【正文】 自20世紀80年代以來，隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌和社會結構的轉(zhuǎn)型，在傳統(tǒng)體制的縫隙中，孕育萌生了一種有別于公有制經(jīng)濟的新的經(jīng)濟形式，即“民營經(jīng)濟”或者叫做非工業(yè)經(jīng)濟。可能開始時年銷售額只有幾十萬，經(jīng)過發(fā)展可能達到了幾百萬，甚至于上千萬。這時候我們認為這個企業(yè)進入了成熟期，或者叫做成熟階段?；蛘咴诠芾砩稀⒓夹g上或在市場營銷上不斷創(chuàng)新，這種企業(yè)就進入第四階段——創(chuàng)新與多元化階段。一些國內(nèi)名噪一時的私營企業(yè)如“愛多”、“三株”、“沈陽飛龍”等，紛紛從高峰跌入低谷，一蹶不振。由于他們在管理上跟不上形勢的發(fā)展，跟不上自己規(guī)模的膨脹，就經(jīng)不起這種浪潮的沖擊?；蛘邇?nèi)部股東不合，造成企業(yè)萎靡不振，以至于垮臺?！熬奕舜髲B”本來設計是24層，后有人一定要搞成珠海的“第一大廈”，認為對企業(yè)有好處，將來名氣大。做企業(yè)首先要調(diào)整自身的心態(tài)。而不能有任何的投機心態(tài)，這一點非常重要。隨著企業(yè)逐步發(fā)展，就應該建立一種規(guī)范化的治理結構和公司的治理模式。這套機制就叫做規(guī)范化的公司治理結構。比如怎么樣來選拔人才？人才如何可以得到充分利用？高級管理人員的股份期權制或者員工持股制度等等。某某人即使是經(jīng)理的太太，如你不是董事，就不能參與決策。一位香港老板講，他拿一筆錢如在50萬以上，必須經(jīng)過董事會——董事會就是他父親、叔叔、哥哥幾個人，要正式討論，而且還要會議紀要，同意后才能支這筆錢。1.“國企”的領導人開始感到市場帶來的壓力雖然“國企”很多已經(jīng)經(jīng)過改制，改成“股份有限公司”或者“有限責任公司”，但是它的股東或者大股東仍然是國家。我們的膠卷業(yè)基本上被“柯達”和“富士”所瓜分，僅有一家做膠卷的國企“樂凱”也在謀求和“富士”合資?！皣蟆睅砗艽笥绊憣碛懈嗟耐鈬髽I(yè)進來，他有雄厚的資本實力和技術優(yōu)勢，“國企”不努力提高自己的技術能力、市場營銷的能力、管理的能力，勢必要失敗。近幾年國家產(chǎn)權制度改革初見成效有些“國企”除了國家制度以外，已經(jīng)引入“員工股”——企業(yè)員工成為股東。比如項目管理制、組建事業(yè)部等，內(nèi)部管理機制、組織結構改革也在研究。戰(zhàn)略決策問題或者決策管理的問題。如果權利都集中在自己手里確實太累，那么把權利放給別人還真不放心。當然，外國公司的總經(jīng)理、董事長可以到夏威夷度假或者到美國旅游，我們的總經(jīng)理為什么這么忙？之所以忙就是企業(yè)沒有完善的管理規(guī)則，沒有建立起規(guī)范化的管理體系。有一個女孩子說，沒有在一個企業(yè)工作超過三個月，而且越跳工資越高，越跳經(jīng)歷越多。——薪酬管理問題。【自檢】你的企業(yè)有這些困惑嗎？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【忠告】董事長不要做總經(jīng)理的事總經(jīng)理不要做部門經(jīng)理的事部門經(jīng)理不要做員工的事員工不要做秘書的事秘書不要做董事長的事很多非常忙的老板說，每天只有兩件工作：一件是接電話，一件是簽字?？偨?jīng)理在做部門經(jīng)理的事情。比方營銷部的經(jīng)理要去定飯，要去定餐，要去機場送客戶…員工在做秘書的事情。放權不放權的問題是老板的心事。通過規(guī)范化管理體系，從流程管理上來解決這個問題。那么怎么來進行控制？這也是要探討的大問題。我們一定要做到一個企業(yè)的成功，不依賴某個人像外國企業(yè)，比如說吳士宏原來在微軟中國總公司當總經(jīng)理，那么現(xiàn)在她不在那兒做了，她到ＴＣＬ信息集團做總監(jiān)。比如在高速公路跑，你車技很高，但是如果開的是一輛桑塔納，那你還是競賽不過奧迪或者奔馳?！究偨Y】在經(jīng)歷了“四個階段”后，一些企業(yè)陷入困境。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講【名言】大多數(shù)經(jīng)理陷入麻煩是因為他們忘記了反復思考。快速反應，以變應變“快速反應、以變應變”，就是思想必須跟著形勢的變化作出快速反應。日本陸島建設公司是一個世界性規(guī)模的建筑企業(yè)，雖然它只是一個企業(yè)，但是它的信息中心——日語叫做情聯(lián)播?！翱煽诳蓸贰北挥脩舨槌隼镱^有污染，其實這是一個很好的市場機遇。以長期戰(zhàn)略代替短期利潤●如果年營業(yè)額超過五千萬元，在國內(nèi)目前狀況來說是個大企業(yè)，這時候就要把戰(zhàn)略提到第一位?！衩绹巴ㄓ谩逼嚬究偛媒芸送柶嬗昧?0年左右的時間，把公司的總資產(chǎn)從120億美元提高到3000億美元，將近30倍。做軟件是做服務，做服務最難。成功當然跟杰克威爾奇的管理手段、方法有關系，重要的是他的管理戰(zhàn)略。在市場競爭、規(guī)則相當嚴格的情況下是沒有暴利的。永遠不忘學習產(chǎn)品別人早就賣了，你還投入很大精力做研發(fā)，沒必要。要學習新的東西，還要繼續(xù)進步。我們的企業(yè)家一會兒做這個，一會兒又想做那個。，使企業(yè)搭建新的管理平臺就是說換一個更現(xiàn)代化的“車”，才能跑得快。必須下狠心，來推動企業(yè)建立規(guī)范化的體系。在管理層面也是這樣，比如原來可以隨便到財務借錢，現(xiàn)在必須先審批，覺得很別扭。經(jīng)營層只做經(jīng)營活動，重大決策要董事會討論，再重要可能要股東會討論。實際是為企業(yè)建立一個專家咨詢系統(tǒng)，專家可以更客觀地從專業(yè)角度對決策進行論證，提出意見。競爭情報不是特務系統(tǒng)獲取的，是用政黨手段，通過合法資料取得的。任何決策一定要正反面來論證，通過辯論，能夠使問題更清楚。很多企業(yè)還沒有意識到財務方面的風險，從決策方面來說，比如決策失誤能夠造成財務風險或者說某些設備的購置所帶來的財務風險。對企業(yè)的金融進行財務分析，哪些費用多，哪些費用少了。財務部門應該通過預算來控制成本，這一點我們和外國企業(yè)、港澳臺企業(yè)有很大差距。企業(yè)要隨著市場快速反應，管理信息化系統(tǒng)必須建立。如果有計算機的話，數(shù)據(jù)可能隨時就填進去了，到月底就會生成積累，速度就更快，規(guī)范化管理水平就提高了?，F(xiàn)在年輕同志大部分都會，老同志要克服思想上的恐懼和怕麻煩這些心理?；蛘哒f這個能力你有而別人沒有，這才叫核心競爭力。最近還有一種提法，企業(yè)的核心競爭力主要是企業(yè)領導人的洞察力和預見力。【總結】中國加入ＷＴＯ以后，企業(yè)將面臨一個新的競爭環(huán)境?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講——邁克爾建立“以人為本”的管理理念和思維1998年以后，人力資源管理在國內(nèi)已經(jīng)走向成熟。只有依靠優(yōu)秀的人才，企業(yè)才有競爭力。從上大學那天起，就有一個檔案，入團申請書、入黨申請書、立功受獎和處分的文件等都在檔案里。靜態(tài)的事也要做，但更重要的是動態(tài)的工作?！咀詸z】談談你對“以人為本”內(nèi)涵的理解____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________●重視通過目標管理來提高員工的積極性。通過團隊的共同努力，才有好的成績或經(jīng)濟效益。溝通可以減少矛盾，有利于建立感情，有利于培養(yǎng)團隊精神。無論是做技術還是做管理，都不能墨守成規(guī)，要不斷學習新東西，了解新動向，研究改進工作的措施，這是現(xiàn)代人力資源管理的一大特點?！褡畲笙薅日{(diào)度員工積極性?！咀詸z】你的企業(yè)人力資源管理的目標達到了嗎？ 人力資源管理目標自測表●人力資源開發(fā)（培訓、自我申告、員工提案、其他激勵）。人力資源管理是素質(zhì)平臺的一個組成部分。企業(yè)規(guī)范化體系是以人力資源管理為核心、為基礎的。人力資源管理ＣＲＧ和ＳＭＳ體系現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系（ＳＭＳ）特別是在本體系中，增加了管理流程設計這一新的理念。近期在許多民營企業(yè)或國有企業(yè)轉(zhuǎn)制過程中，為了使企業(yè)的高級管理人員的管理技能和科技骨干的技術資本化，達到對他們的長期激勵作用，還在ＳＭＳ體系的薪酬福利設計中引入了國外企業(yè)通用的股份（股票）期權制和員工持股制度等，均收到了較好的效果?，F(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理體系各個模塊的簡要介紹：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略——企業(yè)的長期經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，包括企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展方向的制定、經(jīng)營策略的制訂、企業(yè)長期發(fā)展規(guī)劃的制訂等。崗位描述——編制崗位說明書，對公司主要崗位的指揮關系、職責范圍、主要權限、溝通關系、任職條件給予定義說明，定性地表明該崗位所負責任程度。股權收益機制設計——為了激勵員工，企業(yè)除了給予員工工資收入外，還給員工一部分股權收入。管理流程設計——按照現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化的標準，建立公司各系統(tǒng)業(yè)務流程，以協(xié)調(diào)部門間工作銜接，規(guī)范公司各類專項業(yè)務流程，協(xié)調(diào)部門內(nèi)業(yè)務活動。管理表單設計——根據(jù)管理標準的要求，設計相應的管理表單。目標管理——制定公司的目標體系和分解方法，設計目標管理應用表單，為績效考核提供依據(jù)。圖53因為這套體系和中國的國情及中國企業(yè)的現(xiàn)狀有一定差距，所以推行起來有一定困難。如果企業(yè)沒有戰(zhàn)略，那就是一個沒有頭的蒼蠅，在市場上嗡嗡轉(zhuǎn)，找不到歸宿?？冃Э己四K。組織結構確定之后，就要進行職能設計。職能分解之后，再一個模塊就是職位設置或崗位設置。崗位評估做完后，就要做薪酬福利體系的設計，確定企業(yè)的工資制度。比如下達什么任務，今年要完成多少銷售額，培訓多少人次。根據(jù)一些企業(yè)和客戶提出的新問題，我們在上面體系的基礎上又擴展了一下：在薪酬福利之下，又增加了企業(yè)長期激勵機制和員工股權收益機制的設計。另外，信息化需要一些固定表格，表單設計實際就是為管理信息化系統(tǒng)做準備。企業(yè)規(guī)范化管理體系（ＳＭＳ）的特點有了職能，才能定崗位。體系里的薪酬設計很有原則、很科學。通過人力資源開發(fā)來最大限度地挖掘員工的潛能。【總結】這一講重點對企業(yè)規(guī)范化管理體系ＣＲＧ和ＳＭＳ做了介紹。 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略第6講【名言】人無遠慮，必有近憂。 念確切地說，戰(zhàn)略管理就是企業(yè)的最高決策者，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的宗旨，分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境，確定發(fā)展目標和方向，制定、實施和評價總體謀劃的全過程。因為企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，所以戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)過程。這是將近二十年來，在市場經(jīng)濟的驚濤駭浪中，柳傳志先生的經(jīng)驗之談?，F(xiàn)在，相當多的企業(yè)領導人開始認識到戰(zhàn)略管理的重要意義。【例2】20世紀70年代初期，海灣戰(zhàn)爭使全世界石油緊缺，油價上漲。這些例子證明，根據(jù)外部的市場環(huán)境和自身條件，來確定新的發(fā)展戰(zhàn)略，才能夠最終取得成功。而不像我們的企業(yè)領導人，看到最近保健品很賺錢，他也去開發(fā)保健品，明天一看房地產(chǎn)公司很賺錢，他馬上就去開發(fā)房地產(chǎn)，沒有正確的、科學的戰(zhàn)略。首先要對環(huán)境進行分析，了解目前外界環(huán)境的特點。這時候就要考慮如何適應外部環(huán)境，要熟悉世貿(mào)組織規(guī)則。戰(zhàn)略也是隨著外界環(huán)境的變化而變化的。知己知彼才能百戰(zhàn)百勝?！咀詸z】請將你公司戰(zhàn)略管理的特點填入下表內(nèi)：【總結】這一講介紹了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有關內(nèi)容。 挑戰(zhàn)未來—企業(yè)需要戰(zhàn)略哈默爾（生于1954年），顧問和作家評價階段第三個階段是戰(zhàn)略評價階段，或者叫做戰(zhàn)略評估階段。戰(zhàn)略管理框架下面這張示意圖叫做戰(zhàn)略管理的框架。（1）外部及行業(yè)環(huán)境分析企業(yè)現(xiàn)在有沒有所需要的優(yōu)秀人才？企業(yè)對人有什么樣的需求？如果公司是做游戲軟件，編程的大概需要20名，現(xiàn)在只有5名，還要再招15名；做動畫需要5名，而現(xiàn)在只有兩人；做文字編輯的需要兩名，等等。從意大利引進還是從西德或韓國引進？什么樣的生產(chǎn)線最經(jīng)濟、最合理？原材料從哪兒來？需要什么樣的原材料？供應商大概有多少家？這些供應商目前的狀況怎么樣？◆技術目前我們的產(chǎn)品在國際上處于什么樣的技術水平？是第幾代？是不是先進？跟別人的差距多大？短期內(nèi)技術上會不會有一個新的跨越？如果現(xiàn)在還采用的是比較落后的技術，那就得考慮技術更新，制定技術發(fā)展規(guī)劃。管理方面的規(guī)劃也是戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分。 內(nèi)外部環(huán)境分析第三步一是著眼于不同的領域。第五步●步驟1：任務●步驟2：環(huán)境●步驟3：目標比如：確定第五年達到一個億的銷售額，那么第一年達到2000萬元，第二年達到4000萬元，第三年達到6000萬元，第四年達到8000萬元。已經(jīng)制定了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，這時候回過頭來考慮一下組織結構有沒有問題，需要不需要做一些調(diào)整。比如：要建立企業(yè)小報，定期地向員工發(fā)布信息，建立內(nèi)部電視網(wǎng)絡，建立俱樂部，等等。在實施過程中要不斷地檢查原來的分析正確不正確，如果計劃沒有變化就說明戰(zhàn)略是正確的。根據(jù)績效檢查的結果，對局部的一些問題采取一些糾正措施?！究偨Y】上一講介紹了什么是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理的特點。規(guī)模比較大的企業(yè)，除了有企業(yè)管理部，還有戰(zhàn)略管理部或者叫做企業(yè)發(fā)展部?！獰o名氏PEST分析即總體環(huán)境分析。如拿政治和經(jīng)濟兩個做坐標，政治環(huán)境和經(jīng)濟環(huán)境都好的情況下，就應該發(fā)展。ＶＣＤ出現(xiàn)以后，錄像機的銷售馬上下降?！?