購、低成本規(guī)模融資、挑戰(zhàn)極限的目標(biāo)管理、統(tǒng)一安排的精益生產(chǎn)、剛性的成本控制、獨特的價格與銷售策略、現(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)應(yīng)用等，取得了驕人的業(yè)績，2000年經(jīng)營業(yè)績在中國股市排第三位。撰寫本案例的資料除了主要來源于公開資料外，還由中國國際海運集裝箱（集團(tuán)）股份有限公司提供，所以未經(jīng)版權(quán)持有者許可，禁止以任何形式復(fù)制本案例中的任何資料。集裝箱按用途可分為：干貨集裝箱（又稱為普通集裝箱）、冷藏集裝箱、特種集裝箱，其中特種集裝箱又包括掛衣集裝箱、開頂箱、框架式集裝箱、罐式集裝箱、動物集裝箱、汽車集裝箱等；按主體材料可分為：鋼制集裝箱、鋁合金集裝箱、玻璃鋼集裝箱等。已在該集團(tuán)奮斗了18年的現(xiàn)任總裁——麥伯良可謂功成名就，但他并沒有激流勇退、見好就收，在集團(tuán)2000年股東大會上向中集的股東承諾：“給我15年的時間，還你一個‘世界級企業(yè)’ 麥伯良先生對他所言“世界級企業(yè)”的解釋是：銷售額達(dá)到或超過100億美元，在某個行業(yè)有相當(dāng)名氣，其任何動作都會對全球行業(yè)產(chǎn)生影響的企業(yè)。中集集團(tuán)的前身是中國國際海運集裝箱股份有限公司，成立于1980年1月，為深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)最早的中外合資企業(yè)之一，最初由香港招商局和丹麥寶隆洋行合資興建，總投資300萬美元。圖1 中集集團(tuán)1991年—2000年銷售收入（資料來源：公司歷年年報）中集集團(tuán)從1987年股權(quán)重組后形成“中遠(yuǎn)”45％、“招商局”45％、“寶隆”10％的股權(quán)結(jié)構(gòu)以來，一直保持著兩個最大股東均衡持股的格局。中集集團(tuán)在從1991年以來，董事長更換了三屆，但總經(jīng)理（即現(xiàn)在的總裁）一直未變，經(jīng)營管理層人員構(gòu)成以中集集團(tuán)內(nèi)部提拔為主，而且長期穩(wěn)定，這在很大程度上保證了集團(tuán)經(jīng)營思想的持續(xù)一致和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略實施的連續(xù)性。中集集團(tuán)在18年的時間里累計生產(chǎn)了200多萬TEU集裝箱計算單位 （twentyfeet equivalent units 簡稱：TEU）又稱20英尺換算單位。目前，中集集團(tuán)共有11個控股和參股集裝箱子公司（詳見附件1），其中深圳中集重型機(jī)械有限公司2001年開始轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品（箱式半掛車）的生產(chǎn)。麥伯良最早的上司是一位英國工程師，這使麥伯良成為中國較早接觸西方管理的企業(yè)家之一。表1 中集集團(tuán)1983—2000年集裝箱產(chǎn)量年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增長率（％）年份集裝箱產(chǎn)量（TEU）增長率（％）19831290　199218748 19843062 199333538 19852614 199470147 1986840 1995141239 1987243 1996188613 19884566 1997282886 19897728 1998330399 19909207 1999496000 199114192 2000717274 （資料來源：陳穎慧、趙海洋：《集裝箱化》2001年第11期第20頁；公司歷年年報）3 中集創(chuàng)業(yè) 初歷困境1980年1月，香港招商局輪船股份有限公司與中國集裝箱財團(tuán)有限公司（由丹麥寶隆洋行與美國海洋集裝箱公司組成）簽署合資經(jīng)營“中國國際海運集裝箱股份有限公司”（以下簡稱“中集”）總協(xié)議，在深圳蛇口投資300萬美元，建廠生產(chǎn)集裝箱。為了吸取外國企業(yè)管理的經(jīng)驗，董事會任命丹麥寶隆洋行派出的莫斯卡（Moessgard）先生為總經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理。同年，作為深圳特區(qū)分配來的第一批大學(xué)生，麥伯良來到中集，在技術(shù)部門做技術(shù)員。1982年投產(chǎn)前后，公司里除了剛招的新學(xué)徒外，大多數(shù)是來自長江航運系統(tǒng)的老工人和技術(shù)人員。后經(jīng)中方住廠董事做耐心細(xì)致的思想工作，矛盾雖無進(jìn)一步激化，但也使公司在市場不景氣的情況下管理混亂、無法正常開展工作。1986年一季度虧損26萬美元，預(yù)計全年將虧損70萬美元。但是，事情并不簡單，招商局內(nèi)部對此頗有爭議和阻力。企業(yè)的現(xiàn)狀明擺著，勉強(qiáng)維持下去，虧損只會越來越嚴(yán)重，包袱越背越重，雪球越滾越大，最后還是避免不了垮臺。所以，經(jīng)過反復(fù)研究和思考，權(quán)衡了各種利弊，內(nèi)部清盤的主張最后在招商局內(nèi)部得到了支持。你們?nèi)绻敢庖?，你們就買過去；你們?nèi)绻灰覀兙唾I下來。三年后，中集局面大轉(zhuǎn)變，寶隆又拿出了現(xiàn)金，買回了10％的中集股份。在分析了工廠的條件和外部環(huán)境后，決定利用自身設(shè)備、廠房優(yōu)勢，把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品的機(jī)械加工。為了調(diào)動職工的積極性，某些項目采取了承包的形式。同年7月，中國遠(yuǎn)洋運輸總公司正式參股中國國際海運集裝箱股份有限公司。中遠(yuǎn)集團(tuán)加入后，企業(yè)的管理得到了進(jìn)一步的加強(qiáng)，市場問題也解決了，客戶、經(jīng)營、銷售逐步發(fā)展，市場不斷擴(kuò)大。為了滿足市場的需要，1989年中集決定以各方分得的利潤將注冊資本增加到1000萬美元（三方持股比例不變），把老廠房連成一個大廠房，增加一條生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。從投產(chǎn)到停產(chǎn)，再從停產(chǎn)到恢復(fù)生產(chǎn)，中集的創(chuàng)業(yè)史從經(jīng)營、管理方面鍛煉了一批領(lǐng)導(dǎo)骨干。當(dāng)時在廣州遠(yuǎn)洋的航運處也實行了同樣的政策。中集就說話算數(shù)，發(fā)了，這也是中集業(yè)績導(dǎo)向文化的雛形。但是，中集的經(jīng)理班子突破了董事會的這個限制，把銷售伸向國際市場，加快了中集的發(fā)展速度。最初的市場拓展是非常艱難的，一家經(jīng)歷過停產(chǎn)的企業(yè)很難贏得客戶的信任?！彼麕ьI(lǐng)市場人員想方設(shè)法去接觸客戶，用中國人的“誠”字去打動客戶。此后，美國的、香港的、日本的客戶也都把訂單下到了中集。這些客戶為中集帶來了源源不斷的訂單，為中集擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、橫向兼并打下了堅實的基礎(chǔ)。1988年中集的集裝箱銷量為4566TEU，到1992年達(dá)到18748TEU，可見恢復(fù)、增長之快。但是，要實現(xiàn)這一目標(biāo)談何容易？％，％。同時，海上運輸集裝箱船持續(xù)大型化，與集裝箱運輸有關(guān)硬件和軟件日趨完善，各國紛紛建設(shè)國際大型深水中轉(zhuǎn)樞紐港，有關(guān)環(huán)節(jié)銜接緊密，配套合作，建立起一整套集裝箱運輸?shù)南到y(tǒng)，大大提高了集裝箱運輸?shù)男?。尤其改革開放以來，由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，以及美國經(jīng)濟(jì)持續(xù)走強(qiáng)，帶動了我國集裝箱運輸業(yè)的高速發(fā)展。到了90年代，主要產(chǎn)地逐漸向中國大陸、印度、馬來西亞和泰國轉(zhuǎn)移。這包括具有優(yōu)良抗腐蝕性能、具備一定強(qiáng)度和韌性的薄鋼板；尺寸精密、抗沖擊性能良好的角部鑄件；對箱體剛性起輔助作用、又能使箱門啟閉省力的門鎖機(jī)構(gòu)；密封性能優(yōu)良、持久的合成膠墊以及經(jīng)過處理的優(yōu)質(zhì)硬木；等等。當(dāng)時集裝箱制造的利潤率很高，1990年時曾高達(dá)30％，高利潤率吸引了很多國內(nèi)企業(yè)進(jìn)入集裝箱制造業(yè)，中國先后有20多家集裝箱廠上馬，使世界集裝箱制造業(yè)呈現(xiàn)出向中國大陸轉(zhuǎn)移的趨勢（詳見圖5）。到1992年底，全國已開工的集裝箱生產(chǎn)廠有14家，年產(chǎn)能力（雙班）16萬TEU；準(zhǔn)備投產(chǎn)有４家廠，年產(chǎn)能力為6萬TEU；正在建設(shè)中的集裝箱生產(chǎn)廠有10家，設(shè)計能力為年產(chǎn)13萬TEU。按1993年初集裝箱行業(yè)權(quán)威機(jī)構(gòu)預(yù)測，1993年全世界集裝箱生產(chǎn)能力將接近160萬TEU，而總需求量不會超過85萬TEU。就當(dāng)時國內(nèi)新建箱廠看，大多投資大、技術(shù)設(shè)備先進(jìn)，且多有歐美、南韓及臺灣地區(qū)資本介入并負(fù)責(zé)承包管理，起點較國內(nèi)老廠高出許多。中集地處深圳特區(qū)，緊鄰世界第一大集裝箱處理港口香港，有成熟的管理經(jīng)驗和技術(shù)，有良好的市場基礎(chǔ)和客戶結(jié)構(gòu)，聲譽(yù)較好，兼有融資優(yōu)勢。如果設(shè)立新的生產(chǎn)廠，運輸港口就可能是個問題。 股份化改造1991年，麥伯良全面主持中集工作，就開始策劃中集股份化改造方案，準(zhǔn)備上市融資，而企業(yè)通過上市公開發(fā)行股票在證券市場直接融資手序比較復(fù)雜，需要很長的準(zhǔn)備時間。同年，公眾上市公司改組工作正式啟動，并獲得深圳市政府的批準(zhǔn)。這樣，中集的股份化改造以及上市融資為中集的兼并與發(fā)展奠定了基礎(chǔ)?！丙湶嫉脑捴饾u變成中集管理層和中層骨干的統(tǒng)一認(rèn)識。短短幾年，中集集裝箱產(chǎn)品的市場覆蓋面從香港、臺灣擴(kuò)大到日本、東南亞、北美、北歐及澳洲，客戶結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，國際主要航運公司和集裝箱租賃公司逐漸認(rèn)可中集的產(chǎn)品并批量訂購，中集也逐漸在國際市場上樹立起“CIMC”品牌。 兼并戰(zhàn)略實施 本節(jié)關(guān)于中集兼并過程的許多細(xì)節(jié)資料主要來源于中國資訊行數(shù)據(jù)庫和中集集團(tuán)網(wǎng)站。中集是選擇什么樣的企業(yè)作為理想的收購對象的呢？ 中集兼并對象決策的來源主要是對區(qū)域因素的考慮。中國剛好同時具備這兩個條件。當(dāng)時國家實行沿海開放政策，整個沿海地區(qū)的投資環(huán)境、法制環(huán)境、人的思想觀念以及經(jīng)濟(jì)的發(fā)達(dá)程度都比內(nèi)地強(qiáng)。華南地區(qū)生產(chǎn)的箱子調(diào)到華北去裝貨然后出口，顯然要比在華北生產(chǎn)、當(dāng)?shù)亟回洀臅r間上、成本上說都沒有優(yōu)勢。▉1993年收購大連貨柜工業(yè)有限公司大連貨柜工業(yè)有限公司是一家1989年成立的，由大連渤海農(nóng)工商總公司和香港德倉股份有限公司共同投資興建的合資企業(yè)，股份各占一半。當(dāng)時，大連是中國北方重要海港，這里土地、勞動力價格低廉，背靠作為我國重工業(yè)基地的東北三省，預(yù)計將來大連仍是我國的主要貿(mào)易港口，大連港的集裝箱運輸市場潛力巨大。大連靠近日本，為了打開日本的市場，中集邀日本住友株式會社參與聯(lián)合收購。同年2月股權(quán)重組完成，更名為“大連中集集裝箱制造有限公司”，％；大連渤海企業(yè)集團(tuán)公司（原大連渤海農(nóng)工商總公司）％；％。1994年進(jìn)一步投入2300萬元人民幣、150萬元美元改造生產(chǎn)線，擴(kuò)大生產(chǎn)能力。1990年中集干部唐國才、劉學(xué)斌受南通順達(dá)集裝箱有限公司董事會聘請，分別出任該公司總經(jīng)理和副總經(jīng)理。由于這兩家集裝箱廠在困難時期都得到了中集的大力支持，從感情上講，這兩家集裝箱廠的經(jīng)理層都非常希望并入中集。1994年7月，中集及其子公司（中集香港）一起收購南通順達(dá)集裝箱有限公司72％的股權(quán)，將其更名為南通中集順達(dá)集裝箱有限公司，由中集集團(tuán)承包經(jīng)營。▉1996年收購新會大利集裝箱有限公司廣東新會大利公司是新會大鰲鎮(zhèn)政府1992年投資15000萬元開辦的一個集裝箱廠，開業(yè)兩年多在無訂單的情況下生產(chǎn)了600個集裝箱，加上內(nèi)部管理混亂，已陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。經(jīng)過半年多的經(jīng)營，新會大利的集裝箱生產(chǎn)基本走上了正規(guī)，中集也進(jìn)一步確認(rèn)新會大利的收購價值，決定及時收購新會大利，并進(jìn)入收購談判。7月，集團(tuán)對其進(jìn)一步進(jìn)行股權(quán)重組，當(dāng)時新會中集的評估價值驟然增至1500萬美元。1996年中集正式入主后，投資改造生產(chǎn)線，將該公司納入集團(tuán)的統(tǒng)一生產(chǎn)體系，全面強(qiáng)化管理，實現(xiàn)利潤2300多萬元人民幣。1995年12月，中集集團(tuán)與中集香港合資成立深圳南方中集集裝箱制造有限公司，注冊資本為600萬美元,持股比例分別為75％和25％的。1996年10月，中集在英屬處女群島設(shè)立全資子公司——中集控股(.)有限公司，以規(guī)范、加強(qiáng)集團(tuán)對外投資業(yè)務(wù)。造成市場嚴(yán)重供過于求的原因一方面是世界經(jīng)濟(jì)萎縮，航運業(yè)遭受亞洲金融危機(jī)的沖擊，但主要原因是90年代亞洲眾多的集裝箱廠家盲目上馬，生產(chǎn)能