【正文】 光公司經(jīng)營紀(jì)實(shí)大連愛光公司曾是一家日本獨(dú)資的小企業(yè),于1994年8月創(chuàng)辦于大連金石灘旅游度假區(qū),至今僅有8年的歷史。從“人本管理”的角度來總結(jié)愛光公司成功的經(jīng)驗(yàn)時(shí),至少可以反映以下四個(gè)方面:第一,創(chuàng)造出“家”的空間。同時(shí),根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不斷提高員工的技術(shù)水平,不定期地往日本有關(guān)企業(yè)派出員工進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)以及學(xué)習(xí)日本企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。亞洲金融危機(jī)的發(fā)生,對(duì)愛光公司也帶來了很大的沖擊。人本管理把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學(xué)地安排最合適的工作，并且在工作中充分地考慮到員工共的成長和價(jià)值，使用科學(xué)地管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，是員工能夠在工作中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮其積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)發(fā)展目標(biāo)做出最大貢獻(xiàn)。愛光公司成立工會(huì)就是為了協(xié)調(diào)勞資雙方關(guān)系，讓員工更好的參與勞資方面的決策。大連愛光公司不斷促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為其經(jīng)營的主題。案例18：藍(lán)藝地毯集團(tuán)藍(lán)藝地毯集團(tuán)地處偏僻的黑龍江省木蘭縣，既沒有鐵路也沒有高速公路，直到去年才修通柏油路。阿卜杜拉懷著對(duì)真主的虔誠發(fā)了一封電子郵件，心想真主保佑這封電子郵件有回應(yīng)，說來也巧，當(dāng)天藍(lán)藝集團(tuán)外貿(mào)部的一個(gè)工作人員由于無聊而打開了那個(gè)早已塵封的信箱。電子商務(wù)是一個(gè)復(fù)雜、耗資較大、實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)較高的技術(shù)應(yīng)用系統(tǒng)。（3）分步實(shí)施，重點(diǎn)突破。藍(lán)藝集團(tuán)正是運(yùn)用電子商務(wù)拓寬了市場，能夠充分利用全球的設(shè)計(jì)資源和銷售渠道，發(fā)展自我。他認(rèn)為,要?jiǎng)?chuàng)造產(chǎn)品的高附加值,必須突破傳統(tǒng)的思維模式,對(duì)過去的經(jīng)營思想、經(jīng)營方針、經(jīng)營行為進(jìn)行重新思考、重新定位。蓋天力人的新思維之樹,結(jié)出了“創(chuàng)新利潤”的累累碩果用全新思維開發(fā)新產(chǎn)品,創(chuàng)造新產(chǎn)品市場,形成了蓋天力人的上下共識(shí)。答:美國學(xué)者麥卡錫將企業(yè)可以控制的主要營銷管理手段分為四大類：產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，即通常稱之為市場營銷四大支柱的4PS。價(jià)格策略：蓋天力的產(chǎn)品面臨的競爭對(duì)手非常多，其相似品和替代品也非常多。在激烈的市場競爭中，它已發(fā)展成為英國第一大百貨公司,在本國擁有260家商店,。馬獅的“圣米高”商標(biāo)卻是一分價(jià)錢一分貨,如果同是“圣米高”牌子而商品標(biāo)價(jià)不同,那么,價(jià)高的肯定比價(jià)低的質(zhì)量高。馬獅在競爭中立于不敗之地的秘訣在于,他們清楚地認(rèn)識(shí)到顧客所需,而且定下了滿足顧客需要的標(biāo)準(zhǔn),并能達(dá)到目標(biāo),他們提供給顧客的是一種全新的服務(wù),已得到廣大顧客的擁護(hù),所以在激烈的競爭面前,馬獅能應(yīng)付自如,別的競爭者要想戰(zhàn)勝它是非常難的。在具體的購銷活動(dòng)中,公司由一系列的部門專門負(fù)責(zé),進(jìn)行質(zhì)量把關(guān),從產(chǎn)品的生產(chǎn)到進(jìn)貨,直至商品到顧客的手中,都以高質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn),做到一分錢一分貨。這就要求銷售者進(jìn)的商品應(yīng)有極高的質(zhì)量保證；同時(shí),也應(yīng)符合消費(fèi)者選擇商品的心理狀態(tài),以免顧客在琳瑯滿目的商品面前無所適從。當(dāng)產(chǎn)品成為適銷產(chǎn)品時(shí),采購組對(duì)產(chǎn)品還要經(jīng)常加以評(píng)估,以盡量延長其壽命。在其他商店里,顧客面對(duì)不同牌子的商品,要做出正確的選擇并不是一件輕松的事,他們需要靠過去的經(jīng)驗(yàn)或廣告中得到的印象去挑選。選擇的媒體是受眾面較廣的電視媒體，廣告力度也較大，達(dá)到600萬元。在此之后的“白加黑”使用的是一品一牌策略?！鞍准雍凇?自1994年10月中旬投放市場以來,僅三個(gè)多月的時(shí)間,銷售額就達(dá)7000多萬元,實(shí)現(xiàn)利稅1000多萬元。在不到兩年的時(shí)間里,蓋天力成功地樹立起了全國鈣制劑第一品牌形象。傳統(tǒng)的創(chuàng)造利潤的方法,應(yīng)該是千方百計(jì)地降低物耗、能耗,把生產(chǎn)成本降到最低,使利潤最大限度地創(chuàng)造出來。電子商務(wù)是旨在根本上提升企業(yè)競爭力的一項(xiàng)戰(zhàn)略投資。這些應(yīng)用系統(tǒng)的有機(jī)結(jié)合，才能達(dá)到低成本、高效率和高顧客滿意度的效果。藍(lán)藝集團(tuán)信息中心主任許萬波說，藍(lán)藝集團(tuán)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和銷售兩頭在外，充分利用全球的設(shè)計(jì)資源和銷售渠道，發(fā)展自我。阿卜杜拉是一位出生在阿富汗的阿聯(lián)酋商人，一直想采購藍(lán)藝地毯，卻滿世界找不到藍(lán)藝。愛光公司的經(jīng)營目標(biāo)是“成為扎根于本地的企業(yè),成為對(duì)本地及國家有貢獻(xiàn)的企業(yè),成為不斷發(fā)展的企業(yè)。企業(yè)有針對(duì)性地進(jìn)行一些人力資源開發(fā)工作，可以進(jìn)一步的提高員工的工作能力。決策溝通。具體的做法是通過各種形式的活動(dòng),愛光公司給了每位員工充分表現(xiàn)自我、發(fā)展自我的機(jī)會(huì)。成立工會(huì)的目的,除具有協(xié)調(diào)勞資雙方的功能之外,更重要的是將企業(yè)“愛與信賴”的指導(dǎo)思想,始終貫穿于企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)中?！蓖瑫r(shí),不斷促進(jìn)企業(yè)發(fā)展和人才的培養(yǎng)已經(jīng)成為愛光公司經(jīng)營的主題。目前,愛光公司已與100多家企業(yè)建立了直接并且穩(wěn)定的供求關(guān)系,年銷售收入達(dá)到2000萬人民幣。決策溝通是更高層次上的溝通，決策溝通管理也稱“員工參與管理”。答:每個(gè)人都生活在有組織的團(tuán)體中, 由于安全和自尊的需要, 他們希望了解其所處環(huán)境發(fā)生的一切事情。又如開展的論文征集活動(dòng), 很多職工把自己的想法寫成文章交到廠里, 使其內(nèi)涵更加豐富。祝愿你合家歡樂, 取得更大的成績。干完活、談完事, 還得拿出廠里統(tǒng)一配發(fā)的小本本兒, 讓“點(diǎn)兒”上職工簽上字，廠里要定期檢查, 深入基層, 不準(zhǔn)走過場。職工食堂里, 安裝一臺(tái)大屏幕電視。這就是勝利股份公司的懇談文化。另外,年終紅包可以更加緊密地與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤,使企業(yè)能夠更為有效地控制工資在企業(yè)盈利中的比重,不至于影響企業(yè)整體的盈利水平。目前,這種薪酬制度(主要針對(duì)經(jīng)營管理人員)在一些民營企業(yè)中存在,在某些地方甚至還比較流行。？答:建設(shè)中主要考慮三個(gè)因素：（1）企業(yè)文化的基本價(jià)值取向。在麥當(dāng)勞的公關(guān)手冊中，還提到在各個(gè)不同市場應(yīng)采取的不同手段，如在以家庭為主的市場可將漢堡包所得捐給當(dāng)?shù)氐膶W(xué)校做樂隊(duì)制服，手冊還指導(dǎo)加盟者如何爭取報(bào)紙報(bào)道各店的活動(dòng)，如何爭取照片上報(bào)等。2004年，福建七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司成為深市中小板第九只上市股票，這也是福建省第一家在深圳中小企業(yè)板塊掛牌上市的公司。按閩南風(fēng)俗，‘七’代表‘眾多’，是寓意生命、活力和勝利的吉祥數(shù)字，既象征著一個(gè)由奮斗者組成的團(tuán)體，又體現(xiàn)了年輕人同心協(xié)力、矢志不移的創(chuàng)業(yè)精神。許多在貧困中苦熬了多年的閩南人，憑著一股最原始的擺脫貧窮的念頭四處打拼。銷售額作為企業(yè)發(fā)展的標(biāo)志之一，一般都呈現(xiàn)出增加的趨勢，所以將銷售收入作為其評(píng)價(jià)指標(biāo)，具有普遍性。通過十年的努力，該公司已擁有了6萬噸級(jí)、3萬噸級(jí)等各類船舶總計(jì)約23萬噸的國內(nèi)運(yùn)力規(guī)模，占據(jù)了市場的一定份額。新成立的小公司在對(duì)海運(yùn)市場進(jìn)行深入研究的基礎(chǔ)上，尋找市場的盲點(diǎn)，選擇了對(duì)本企業(yè)最有吸引力、競爭者最少的、貨源相對(duì)穩(wěn)定的市場作為經(jīng)營目標(biāo)，給公司的發(fā)展作了準(zhǔn)確的定位。在這一階段，對(duì)于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的小企業(yè)來講，技術(shù)創(chuàng)新可以選用名牌戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略及國際化戰(zhàn)略等漸進(jìn)創(chuàng)新戰(zhàn)略。（2）復(fù)雜性。企業(yè)機(jī)制、管理方式、產(chǎn)品開發(fā)及外部環(huán)境等方面的不足與制約，導(dǎo)致“王麻子”處境日趨艱險(xiǎn)。③小企業(yè)創(chuàng)新有較好的組織保障。市場退出并不意味著資源的永久性“失業(yè)”。1992年8月21日，第一袋方便面上市了。雖然通過精彩的廣告和良好的品質(zhì)，在大陸有一定的知名度，但是這兩者均由于價(jià)格過高，而當(dāng)時(shí)老百姓的收入有限，購買力非常低，市場很難打開。小企業(yè)的人才開發(fā)優(yōu)勢：（1）不拘一格降人才。今天青年人因時(shí)代不同,標(biāo)準(zhǔn)不同,觀念不同,追求不同,目標(biāo)也就自然不同了。股份有限責(zé)任公司的股息是企業(yè)利潤的一部分,股東的資金所有關(guān)系決定了股份公司的股權(quán)分配關(guān)系, 實(shí)際上亦是股份公司股東的資金所有權(quán)在經(jīng)濟(jì)上的實(shí)現(xiàn), 體現(xiàn)了“誰投資, 誰收益”的原則。試分析：？簡要介紹該戰(zhàn)略。案例8：星際公司的經(jīng)營戰(zhàn)略星際公司是一家生產(chǎn)銷售電子產(chǎn)品的小型民營企業(yè)，1996年創(chuàng)建于北京中關(guān)村，創(chuàng)業(yè)時(shí)僅有3名員工，不足2萬元的資產(chǎn)。因?yàn)榕c實(shí)力強(qiáng)大的公司競相降價(jià)只會(huì)削減這個(gè)家庭企業(yè)的利潤,甚至使其破產(chǎn),即使降價(jià)也決不能低于生產(chǎn)成本,必須謹(jǐn)慎控制。作為慣例，只要企業(yè)的資產(chǎn)報(bào)酬率大于借債成本（即貸款利率），所有者的權(quán)益投資報(bào)酬率就會(huì)提高。，必須注意哪些問題？答：（1）產(chǎn)品或服務(wù)的差異化與成本之間的關(guān)系。雖然星巴克不是上海惟一賣咖啡的店，但它非常吸引消費(fèi)者。此外，還銷售即磨咖啡、濃咖啡式飲品、茶，以及與咖啡有關(guān)的什物和用品。廣義的競爭優(yōu)勢是小企業(yè)整體的核心競爭力，除了市場優(yōu)勢外，還包括經(jīng)營、管理、人力資源、企業(yè)文化、客戶服務(wù)等多個(gè)方面的優(yōu)勢，以及與小企業(yè)的組織創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等創(chuàng)新能力相關(guān)的優(yōu)勢。案例4：“麥當(dāng)勞”的速度麥當(dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒有讓客戶拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂一罐。案例3：“格蘭仕”的競爭優(yōu)勢格蘭仕可以稱得上是有中國特色的企業(yè)之一，這種特色充分體現(xiàn)在兩個(gè)方面：第一，它成功地戰(zhàn)勝了洋品牌，成為中國少數(shù)幾個(gè)擁有行業(yè)控制能力的企業(yè)之一；第二，它通過將國外生產(chǎn)線搬進(jìn)來，做“世界制造中心”的OEM模式。收益法和現(xiàn)金流量法也會(huì)提供一個(gè)實(shí)際的價(jià)值。？答：他表達(dá)了希望建立富于理想化而非專業(yè)化企業(yè)的理想，他的最大優(yōu)勢是其專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。在這之前，他和三個(gè)合作者曾為他所在城市的一些大型企業(yè)生產(chǎn)了花梨木和核桃木會(huì)議桌。他甚至愿意在付給員工固定的薪水之后，分享企業(yè)利潤。奔馬公司是老王親手創(chuàng)立的，因?yàn)樗矚g制作奔馬。需要對(duì)任何以公司費(fèi)用名義出現(xiàn)的個(gè)人費(fèi)用的賬目做出調(diào)整。憑此，格蘭仕成功地使微波爐變成了雞肋產(chǎn)業(yè)，并成功地使不少競爭對(duì)手退出了競爭，使很多想進(jìn)入的企業(yè)望而卻步。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說：“真可惜，買兩次都沒有喝到可樂。（3）通過人本管理與人力資源開發(fā)保持競爭優(yōu)勢。與眾不同的是，星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請到星巴克第三空間，去享受你的生活”。如今，優(yōu)美的“綠色美人魚”竟然也成了美國文化的象征之一，并逐漸“游向”各國。根據(jù)所制訂的計(jì)劃，該項(xiàng)目需要總投資350萬元，他計(jì)劃自己投入150萬元，其他200萬元通過銀行貸款或者通過再尋找一個(gè)伙伴來解決。案例7：腌菜市場之爭去年下半年 , 一家大型副食品企業(yè)開始爭奪本地區(qū)腌菜市場份額。?答：在激烈的市場競爭中,家庭企業(yè)應(yīng)積極構(gòu)建自身的非價(jià)格方面的優(yōu)勢。公司的高速發(fā)展靠的是務(wù)實(shí)高效的戰(zhàn)略選擇，靠得是企業(yè)戰(zhàn)略的運(yùn)籌與把握能力。對(duì)于小企業(yè)來說，“依附”是在專業(yè)化基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)群體化的有效途徑。以他們?yōu)橹?組建股份有限責(zé)任公司,并擔(dān)任行政業(yè)務(wù)經(jīng)理，股份公司由經(jīng)理們和南方公司共同出資金。一個(gè)人有了目標(biāo)才會(huì)去奮斗,目標(biāo)的價(jià)值越大,吸引力就越大。引進(jìn)了兩位在廣告行業(yè)中工作多年,已有一定業(yè)務(wù)和管理經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)畢業(yè)青年人做經(jīng)理,有職有權(quán),放手讓他們大膽去試,大膽去闖,正