【正文】 一營(yíng)銷(xiāo)。經(jīng)過(guò)6年的苦心經(jīng)營(yíng)，到今天已發(fā)展成為一家擁有16家子公司、員工達(dá)300人、資產(chǎn)近2個(gè)億的集團(tuán)公司。他們認(rèn)為，小企業(yè)除了生產(chǎn)別人不能與你競(jìng)爭(zhēng)的專(zhuān)用產(chǎn)品外，還應(yīng)找到一個(gè)或幾個(gè)大企業(yè)作為自己比較固定的合作伙伴，向他們長(zhǎng)期供應(yīng)自己的產(chǎn)品。答：星際公司采用了依附型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。？答：作為小企業(yè)，星際公司還可以采用地區(qū)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)導(dǎo)向型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、“夾縫”發(fā)展型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和聯(lián)合競(jìng)爭(zhēng)型經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?！案鞅M所能，按勞分配”這一原則,是為了避免“平均主義”。公司根據(jù)他們的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)及貢獻(xiàn)的大小,對(duì)他們實(shí)行按勞分配。在按勞分配的基礎(chǔ)上,該公司又實(shí)施按股分紅的制度,使他們與公司利益共享,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。該公司根據(jù)經(jīng)理人員的業(yè)務(wù)績(jī)效確定了“贈(zèng)送干股”的辦法,年完成利潤(rùn)越高,贈(zèng)送的干股就越多。因而企業(yè)提供舞臺(tái),筑巢引鳳,發(fā)揮棟梁的骨干作用,無(wú)疑是給他們提供機(jī)會(huì),當(dāng)然也給南方公司的發(fā)展帶來(lái)了生機(jī)。南方公司引進(jìn)人才的“按勞分配、按股分紅、贈(zèng)送干股”十二字方針,已在日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司中取得了一定的成效。該公司在引進(jìn)人才時(shí)，不受學(xué)歷、資格、年齡等條件的約束和限制，注重人的實(shí)際能力和工作實(shí)效，引進(jìn)有一技之長(zhǎng), 能勝任管理的業(yè)務(wù)骨干, 以他們?yōu)橹? 組建股份有限責(zé)任公司, 由他們擔(dān)任行政業(yè)務(wù)的經(jīng)理；該公司下屬的日創(chuàng)廣告股份有限責(zé)任公司,引進(jìn)了二位在廣告行業(yè)中工作多年, 已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理, 有職有權(quán)，取得了很好的成效。，南方公司的人才引進(jìn)有什么可取之處？答：南方公司用人之道的十二字方針,體現(xiàn)出該公司堅(jiān)持改革,眼睛向下挑選人才,使企業(yè)走上了良性循環(huán)的發(fā)展道路。到1992年，魏應(yīng)行所帶全部股本幾乎都賠了進(jìn)去。要不就是進(jìn)口方便面，價(jià)格都在5元、10元錢(qián)一包，普通老百姓消費(fèi)不起，多在賓館和機(jī)場(chǎng)銷(xiāo)售。頂新的方便面品質(zhì)精良、湯料香濃，碗裝面和袋裝面一應(yīng)俱全，而且它取了一個(gè)有親和力的名字――“康師傅”。試分析：？答：市場(chǎng)退出是為了實(shí)施某種市場(chǎng)戰(zhàn)略而暫時(shí)或永久性地退出某一區(qū)域或產(chǎn)業(yè)并結(jié)束市場(chǎng)活動(dòng)的過(guò)程。除了一小部分資源可能在退出的過(guò)程中流失和泄露外，退出的資源通過(guò)流動(dòng)、轉(zhuǎn)移，可能會(huì)尋找到更加有利的投資領(lǐng)域?！翱祹煾怠狈奖忝娴某晒Π咐f(shuō)說(shuō)小企業(yè)創(chuàng)新所具有的優(yōu)勢(shì)。④業(yè)主支持是小企業(yè)創(chuàng)新的重要保證。經(jīng)過(guò)幾百年的發(fā)展，“王麻子”刀剪更是名揚(yáng)四海。而且，“王麻子”在宣傳上投入較少，更多的依賴(lài)于一些老消費(fèi)者的口碑傳播，知名度已呈降低的跡象。試分析：“王麻子”的破產(chǎn)案可以看出企業(yè)創(chuàng)新的重要性，請(qǐng)從理論上闡述創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的特點(diǎn)。（3）耗時(shí)性。（7）直擊潛在的意識(shí)。“王麻子”屬于這類(lèi)企業(yè)，它應(yīng)該堅(jiān)持名牌戰(zhàn)略，維持并發(fā)展“王麻子”品牌?，F(xiàn)擁有包括好望角型，巴拿馬型，靈便型散裝船以及支線(xiàn)集裝箱船舶在內(nèi)的各類(lèi)船舶25艘，總載重76萬(wàn)噸，至2003年底已成為全國(guó)運(yùn)力規(guī)模第八的專(zhuān)業(yè)化航運(yùn)企業(yè)。將船小的劣勢(shì)轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，利用大公司經(jīng)營(yíng)盲區(qū)，開(kāi)辟大量以散雜貨為主的內(nèi)貿(mào)及港澳航線(xiàn)。1992年，林財(cái)龍對(duì)船隊(duì)規(guī)模、運(yùn)力結(jié)構(gòu)、海陸資源配置進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整——購(gòu)買(mǎi)兩條2萬(wàn)噸級(jí)的船舶。在這驕人的業(yè)績(jī)面前，林財(cái)龍已將目光瞄向了國(guó)際市場(chǎng)。管理策略圍繞節(jié)約成本展開(kāi)，注重技術(shù)的培養(yǎng)，注重熟練工人的培養(yǎng)，可以借鑒泰羅的科學(xué)管理方法，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間，節(jié)約成本。資產(chǎn)規(guī)模是指企業(yè)現(xiàn)有的總資產(chǎn)額或者固定資產(chǎn)額，隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模會(huì)有所增加。用總經(jīng)理周少雄自己的話(huà)說(shuō)：“一開(kāi)始只是做些小買(mǎi)賣(mài)，買(mǎi)賣(mài)布料等。起初，做面料貿(mào)易，因?yàn)闆](méi)有經(jīng)驗(yàn)，加上看起來(lái)太年輕，難以讓別人相信他會(huì)做生意，因此沒(méi)賺到什么錢(qián)。于是，7個(gè)年輕人坐在一起，琢磨起海外那些各種各樣圖形圖案的品牌來(lái)。而‘狼’與閩南話(huà)中的‘人’是諧音，所以說(shuō)非常巧”1990年，“七匹狼”夾克進(jìn)入上?！叭A聯(lián)”、“一百”等一線(xiàn)百貨大樓，不僅一炮打響，而且取得非常好的銷(xiāo)售成績(jī)。就在這一年，七匹狼重新風(fēng)靡全國(guó)。試分析：？又將如何防范？答：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)概括起來(lái)主要有經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。此時(shí)，企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是迅速擴(kuò)大其經(jīng)濟(jì)實(shí)力，管理上應(yīng)該根據(jù)環(huán)境的變化調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略，不斷引入人才，創(chuàng)造品牌產(chǎn)品，不斷提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。麥當(dāng)勞每年捐出4%的營(yíng)業(yè)所得，約5000萬(wàn)美元用于各項(xiàng)贊助活動(dòng)。麥當(dāng)勞還專(zhuān)門(mén)設(shè)有“麥當(dāng)勞叔叔之家”，大部分建于兒童醫(yī)院附近，專(zhuān)門(mén)提供免費(fèi)或低價(jià)的住宿環(huán)境，招待病童的父母。（2）領(lǐng)導(dǎo)的性質(zhì)。面談后的第二天,老總即打電話(huà)來(lái)表示對(duì)應(yīng)聘者各方面條件都很滿(mǎn)意。有人將這種低薪水+大紅包的薪酬支付方式稱(chēng)為“冰山式”的薪酬制度。答:利:很多民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)階段,多由于資金周轉(zhuǎn)上的限制,在財(cái)力上還難以向員工支付較高的固定工資,只能等到年終或企業(yè)有一定盈余后再統(tǒng)一向員工支付。弊：第一,不利于建立起一種具有真正激勵(lì)效果的薪酬體系。第五,不利于建立人力資源會(huì)計(jì)。職工懇談會(huì)起到了什么作用？作用有多大呢?小小“職工懇談會(huì)”起到的是一種“聚合”作用, 聚心、聚情、聚聰明才智、聚起推動(dòng)企業(yè)大步前進(jìn)的積極性和創(chuàng)造性。廠(chǎng)里給職工發(fā)“名片”。一到飯點(diǎn), 準(zhǔn)時(shí)開(kāi)播。職工對(duì)廠(chǎng)里各方面的工作提意見(jiàn)、提建議, 隨時(shí)可以寫(xiě)議案。這些下情上達(dá)的措施和辦法, 是“聚合”的第一步: 先“聚”思想, 以企業(yè)中心工作為核心, 把職工思想“聚”這個(gè)中心點(diǎn)上, 把不同的想法化解, 統(tǒng)一到這個(gè)中心點(diǎn)上, 使上下思想一致, 形成共識(shí)。企業(yè)給職工長(zhǎng)工資, 外企、合資企業(yè)發(fā)紅包, 別的企業(yè)多是口頭通知, 標(biāo)在工資條上。一份真摯情意, 送到職工心頭。1996年和1997年, 廠(chǎng)里兩次組織出國(guó)考察, 都有一名職工代表參加, 這已經(jīng)成了廠(chǎng)里的一項(xiàng)制度。還有群眾性的“獻(xiàn)絕招兒”活動(dòng), 收集了大量生產(chǎn)上的絕活兒、竅門(mén)兒, 對(duì)提高職工技藝、提高操作水平幫了大忙。聚“識(shí)”、聚“情”, 最終聚來(lái)的是廣大職工的聰明才智, 是與企業(yè)同呼吸共命運(yùn)的同心，是把身心全部投入企業(yè)的激情, 是推動(dòng)勝利股份公司大步前進(jìn)的、取之不盡、用之不竭的巨大動(dòng)力。假如經(jīng)營(yíng)者能夠?yàn)槠涮峁┙M織的有關(guān)資料和信息,使員工及時(shí)了解組織運(yùn)行的狀況,同時(shí)積極鼓勵(lì)員工對(duì)其所承擔(dān)的工作上的重要問(wèn)題提出個(gè)人的意見(jiàn), 以供經(jīng)營(yíng)管理者參考, 員工自然獲得了充分的安全感, 進(jìn)而積極地參與管理, 激發(fā)其責(zé)任感。情感溝通是人本管理的最低層次。勝利公司的參與制主要體現(xiàn)了該特點(diǎn)，通過(guò)職工懇談會(huì)、廠(chǎng)長(zhǎng)給職工發(fā)印有廠(chǎng)里近期工作重點(diǎn), 新出臺(tái)的管理措施等“方針政策”的“名片”、在食堂利用午餐時(shí)間播放廠(chǎng)內(nèi)大事、職工提議案等都是為了讓職工更有效了解企業(yè)大事，進(jìn)行決策溝通。公司的產(chǎn)品主要是絕緣夾子、帽套等為汽車(chē)工業(yè)配套的零部件產(chǎn)品。愛(ài)光公司的成功固然有多方面原因,但“以人為本”乃是關(guān)鍵。因此,在愛(ài)光公司到處都充滿(mǎn)著“家”的氣氛與溫馨。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)主題,愛(ài)光公司開(kāi)展了一系列活動(dòng)?！皭?ài)與信賴(lài)”作為愛(ài)光公司的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ),決不只是一種口號(hào),而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的具體體現(xiàn)?！皭?ài)與信賴(lài)”不僅表現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的順利時(shí)期,即使是企業(yè)困難時(shí)期更是如此。這種方法,極大地調(diào)動(dòng)了企業(yè)員工的工作熱情和創(chuàng)造激情,從而使企業(yè)在較短的時(shí)間內(nèi)走出了困境。試分析：1．什么是“人本管理”？答:是以人為中心的人力資源管理思想，講究人文關(guān)懷和情感因素對(duì)發(fā)揮人力資源的能動(dòng)性進(jìn)而充分發(fā)揮人力資源的全部效能的影響與作用。大連愛(ài)光公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是以“家”的形式來(lái)開(kāi)展的。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱(chēng)“員工參與管理”。管理人員可以指出工資整體或部門(mén)的工作目標(biāo)，讓每位員工拿出自己的工作計(jì)劃和工作目標(biāo)，經(jīng)過(guò)大家討論后，就可以實(shí)施。主要通過(guò)三個(gè)途徑：工作中學(xué)習(xí)、交流中學(xué)習(xí)和專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)。企業(yè)文化?！蓖ㄟ^(guò)企業(yè)文化的建設(shè),將企業(yè)與員工緊緊地聯(lián)系在一起,使企業(yè)的每一位員工作為“愛(ài)光人”有一種榮譽(yù)感和自豪感。1997年，只有初中學(xué)歷的藍(lán)藝集團(tuán)總經(jīng)理孫寶庫(kù)參加德國(guó)漢諾威國(guó)際地毯展覽會(huì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)國(guó)外一些地毯廠(chǎng)用電腦設(shè)計(jì)地毯圖案；回來(lái)后，孫寶庫(kù)通過(guò)在北京讀書(shū)的兒子找到了一家軟件商，摸索出了一套用Photoshop設(shè)計(jì)圖案的軟件。后來(lái)，阿卜杜拉在互聯(lián)網(wǎng)上找到了藍(lán)藝的一個(gè)過(guò)期網(wǎng)頁(yè)，電話(huà)已打不通。網(wǎng)上接收訂單后，設(shè)計(jì)人員利用網(wǎng)上設(shè)計(jì)平臺(tái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，客戶(hù)可以遠(yuǎn)程登錄網(wǎng)上設(shè)計(jì)平臺(tái)通過(guò)語(yǔ)言或文字現(xiàn)場(chǎng)指揮設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)地毯；產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后，BOSS系統(tǒng)立刻計(jì)算出該訂單需要多少紗線(xiàn)，每種顏色占多少；系統(tǒng)再自動(dòng)與庫(kù)存信息對(duì)接，形成物料采購(gòu)單和紗線(xiàn)染色單；紗線(xiàn)染完后，進(jìn)入生產(chǎn)環(huán)節(jié)，每個(gè)工人的工作量自動(dòng)與工資系統(tǒng)對(duì)接。試分析：1．請(qǐng)結(jié)合本案例談?wù)勑∑髽I(yè)如何實(shí)施電子商務(wù)？答:（1）積極關(guān)注。但真正讓藍(lán)藝公司認(rèn)識(shí)到電子商務(wù)的重要性是由于阿卜杜拉正是通過(guò)一個(gè)過(guò)期網(wǎng)頁(yè)才與藍(lán)藝集團(tuán)聯(lián)系上，成為該公司的最大客戶(hù)。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)主要包括網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)和ERP。藍(lán)藝公司的電子商務(wù)正是從1997年建立的企業(yè)網(wǎng)站開(kāi)始，逐步實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)，最后實(shí)施了ERP。效益驅(qū)動(dòng)要將小企業(yè)較長(zhǎng)期的投資和較短期的效果改善與投資回報(bào)結(jié)合起來(lái)。即其生產(chǎn)控制管理模塊和物流管理模塊的功能十分突出。而蓋天力公司經(jīng)理徐無(wú)為卻換了一種思維方法。蓋天力的定價(jià)也是走平民路線(xiàn)。1993年,年產(chǎn)值一舉突破一億元,利稅1400萬(wàn)元,占全公司總利稅的70%以上。這套獨(dú)特的產(chǎn)品創(chuàng)意方案以“白加黑”命名,它以黑白兩色為基礎(chǔ),進(jìn)行全方位的延伸和輻射,在國(guó)內(nèi)治感冒藥品中第一次采用日夜分開(kāi)的給藥方法,白天黑夜分別服用成分不同的制劑。試分析：“蓋天力”的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略是什么？請(qǐng)從4PS角度做出解釋。產(chǎn)品策略：蓋天力的產(chǎn)品是鈣制劑，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，新開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品是感冒藥“白加黑”。作為一個(gè)藥品企業(yè)，在鈣制劑“蓋天力”的基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品感冒藥“白加黑”是產(chǎn)品線(xiàn)的增加。渠道策略：蓋天力的銷(xiāo)售渠道案例中未提及，一般情況下，按照我國(guó)法律有關(guān)規(guī)定，藥品的銷(xiāo)售必須在醫(yī)院或藥方。案例20：馬獅公司的經(jīng)營(yíng)與管理英國(guó)的馬獅公司已有百余年歷史，它原來(lái)是由兩人合伙經(jīng)營(yíng)，只有數(shù)百英鎊的小本百貨店。它獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)方式和成功經(jīng)驗(yàn)是很值得經(jīng)營(yíng)者借鑒的。但是,這些并不一定可靠,有時(shí)牌子越多,顧客越無(wú)所適從。為了使商品不失時(shí)機(jī)地推出,以適應(yīng)顧客的消費(fèi)潮流,馬獅要求所有高層人員親自作市場(chǎng)調(diào)查,捕捉顧客的消費(fèi)心理,預(yù)測(cè)市場(chǎng)動(dòng)向。當(dāng)某些產(chǎn)品銷(xiāo)路不暢的時(shí)候,公司便毫不惋惜,立即將其撤離市場(chǎng),為暢銷(xiāo)的新產(chǎn)品讓路。它之所以成為世界上最有經(jīng)營(yíng)術(shù)的企業(yè),是因?yàn)樗哂歇?dú)特的經(jīng)營(yíng)方式和成功的經(jīng)驗(yàn)。沒(méi)有質(zhì)量保證的商品是不可能進(jìn)行單一經(jīng)營(yíng)的,更不用說(shuō)專(zhuān)賣(mài)了。 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