【正文】 ，拿著一個(gè)勺，就看誰的實(shí)力強(qiáng)，誰能搶得過誰。（2）競(jìng)爭(zhēng)激烈化由于大量外資企業(yè)進(jìn)來，大家一起在“搶飯”，誰能搶到手誰就是勝利者。不是盲目去搶，而是要遵守一定的規(guī)則，這些規(guī)則就是ＷＴＯ的準(zhǔn)則。入世給中國(guó)企業(yè)帶來很大威脅原有的市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)立即喪失。市場(chǎng)”游戲規(guī)則”趨向透明，大大削弱企業(yè)的”本地化”經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，降低外資企業(yè)非經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。中央電視臺(tái)《焦點(diǎn)訪談》反映過，外地運(yùn)啤酒的車經(jīng)過必須收費(fèi)——不是收啤酒的費(fèi)，是收汽車的費(fèi)。外資企業(yè)員工待遇較高，福利比較優(yōu)厚，辦公環(huán)境優(yōu)越，人力資源市場(chǎng)上極具競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)外公司多是資本密集型和技術(shù)密集型的，運(yùn)作效率高，產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)明顯。還有一些企業(yè)有很高的技術(shù)，比如現(xiàn)在的手機(jī)大部分是“摩托羅拉”、“諾基亞”、“愛立信”這三大家，瓜分了中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)。而我們的企業(yè)則不熟悉，往往會(huì)出現(xiàn)失誤，這樣就要付出很大的代價(jià)。表2－1 測(cè)試加入世貿(mào)對(duì)企業(yè)帶來的威脅威脅領(lǐng)域威脅程度對(duì)應(yīng)措施原來屬于中國(guó)企業(yè)自營(yíng)的一些領(lǐng)域的市場(chǎng)保護(hù)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐步喪失大世貿(mào)規(guī)則和國(guó)際市場(chǎng)運(yùn)作熟悉程度方面ＷＴＯ的很多優(yōu)惠條件不會(huì)自動(dòng)生效，自動(dòng)來找你，而是要求你去競(jìng)爭(zhēng)，從競(jìng)爭(zhēng)中去爭(zhēng)取。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的差距與不足開始做的是小本生意，逐步發(fā)展成一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)。我們現(xiàn)在有一種提法，就是中國(guó)加入ＷＴＯ以后，ＷＴＯ將使中國(guó)的企業(yè)“重新洗牌”。在這種洗牌的過程中，哪個(gè)企業(yè)的管理水平高，哪個(gè)企業(yè)便會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)中的贏家。管理的主要工作就是企業(yè)各項(xiàng)資源的配置，配置得好管理就好，配置不好管理就混亂。民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展階段企業(yè)不斷發(fā)展，從小做大。有一些企業(yè)則得到長(zhǎng)足發(fā)展，成為具有一定規(guī)模的企業(yè)。通過進(jìn)一步發(fā)展，可能有的企業(yè)發(fā)展得很好，除了自己的主業(yè)以外，又進(jìn)入新的領(lǐng)域。民營(yíng)企業(yè)的困境民營(yíng)經(jīng)濟(jì)經(jīng)過了多年高速增長(zhǎng)和發(fā)展壯大后，我們卻發(fā)現(xiàn)，某些民營(yíng)企業(yè)陷入了困境。【案例】過去珠海的“巨人集團(tuán)”、廣東的“愛多”，還有“三株口服液”、“沈陽飛龍”等，后來無聲無息了。這些企業(yè)都是由于自身沒有很好適應(yīng)市場(chǎng)的要求，比如發(fā)展膨脹過速，資金周轉(zhuǎn)不足，管理上水平低，發(fā)生了一些基層人員攜款逃跑等事件。入世后民營(yíng)經(jīng)濟(jì)面臨的挑戰(zhàn)把全部資金全用來建設(shè)大廈，但仍然不足，最后造成資金匱乏，這個(gè)企業(yè)就消失了。市場(chǎng)的游戲規(guī)則越來越健全，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、客戶越來越精明，誰都不會(huì)輕易地上當(dāng)。民營(yíng)企業(yè)在成長(zhǎng)過程中，開始可能是“家族式”。如果內(nèi)部管理不好、治理結(jié)構(gòu)不健全、沒有合適的治理模式，那么這個(gè)公司在越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，或者在競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模越來越大的情況下，就容易產(chǎn)生失誤甚至垮臺(tái)。公司內(nèi)部的管理也要有一種規(guī)范化的模式，比如什么事情需要請(qǐng)示、打什么報(bào)告、干部權(quán)限、什么時(shí)候應(yīng)該簽字、什么時(shí)候能夠領(lǐng)款等等，要有一整套完整的治理模式。比如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？高級(jí)管理人員的股份期權(quán)制或者員工持股制度等等。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬以上，必須經(jīng)過董事會(huì)——董事會(huì)就是他父親、叔叔、哥哥幾個(gè)人，要正式討論，而且還要會(huì)議紀(jì)要，同意后才能支這筆錢。我國(guó)國(guó)企改革的進(jìn)程分析世界銀行貸款項(xiàng)目要求中國(guó)企業(yè)和外國(guó)企業(yè)一起投標(biāo)，凡是世界銀行成員國(guó)的企業(yè)都有資格參加投標(biāo)。“國(guó)企”帶來很大影響必須在管理信息化上緊跟潮流，采用最新技術(shù)。戰(zhàn)略決策問題或者決策管理的問題。如果權(quán)利都集中在自己手里確實(shí)太累，那么把權(quán)利放給別人還真不放心。當(dāng)然，外國(guó)公司的總經(jīng)理、董事長(zhǎng)可以到夏威夷度假或者到美國(guó)旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系?，F(xiàn)在企業(yè)員工跳槽率特別高，特別是一些年輕人。給低了他不干了。所以現(xiàn)在企業(yè)里面：董事長(zhǎng)在做總經(jīng)理的事情。部門經(jīng)理在做員工的事情。這是我們中國(guó)企業(yè)的特點(diǎn)。這樣可以把職能、權(quán)利劃分開來。不能說放給他權(quán)了，他就濫用他的權(quán)利，或者他就拐騙資金逃跑了。如果老板一走，或者老板病故了，這個(gè)企業(yè)可能馬上就垮掉，這是我們中國(guó)企業(yè)的問題。管理問題的實(shí)質(zhì)有一個(gè)比喻，就是我們的管理系統(tǒng)是一個(gè)賽車，管理人員是賽車手，車手的技術(shù)水平跟車的好壞要同步。【本講重點(diǎn)】劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考企業(yè)應(yīng)對(duì)劇變環(huán)境的主要策略劇變環(huán)境下企業(yè)家的思考所謂宏觀的市場(chǎng)變化主要是指政府的方針政策的變化、國(guó)際形勢(shì)的變化，本行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)總的變化和發(fā)展趨勢(shì)。我們中國(guó)的企業(yè)反應(yīng)很遲鈍，比如前幾年，曾經(jīng)出現(xiàn)過“可口可樂”的污染事件。那么“可口可樂”很快會(huì)處理自己的危機(jī)，轉(zhuǎn)過來仍然占據(jù)很大的市場(chǎng)?！駥?duì)于戰(zhàn)略的重視程度應(yīng)該提到首位了，把短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為行動(dòng)導(dǎo)向的企業(yè)肯定是短命的。做產(chǎn)品是做硬件，是很容易的，有機(jī)器就可以做出來。就是50%是產(chǎn)品，50%是服務(wù)。在短期內(nèi)賺幾百萬、幾千萬，目前已經(jīng)沒有這種機(jī)會(huì)了?！咀詸z】下表所列問題你做到了嗎？問題現(xiàn)狀改進(jìn)工作快速反應(yīng)以變應(yīng)變經(jīng)常了解宏觀和微觀的市場(chǎng)變化經(jīng)常注意公司的內(nèi)部信號(hào)有追求短期利益投機(jī)心態(tài)和浮躁心理第一是學(xué)習(xí)，要不斷學(xué)習(xí)其他企業(yè)的先進(jìn)管理、先進(jìn)技術(shù)，不斷得到外界變革的信息，使自己適應(yīng)這種環(huán)境的變化。在哪個(gè)行業(yè)內(nèi)最有優(yōu)勢(shì)？在這個(gè)行業(yè)內(nèi)怎么才能做大？怎么才能做到第一或者第二？怎么才能做好？——這是要思考的，也是美國(guó)學(xué)者佛萊特提出的行事法則。建立企業(yè)規(guī)范化管理體系，但是實(shí)施推動(dòng)的時(shí)候就縮回來了很多事情實(shí)施起來很困難，考核很麻煩。比如睡覺通常睡兩個(gè)枕頭很舒適，后來由于頸椎不好，大夫說不要睡兩個(gè)枕頭，就改睡一個(gè)枕頭，特別別扭，但是睡了一個(gè)月、兩個(gè)月，睡一個(gè)枕頭就舒適了，這個(gè)時(shí)候如果再睡兩個(gè)枕頭，覺得不舒適。建立正確的科學(xué)的決策管理系統(tǒng)董事會(huì)就是黨委成員，監(jiān)視會(huì)就是工會(huì)主席，實(shí)際上沒有真正做到法人治理結(jié)構(gòu)，還要進(jìn)一步規(guī)范，才能保證決策的科學(xué)性。最近證監(jiān)會(huì)規(guī)定中國(guó)的上市公司必須有1／3的獨(dú)立董事，獨(dú)立董事基本請(qǐng)的是外部管理、財(cái)務(wù)專家及外部法律顧問、投資顧問。建立這樣兩套咨詢班子，來保證決策的正確性。信息庫的來源人們叫做搜集競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體制建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理體系，建立財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范體系。另一方面就是企業(yè)員工的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范，比如說一些銷售部門或者地區(qū)銷售經(jīng)理，或者一些分公司的領(lǐng)導(dǎo)人，在公司不知道的情況下把大批資金劃走或者挪做他用、貪污，這種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)要防范，所以要建立一套財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防范和管理體系。在企業(yè)運(yùn)行過程中要進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，對(duì)前一階段比如按月或者按季度?，F(xiàn)在財(cái)務(wù)人員的工作，不單單是記帳算帳，這些工作實(shí)際上是核算工作，要把財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)和財(cái)務(wù)分析當(dāng)作財(cái)務(wù)工作的重要組成部分。如果超過預(yù)算就說明原來預(yù)算不對(duì)，或者有什么特殊情況發(fā)生，一定要講清楚。，因?yàn)檫@是企業(yè)快速反應(yīng)的一種手段原來，我們是先發(fā)文，然后打字，然后印刷，最后發(fā)傳真——這種速度太慢了。手工太慢了，很麻煩。不會(huì)操作計(jì)算機(jī)，只能拿手寫文件，還要找打字員，這樣適應(yīng)不了企業(yè)規(guī)范化管理的發(fā)展。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就是企業(yè)的創(chuàng)新能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中戰(zhàn)勝別人，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠勝過對(duì)手的具有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵技術(shù)、關(guān)鍵程序、關(guān)鍵機(jī)制所決定的巨大的資本能量和運(yùn)營(yíng)實(shí)力?！颈局v重點(diǎn)】建立“以人為本”的管理理念和思維現(xiàn)代人力資源管理的特征、目標(biāo)和職責(zé)企業(yè)管理規(guī)范化平臺(tái)ＣＲＧ及ＳＭＳ體系介紹規(guī)范化管理體系的核心 人力資源管理有人力資源部的企業(yè)越來越多，對(duì)人力資源管理重要性的理解越來越深刻。這不單單是名詞的改變，而是一種思想觀念的轉(zhuǎn)化。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力首先體現(xiàn)在人才的競(jìng)爭(zhēng)上，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代是以人力為資本的時(shí)代。神州大地狼煙滾滾，中國(guó)人才呈現(xiàn)大跳槽的局面。高級(jí)管理人員除了工資，還有因投資技術(shù)或管理能力的回報(bào)——股份的期權(quán)制。，對(duì)人的管理從原來的靜態(tài)管理走上動(dòng)態(tài)管理的道路計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，人事管理主要管的是檔案?！衲軌蛘J(rèn)真傾聽員工的呼聲，重視鼓舞員工的士氣。員工就非常愿意做一些具有挑戰(zhàn)性的、過去沒有做過的、更能表現(xiàn)自我的工作。一個(gè)小組、一個(gè)車間或一個(gè)科室，要組成小的團(tuán)隊(duì)。員工與員工、上級(jí)與下級(jí)及同級(jí)之間，都要溝通?！袷蛊髽I(yè)或團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性組織。表5－1 公司是否具有現(xiàn)代人力資源管理的特征項(xiàng)目評(píng)價(jià)改進(jìn)計(jì)劃好較好一般較差差重視員工的尊嚴(yán)和員工個(gè)性的存在重視培養(yǎng)員工的成就感重視通過目標(biāo)管理來提高員工的積極性注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)注重團(tuán)隊(duì)精神理念的輸入使企業(yè)或團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)性組織目標(biāo)●建立有磁性的管理模式。是否最大限度調(diào)度了員工積極性？企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力是否得到提升？●人員管理（招聘、錄用、調(diào)配、考核、晉升、解聘、獎(jiǎng)懲）。人力資源管理是企業(yè)管理規(guī)范化的平臺(tái)人力資源管理是素質(zhì)平臺(tái)的一個(gè)組成部分。企業(yè)規(guī)范化體系是以人力資源管理為核心、為基礎(chǔ)的。人力資源管理ＣＲＧ和ＳＭＳ體系ＳＭＳ（ＳｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎＭａｎａｇｅｍｅｎｔＳｙｓｔｅｍ）體系，即以人力資源管理為核心的現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系，ＳＭＳ是在ＣＲＧ模式的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展形成的。業(yè)務(wù)（管理）流程再造（ＢｕｓｉｎｅｓｓＰｒｏｃｅｓｓＲｅ－ｅｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ，ＢＰＲ）是80年代初，源于美國(guó)的一種企業(yè)變革模式，被稱為“管理的第三次革命”。隨著企業(yè)的發(fā)展，建立電子計(jì)算機(jī)的管理信息化系統(tǒng)（ＭＩＳ）也逐步提到議事日程。同時(shí)將管理流程設(shè)計(jì)更加細(xì)化，增加了”管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)”、”管理表單設(shè)計(jì)”、”ＭＩＳ設(shè)計(jì)”等模塊。崗位設(shè)置——對(duì)公司各部門主要崗位進(jìn)行合理的定員定編，并進(jìn)行有效的分工，規(guī)范公司所有崗位設(shè)置及名稱。長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)——針對(duì)企業(yè)發(fā)展不同階段的需求和不同層次的人員設(shè)計(jì)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，特別是對(duì)企業(yè)高級(jí)管理人員的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行規(guī)劃與設(shè)計(jì)，如年薪制、股份期權(quán)制等。員工的培訓(xùn)與教育制度與計(jì)劃、人才的職業(yè)生涯規(guī)劃、員工的題案與建設(shè)制度等。包括管理工作內(nèi)容、要求完成的時(shí)限、責(zé)任人、要求傳遞的管理文件和表單。在管理流程設(shè)計(jì)、管理標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)、管理表單設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行電子計(jì)算機(jī)軟件設(shè)計(jì)和硬件連接，實(shí)施企業(yè)管理信息化系統(tǒng)的全部電子化。因?yàn)檫@套體系和中國(guó)的國(guó)情及中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀有一定差距，所以推行起來有一定困難。如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那就是一個(gè)沒有頭的蒼蠅，在市場(chǎng)上嗡嗡轉(zhuǎn)，找不到歸宿?？?jī)效考核模塊。組織結(jié)構(gòu)確定之后，就要進(jìn)行職能設(shè)計(jì)。職能分解之后，再一個(gè)模塊就是職位設(shè)置或崗位設(shè)置。崗位評(píng)估做完后，就要做薪酬福利體系的設(shè)計(jì)，確定企業(yè)的工資制度。比如下達(dá)什么任務(wù)，今年要完成多少銷售額，培訓(xùn)多少人次。根據(jù)一些企業(yè)和客戶提出的新問題，我們?cè)谏厦骟w系的基礎(chǔ)上又?jǐn)U展了一下：在薪酬福利之下，又增加了企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制和員工股權(quán)收益機(jī)制的設(shè)計(jì)。另外，信息化需要一些固定表格，表單設(shè)計(jì)實(shí)際就是為管理信息化系統(tǒng)做準(zhǔn)備。企業(yè)規(guī)范化管理體系（ＳＭＳ）的特點(diǎn)有了職能，才能定崗位。體系里的薪酬設(shè)計(jì)很有原則、很科學(xué)。通過人力資源開發(fā)來最大限度地挖掘員工的潛能?！究偨Y(jié)】這一講重點(diǎn)對(duì)企業(yè)規(guī)范化管理體系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介紹。【名言】人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，就是企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，為了求得生存和發(fā)展所制定的總體謀略。如果一個(gè)企業(yè)沒有戰(zhàn)略，無異于盲人騎瞎馬。其中第二條就是定戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)不惜重金，請(qǐng)專家顧問幫助制定發(fā)展戰(zhàn)略。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人就考慮多元化發(fā)展，開始做保健品，“腦黃金”銷售也很不錯(cuò)，又做房地產(chǎn)，在珠海建“巨人大廈”?！熬奕思瘓F(tuán)”陷入尷尬境地，最后破產(chǎn)?！纠?】20世紀(jì)70年代初期，海灣戰(zhàn)爭(zhēng)使全世界石油緊缺，油價(jià)上漲。這些例子證明，根據(jù)外部的市場(chǎng)環(huán)境和自身?xiàng)l件，來確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。既搞這個(gè)又做那個(gè)，精力分散。環(huán)境適應(yīng)性環(huán)境適應(yīng)性就是制定發(fā)展戰(zhàn)略的時(shí)候，要考慮與外界環(huán)境的關(guān)系。外界環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、科技的等等，特別要注意國(guó)家政策環(huán)境的變化?！景咐?0世紀(jì)80年代，大型計(jì)算機(jī)需求增加，ＰＣ機(jī)市場(chǎng)需求減緩。資源適應(yīng)性資源適應(yīng)性就是要知道企業(yè)有多少資源，比如投資的分配、人員的招收和去留、分公司的兼并或出讓、有多大本事、多少資金、多少人才等等。全局性發(fā)展戰(zhàn)略是全局性的問題，戰(zhàn)略影響企業(yè)的各部門并涉及各種決策。長(zhǎng)遠(yuǎn)性的意思是要有三年或者五年等的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一般要求有五年規(guī)劃。戰(zhàn)略是要企業(yè)用整體的觀點(diǎn)進(jìn)行管理，需要協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致，包含組織結(jié)構(gòu)的變化等。具體內(nèi)容確定經(jīng)營(yíng)范圍●一元化●可能帶來的影響●分公司的兼并或出讓全局性●經(jīng)營(yíng)目標(biāo)●作業(yè)方式●人員管理復(fù)雜性●協(xié)調(diào)不同背景、利益、責(zé)任和觀點(diǎn)的人員達(dá)成一致戰(zhàn)略管理有很多特點(diǎn)，本講主要講了六個(gè)特點(diǎn)：一是確定經(jīng)營(yíng)范圍，二是環(huán)境適應(yīng)性，三是資源適應(yīng)性，四是全局性，五是長(zhǎng)遠(yuǎn)性，六是復(fù)雜性。———加里在這一階段，主要是通過對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和各種市場(chǎng)調(diào)研資料的分析來制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，包括組織方針、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向等。戰(zhàn)略管理體系內(nèi) 容政府政策變化●政府政策有沒有新的變化，有哪些現(xiàn)行的政策。中國(guó)加入世貿(mào)組織以后，我們的很多企業(yè)將走向國(guó)際，必須研究國(guó)際形勢(shì)和國(guó)際環(huán)境的變化。及時(shí)了解環(huán)境的變化情況，為決策提供依據(jù)。要了解：供應(yīng)商有什么變化？有多少家？誰最便宜？哪一家的信譽(yù)最好？等。內(nèi) 容政治因素及時(shí)了解和分析國(guó)際形勢(shì)的變化：有沒有戰(zhàn)爭(zhēng)？有沒有政變的可能性？等等。中國(guó)的家電已經(jīng)進(jìn)入阿富汗，在臨近阿富汗的巴基斯坦建廠生產(chǎn)，勞動(dòng)力便宜，運(yùn)輸費(fèi)