【正文】 華，并認(rèn)為沒有人能夠替代自己來完成那些重要的任務(wù)。但是，這些方法都忽略了一個(gè)問題：王鵬為什么要炫耀？王鵬炫耀的主要原因有：第一，他表現(xiàn)得很好，老板卻沒有看到；第二，老板即使看到了但沒有公開表揚(yáng)。從“馬經(jīng)理的煩惱”案例可以看出：人才的自我意識(shí)是否得到滿足，對(duì)人才的士氣及去留有著重要的影響。因此，經(jīng)理人在面臨問題時(shí)首先應(yīng)調(diào)整自我，應(yīng)該學(xué)會(huì)先處理心情，再處理事情，否則，帶著情緒去處理事情，容易導(dǎo)致混亂，使員工士氣受挫。 作為經(jīng)理人，可以不知道下屬的短處，但一定要知道下屬的長處。 【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。古希臘的哲學(xué)家把認(rèn)識(shí)自己看成是人類最高的智慧：如何征服自己，戰(zhàn)勝自己，挑戰(zhàn)自己。在企業(yè)具體的管理過程中，可以說，中層管理者代表著總經(jīng)理的意志，謀劃著整個(gè)企業(yè)的利益，因此要有全局思維和系統(tǒng)思維，要具有很強(qiáng)的老板意識(shí)，要站在老板的利益角度看問題，而不是簡單地把自己當(dāng)成打工仔。 “影響源”時(shí)常有人會(huì)抱怨企業(yè)的規(guī)章制度與流程的不完善給企業(yè)帶來問題，實(shí)際上問題的關(guān)鍵在于中層管理者能不能做到“上行下效，以身作則”。有些中層管理者以為自己用人無數(shù)，不再需要調(diào)查研究就能對(duì)一個(gè)人的能力做出正確的判斷。在國內(nèi)的有些企業(yè)內(nèi)部，一些主管有兩個(gè)重要的用人標(biāo)準(zhǔn)：第一要會(huì)喝酒，第二要會(huì)打牌。企業(yè)經(jīng)理人不但要具備執(zhí)行思維，還應(yīng)該具備戰(zhàn)略思維。 【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 第3講思維篇（下） 【本講重點(diǎn)】新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕優(yōu)秀企業(yè)“新中層”的角色定位正確面對(duì)企業(yè)成長中的問題及解決問題的思維原則經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的未來 新中層經(jīng)理人的三個(gè)警惕 每個(gè)中層經(jīng)理人都應(yīng)該思考：我對(duì)于自我有清楚的認(rèn)知嗎？我的責(zé)任是什么？我的影響力有哪些？我所負(fù)責(zé)的部門建設(shè)和發(fā)展方向是什么？解決了這些自我認(rèn)知問題以后，中層經(jīng)理人還必須面對(duì)一個(gè)問題：為什么要當(dāng)經(jīng)理？作為職業(yè)經(jīng)理人，應(yīng)當(dāng)時(shí)常進(jìn)行自我反省，尤其要注意“三個(gè)警惕”： 警惕“老大情結(jié)”、“面子文化”、“金錢思維” 彼得原理認(rèn)為：人們總是趨向于把自己引向自己不勝任的位置，從而導(dǎo)致組織效率的下降。在這種思想的主導(dǎo)下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力將無法得到保證。如果以拿到高工資和津貼為自己的工作目的，這種想法就是“金錢思維”。這種情況意味著：本來兩條路線的人才最終走到一條路線上并展開相互爭奪，爭過“行政升職”這座獨(dú)木橋。大H的人力資源框架，能夠讓員工的整個(gè)職業(yè)生涯的規(guī)劃各得其所，走向合理化、理性化。因此，“能者上”應(yīng)改成“適者上”。雖然有時(shí)需要加班，但他對(duì)自己作為一名測試工程師感到心滿意足，并非常喜歡自己的工作。在會(huì)上，老板告訴他公司的生產(chǎn)擴(kuò)容了，公司需要更多的測試人員，不能只靠彼得一個(gè)，因此彼得要對(duì)新的工程師進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們盡快獨(dú)立工作，彼得表示同意。上面案例中彼得的角色轉(zhuǎn)換成功嗎？他能否勝任新的職位？業(yè)務(wù)突出是否等同于管理能力突出？如果你是彼得的老板，你將如何解決這一矛盾？請(qǐng)結(jié)合本講內(nèi)容，簡明扼要地闡述你的觀點(diǎn)。保持信息的一致性，即從下到上、從上到下的信息不失真，是企業(yè)正常發(fā)展的重要前提。此外，主管還必須承擔(dān)起下屬員工的業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者的職責(zé)。一個(gè)卓有成效的播撒知識(shí)種子的方法是指派某些員工在特定的領(lǐng)域內(nèi)培訓(xùn)其他員工，這樣就能在團(tuán)隊(duì)內(nèi)逐步建立起教育體系。 很多銷售主管都面臨一個(gè)很可怕的問題：上級(jí)分配任務(wù)，主管將任務(wù)分解到下屬，然后讓下屬去完成，而沒有培訓(xùn)、指導(dǎo)的過程。 對(duì)下屬的行為進(jìn)行監(jiān)控是非常必要的。因此，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)在企業(yè)中設(shè)立一定的目標(biāo)體系，使員工能夠健康地成長。如果不準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，則記下遲到的時(shí)間。作為主管，要對(duì)部門的發(fā)展提出策略，應(yīng)規(guī)劃該部門在下一個(gè)階段，如三個(gè)月內(nèi)、半年內(nèi)及一年內(nèi)的發(fā)展計(jì)劃，要親自制定策略，而不能完全依賴上級(jí)的思維決策。中國的經(jīng)理人應(yīng)該客觀地看待企業(yè)成長過程中出現(xiàn)的一系列問題，不要害怕出現(xiàn)問題。當(dāng)前的游戲規(guī)則決定了企業(yè)未來的發(fā)展方向和成長動(dòng)態(tài)。應(yīng)變層應(yīng)時(shí)刻準(zhǔn)備面對(duì)出現(xiàn)的問題，并迅速給出應(yīng)對(duì)措施，幫助企業(yè)解決問題。管理越好，解決問題的人越多，解決問題的速度越快，這樣才能避免將一般問題變成致命問題。因此，經(jīng)理人應(yīng)轉(zhuǎn)變思維觀念，善于發(fā)現(xiàn)問題、承擔(dān)問題、并且解決問題。所謂“三不放過”，是指發(fā)生問題后沒有找到責(zé)任人不放過，沒有找到原因不放過，沒有整改措施不放過。這就需要掌握一種有效的分析方法—“深耕法”。這樣，經(jīng)過層層挖掘，最終事實(shí)真相鎖定在采購政策上，只有改變采購政策才能從根本上解決問題。第三，要有創(chuàng)新思維，一個(gè)經(jīng)理人要在掌握戰(zhàn)略思維的前提下勇于創(chuàng)新。如何使自己永葆領(lǐng)導(dǎo)管理的激情，推動(dòng)整個(gè)集體的成長，是每個(gè)主管必須思考的課題。成功的職業(yè)經(jīng)理人必須具備上面的條件。優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)懂得在逆境中正確導(dǎo)引心態(tài)。 _______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案32 【本講小結(jié)】經(jīng)理人是業(yè)務(wù)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者，是下屬的心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者，是部門項(xiàng)目發(fā)展的建議者。為了提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，新時(shí)代的中層經(jīng)理人必須具備適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的職業(yè)素養(yǎng)，如堅(jiān)定性、自覺性、頑強(qiáng)性、創(chuàng)新的膽略及務(wù)實(shí)的精神等。因此，中層經(jīng)理人必須具備較強(qiáng)的規(guī)矩意識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)和制度意識(shí)，必須首先使自己成為執(zhí)行制度的表率。遠(yuǎn)大集團(tuán)最令人震撼的有兩點(diǎn)：第一是文化，第二是遠(yuǎn)大的紀(jì)律。武清集團(tuán)公司的企業(yè)標(biāo)志是一方一圓，明確地告訴所有的武清集團(tuán)人：武清集團(tuán)是重視規(guī)矩的地方，所有的員工都應(yīng)時(shí)刻提醒自己，沒有規(guī)矩，不成方圓。因此，強(qiáng)大的競爭力來自于細(xì)微之處的競爭，企業(yè)的高層和中層經(jīng)理人都應(yīng)該牢記：細(xì)節(jié)競爭力決定企業(yè)的成長。正是這家商廈對(duì)日常行為細(xì)節(jié)的疏忽，毀掉了很多家庭的幸福。他們選用的都是在韓家湖放養(yǎng)13個(gè)月、。因?yàn)槟蟪岚蛉菀讓?dǎo)致皮下淤血，影響客戶對(duì)美食的品嘗。沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Α鄙踔烈?guī)定了微笑時(shí)要露出八顆牙齒，這更是細(xì)節(jié)中的細(xì)節(jié)。洛克 【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。宮學(xué)斌被這種關(guān)注細(xì)節(jié)的態(tài)度所震撼，從此以后對(duì)細(xì)節(jié)更為關(guān)注。例如，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)工資太低的抱怨聲時(shí)，如果主管不能及時(shí)進(jìn)行有效制止，這種言論會(huì)迅速蔓延開來，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作士氣。這時(shí)候，老總正好看到，但他發(fā)現(xiàn)天氣確實(shí)很熱，就沒說什么。 【自檢】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問題。針對(duì)上述現(xiàn)象，你有何看法？小王這種心理有什么危害？如果你是主管，你打算怎么處理這件事情？請(qǐng)簡要地闡明你的觀點(diǎn)。一旦出現(xiàn)問題，每個(gè)人都應(yīng)有意識(shí)揭露問題，用“三不放過”的精神來對(duì)待整個(gè)公司的發(fā)展，最終在公司內(nèi)部形成文化統(tǒng)一、方法統(tǒng)一和步調(diào)一致。管理者不但要勇于替下屬承擔(dān)責(zé)任，而且要事事為先，嚴(yán)格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。有一次，他在審理一件案子的過程中由于聽從了下屬的一面之辭，致使一個(gè)人冤死?，F(xiàn)在犯了錯(cuò)誤，如果將責(zé)任推到下面的辦事人員身上，我又怎么做得出來。主管應(yīng)當(dāng)懂得適當(dāng)?shù)氖跈?quán)，而不應(yīng)總是指手畫腳，否則就會(huì)使員工喪失主動(dòng)性，使“自動(dòng)自發(fā)”更無從談起。只有保持這樣的職業(yè)操守和職業(yè)素養(yǎng)，中層經(jīng)理人才能真正成為企業(yè)崗位的建設(shè)者，推動(dòng)部門和企業(yè)發(fā)展。寶鋼的老總首先發(fā)現(xiàn)寶鋼最大的問題出在工作態(tài)度上。第三步更重要，就是提高自身鋼材產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。因此，經(jīng)理人在管理過程中應(yīng)當(dāng)注意掌握一定的工作方法與原則，尤其要注意“三忌”與“三問”。如果沒有高標(biāo)準(zhǔn)的追求，張生記的“老鴨煲”、沃爾瑪?shù)奈⑿?、海爾的擦玻璃、華為與遠(yuǎn)大的制度流程體系就無法成就偉大的事業(yè)。 、我以為、試一試經(jīng)理人不能用“我以為”的借口推卸責(zé)任，要有勇氣承擔(dān)后果，敢于說“這是我的錯(cuò)”。 經(jīng)理人“三問” 下屬匯報(bào)問題時(shí)常用這樣一句話：“老總，我們出問題了。主管與下屬之間的責(zé)任區(qū)間架設(shè)要合理，上級(jí)的問題不應(yīng)由下屬來解決，下屬的問題不要由上級(jí)來解決，否則上下顛倒，整個(gè)企業(yè)的管理就會(huì)陷入混亂。只有明確與一流企業(yè)的差距，設(shè)定企業(yè)發(fā)展的標(biāo)桿，完善各項(xiàng)建設(shè)，才能推動(dòng)整個(gè)企業(yè)的管理工作朝著良性的方向發(fā)展。 提出“為什么”是解決問題的前提。 【本講小結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)是制定戰(zhàn)略，并確保戰(zhàn)略能夠得到有效的實(shí)施。經(jīng)理人與下屬之間的責(zé)任區(qū)間架設(shè)要清晰合理，各司其職，合力實(shí)現(xiàn)真正的科學(xué)管理、理性管理和卓越管理。很多經(jīng)理人有“內(nèi)傷”。有些主管有時(shí)候會(huì)因?yàn)橥话l(fā)事件而情緒低落，精神與工作狀態(tài)不佳。 【案例】邁克剛擔(dān)任經(jīng)理時(shí)在一次員工會(huì)議上先做了自我介紹，然后提出有五個(gè)關(guān)鍵問題需要馬上解決。員工們平均每天要作出百余個(gè)無法監(jiān)控的決策。通過把員工推到“駕駛座”上能夠進(jìn)行分權(quán)并且不動(dòng)聲色地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，這是建立忠誠的團(tuán)隊(duì)精神的辦法。太多的奉承迎合會(huì)造成虛假的氣氛，對(duì)團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)與進(jìn)步有嚴(yán)重的阻礙作用。因此，經(jīng)理人不應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)小報(bào)告文化，而應(yīng)該建立正常的信息通道，規(guī)定申訴、建議或報(bào)告的渠道，從而做到既全面了解問題，又能避免團(tuán)隊(duì)間關(guān)系惡化。企業(yè)家和經(jīng)理人不應(yīng)有自大情緒，要懂得謙虛，接受別人提出的合理化意見，要懂得腳踏實(shí)地，堅(jiān)定不移地朝著企業(yè)的戰(zhàn)略方向穩(wěn)步推進(jìn)?？赐晟厦娴男畔⒑?，你有什么體會(huì)？你對(duì)經(jīng)理人加強(qiáng)自身素養(yǎng)的修煉，以及理性管理有何建設(shè)性的意見？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際，簡要闡述你的觀點(diǎn)。容人之度是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理者必備的基本素養(yǎng)?！鞍盐业膹S房、機(jī)器、資金全部拿走，只要留下我的人，4年以后我又是一個(gè)鋼鐵大王”，已經(jīng)成為世人皆知的名言。被稱為中國“夏伯陽”的徐海東將軍，在革命戰(zhàn)爭年代曾多次從正職降為副職、從高職降為低職，每次變動(dòng)他不僅愉快地服從組織決定，而且有幾次還主動(dòng)提出降職。貝爾的成功也在于他敢任用比自己能力強(qiáng)的人。他把精力放在對(duì)下屬的訓(xùn)練和培養(yǎng)上，只在制定戰(zhàn)略決策時(shí)才插手，其他的就放手讓別人去干。 不會(huì)正確地開展異性管理與上級(jí)管理 每個(gè)公司團(tuán)隊(duì)內(nèi)都有男性和女性，異性管理是所有企業(yè)在管理過程中必須面對(duì)的事實(shí)。有的甚至認(rèn)為女人多的地方是非多，因而不愿意管理女性下屬。一些世界優(yōu)秀的企業(yè)都反對(duì)公司內(nèi)部的男女員工談戀愛。在辦公室中，男性上級(jí)和女性下屬之間出現(xiàn)是非恩怨的情況是令人擔(dān)憂的。國內(nèi)很多企業(yè)的中層干部常常會(huì)遇到這樣的困擾：上級(jí)催促，下級(jí)不理解，中層干部在中間做夾心餅干。 績效黑洞：員工消極行為 員工消極行為的表現(xiàn)當(dāng)經(jīng)理人對(duì)下屬失去了有效的監(jiān)控后，很多員工往往會(huì)產(chǎn)生消極的心理狀態(tài)，表現(xiàn)為遲到、早退、時(shí)常請(qǐng)假、牢騷抱怨增多、散布消極言論、對(duì)工作敷衍了事等。通過理順績效管理的流程，讓員工明確自己的績效目標(biāo)，明確自己的職責(zé)所在，進(jìn)而確立奮斗目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)；通過面談指導(dǎo)，管理者應(yīng)幫助員工清除績效障礙，改進(jìn)和提高績效水平，提升員工的自我管理意識(shí)和能力，幫助員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)，達(dá)到公司發(fā)展的要求。同樣，正面的反饋也很重要，員工喜歡聽到上司對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)，經(jīng)理人將員工的成績告訴員工能激勵(lì)員工的進(jìn)取心，鼓舞員工士氣，創(chuàng)造愉快的工作氛圍。職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)特殊的群體。如果忽視了員工的心理狀態(tài)，員工往往會(huì)在工作過程中表現(xiàn)出消極的語言和行為，形成績效黑洞，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的發(fā)展。然后，找到自身與標(biāo)桿之間的差距，制定內(nèi)部的競賽規(guī)則，讓自己朝著那個(gè)標(biāo)桿一步一步前進(jìn)。企業(yè)需要文化的力量。 建立競賽規(guī)則，營造競爭氛圍讓員工參與競爭是激發(fā)員工工作熱情、工作積極性、創(chuàng)造性和潛能的有效手段之一。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)最重要的核心是如何去激發(fā)員工，提高員工的干勁。韋爾奇表揚(yáng)人的時(shí)候永遠(yuǎn)都不含糊，他會(huì)把自己對(duì)下屬的贊賞體現(xiàn)到自己的行為上：他會(huì)非常熱情地與員工擁抱。許多企業(yè)曾經(jīng)依靠“能人”獲得了迅速發(fā)展，但如果要做到基業(yè)長青，就必須由“人治”轉(zhuǎn)向“法治”，用制度文化來規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向，做到“制度第一，能人第二”。有效的承諾能夠規(guī)范自己的行為，使之與組織目標(biāo)保持緊密的一致性，這對(duì)管理極為重要。因?yàn)楣ぷ鞣浅Ｅ?，他從老師到保險(xiǎn)員，從保險(xiǎn)員到節(jié)目主持人，一步一步地成長起來。他重新樹立目標(biāo)，當(dāng)年就創(chuàng)造出湖北省最佳業(yè)績。有些時(shí)候，直到晚上十一二點(diǎn)的時(shí)候，沒有翻過來的硬幣還有五六個(gè)，怎么辦？很多人可能會(huì)想：很晚了，明天再作吧。一個(gè)月下來，他拿到了6 000張名片，經(jīng)過慢慢梳理，有效選擇，他的業(yè)績慢慢地創(chuàng)造出來。上到總經(jīng)理，下到員工，如果他們都能有這樣的意識(shí)：制度必須執(zhí)行，那么所有團(tuán)隊(duì)都會(huì)堅(jiān)不可摧。要打一場持久戰(zhàn)，公司的行為必須忠實(shí)于目標(biāo)和戰(zhàn)略，而良好的制度以及執(zhí)行力是這場戰(zhàn)役的保障。企業(yè)文化的建設(shè)不僅是高層的事情，更是中層的任務(wù)。海爾集團(tuán)將其提煉為“日事日畢，日清日高”，利用“斜坡論”作形象的說明：基礎(chǔ)工作稍微做得差一點(diǎn)，就會(huì)下滑，而且再也上不來。OEC運(yùn)動(dòng)并不是由高層來開展，而需要由中層來完成，采取一帶三，三帶六，六帶五十的方式在組織內(nèi)部蔓延，形成層層控制的力量。工作是很多的，時(shí)間卻是有限的。要做好管理，我們必須克服拖延的習(xí)慣，妥善安排時(shí)間并按時(shí)執(zhí)行。 ，NO ONE MAN SHOW！運(yùn)用團(tuán)隊(duì)的力量來進(jìn)行時(shí)間管理，就應(yīng)該將問題分門別類，應(yīng)由下屬解決的問題由下屬來解決，應(yīng)該由主管解決的問題由主管來解決。 “猴子”跳回背上為什么主管沒時(shí)間，下屬?zèng)]事做？這是William在《別讓猴子跳回背上》中提出的問題。領(lǐng)導(dǎo)者花錢聘請(qǐng)管理者，便是要他們確定正確的人在正確的時(shí)間完成正確的事情，所以主管們應(yīng)注意不要讓“猴子”跳回背上。說者口沫橫飛，聽者昏昏入睡，到最后大家腦中一片空白散會(huì)。此外，還要注重會(huì)議的實(shí)效和內(nèi)容，不參加沒有準(zhǔn)備的會(huì)議，規(guī)定員工養(yǎng)成“開會(huì)必須準(zhǔn)備，發(fā)言必須簡短，內(nèi)容必須充實(shí)，會(huì)議必做結(jié)論”的習(xí)慣。任務(wù)很容易分配下去，但很難進(jìn)行有效的跟