【正文】 ：道德決策是幫助形成自己的方法，沒有什么能替代管理者對決策承擔責任。全球化分為三個階段：；；。：促進了商業(yè)活動的運行，并最終幫助實現(xiàn)了商品轉(zhuǎn)移到最終消費者的過程。（power distance）：是指人們對于人群中的權(quán)力和權(quán)威差異的接受程度。 國際市場進入戰(zhàn)略 做出要進入國外市場的決策、選擇具體市場以及進入方式都是相當重要的。與其他聯(lián)盟相比，以實體為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟如合資企業(yè)能夠共同承擔風險和分享利潤，往往更容易獲得成功。這種獨資子公司經(jīng)常被稱為“新建投資”，運作新建投資通常復(fù)雜并且昂貴，必須了解當?shù)氐膰椅幕椭贫拳h(huán)境，因此風險較大，而且并非總能成功。這種運營方式可實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，并有助于對成本的管理，增加企業(yè)利潤。缺點是達不到規(guī)模經(jīng)濟，運營費用較高，而且總部的管理者難以評估各子公司經(jīng)理的業(yè)績和所選擇的戰(zhàn)略價值。多元文化團隊管理：成員之間的信任尤為重要，需要在團隊發(fā)展的早期快速建立。它包括兩個方面：行動和過程。（3）監(jiān)控：監(jiān)控整個情況以確定這個決策在多大程度上是成功的。③評估為了有效執(zhí)行決策所需的資源?！綪66】：①信息偏差；②不確定性吸收；③選擇性知覺；④刻板印象；⑤認知復(fù)雜性；⑥緊迫性。但事實是：一個方案不奏效，會考慮另一個解決之道，直至找到一個可接受（不一定是最好的）方案為止。滿意化（satisficing）包括選擇一個可接受的最差解決方案，而不是用盡一切精力尋找能夠產(chǎn)生最好結(jié)果的方案。（perceptual distortion）：相對于“確認候選者”的正面特征來說，他們更加強調(diào)隱含偏愛的正面特征。高層管理者基層管理者中層管理者非程序化決策程序化決策圖6 決策者層級和決策模型 格雷欣計劃定律（Gresham’s law of planning）：管理者傾向于先把精力放在那些常規(guī)的和重復(fù)的決策上，然后再處理那些獨特的、需要仔細思考并且在結(jié)果上更具有模糊性和不確定性的決策的傾向【作為一名管理者，你必須用一種適時的方式來做決策，定期檢查你是否明智地利用了你的決策時間，或者你是否陷入了格雷欣定律】。 群體決策問題：群體思維和承諾升級：群體思維（groupthink），即群體成員之間的一致性成為支配力量，壓倒了對行動方案的實際評估；群體規(guī)范的發(fā)展提高了士氣，但卻喪失了批判性的思考。：①有時把群體分成小組來討論問題；②花時間去研究其他公司或群體在相似情況下是如何做的；③安排提供第二次機會的會議，以在做出最終決定前有一個重新思考問題的機會?？朔兄Z升級： （應(yīng)該忽略），不可能重新獲得，應(yīng)考慮未來成本和未來預(yù)期利潤。 參與性決策制定的權(quán)變模型【在一個決策中，他人應(yīng)該參與的程度取決于當時的形勢】 誰應(yīng)該參與【何時是有效的】：決策制定的參與者必須擁有與決策內(nèi)容相關(guān)的豐富知識【例：跨職能團隊】。 決策速度和質(zhì)量【集中在高速變化的環(huán)境中】制定的影響因素：①獲得并且能夠處理實時信息；②多種方案同時存在時的選擇；③兩個層次的咨詢過程（賦予經(jīng)驗豐富的同事更大權(quán)重）；④有條件的一致，即：在決策制定時獲得廣泛一致，而不是在決策制定后；⑤決策一體化，即：在決策過程中把有戰(zhàn)術(shù)計劃與執(zhí)行的相關(guān)事宜結(jié)合起來。 決策者情境特征：是否在巨大的時間壓力下做決策；是否面臨關(guān)于問題及其解決方案的重大資源限制（人力、金錢、設(shè)備等）；決策是不可撤回的嗎；該問題及你的決策是否非常重要。 改進問題解決過程：（brainstorming）。從本質(zhì)上看，競爭優(yōu)勢（petitive advantage）就是公司向顧客提供的價值超過競爭者的能力。 進行外部環(huán)境分析。，以理解公司的競爭能力。 ：是將競爭優(yōu)勢從短期延續(xù)到未來的一系列相關(guān)活動。 ，它不是年度目標，因此可在基本層面上與其他績效目標進行區(qū)別。 獲得競爭優(yōu)勢的一般戰(zhàn)略：（cost leadership strategy）。 其他一般戰(zhàn)略：（integrated differentiationcost leadership strategy）：使產(chǎn)品在市場上具有差異性的同時維持相對于競爭對手的低成本地位的一系列行為。戰(zhàn)略計劃的有效使用是與出色的財務(wù)績效聯(lián)系在一起的。（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元strategic business unit，SBU）主要關(guān)注的問題： ①我們的直接競爭者是誰；②他們（競爭者）的優(yōu)勢和劣勢是什么；③我們的優(yōu)勢和劣勢是什么；④我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)對顧客的價值是什么；⑤與競爭者相比，我們的優(yōu)勢是什么。：不確定性越大，計劃就越需要靈活，甚至可能要制定應(yīng)急計劃（contingency plans），用來識別出影響期望結(jié)果的關(guān)鍵因素，并詳細說明關(guān)鍵因素發(fā)生變化，應(yīng)采取什么樣的行動。 制定行動計劃：包括順序、時間和問責制。 計劃工具 預(yù)算【可作為計劃工具來確定優(yōu)先權(quán)、需要的資源和實施的關(guān)鍵要素】：：資本支出預(yù)算（capital expenditure budget）、費用預(yù)算（expense budget）。第七章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）：組織根據(jù)不同的任務(wù)進行勞動分工并對之進行協(xié)調(diào)的所有方法的集合，為組織中的關(guān)系、控制、權(quán)威和決策提供了藍圖。 差異化：差異化（differentiation）是任務(wù)被分解為子任務(wù)并由擁有專業(yè)化技能的個體去執(zhí)行的程度；差異化帶來的好處是知識和技能更加專業(yè)化?；セ菔较嗷ヒ蕾嚕╮eciprocal interdependence）：兩個群體為了獲得所需的投入而彼此依賴。圖16 規(guī)則、目標和價值觀的適用性 概念：權(quán)力線（line of authority）【誰向誰匯報】、命令統(tǒng)一（unity of mand）【只有一個上級】、控制幅度（span of control）【向一個給定的管理者匯報的員工人數(shù)】、 影響控制幅度的因素：任務(wù)的性質(zhì)【下屬工作越常規(guī)，幅度越寬】、下屬的能力【下屬能力越強，幅度越寬】、管理者的能力【管理者能力越強，幅度越寬】。 集權(quán)與分權(quán)（決策制定所處的層次）：集權(quán)組織（centralized organization）傾向于將決策限制于較少的人，通常是組織的高層；分權(quán)組織（decentralized organization）傾向于將決策權(quán)下放到可能的最低層次。 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)【每一種產(chǎn)品都有一個利潤中心（profit center）】：圖18 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：①產(chǎn)品小組中不同職能領(lǐng)域的員工會更加注意特定的產(chǎn)品和顧客；②企業(yè)產(chǎn)品的盈利和虧損很容易被評估；③產(chǎn)品對市場變化的反應(yīng)通常會更迅速；④減少高級執(zhí)行官進行運營決策的負擔。 地理或區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)：圖20 地理或區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點：①可以帶來對特定地理區(qū)域中的市場、顧客、政府和競爭對手是深入理解；②通常使得區(qū)域經(jīng)理對其績效具有強烈的責任感；③增強公司對地理區(qū)域中的市場、政府管制、經(jīng)濟條件等方面變化的響應(yīng)能力。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)：圖22 矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：①促進信息在整個組織范圍內(nèi)的流動；②提高決策質(zhì)量，組織可以同時考慮到相互交叉的觀點和看法；③最適合于變化和復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境；④促進人力資源使用的靈活性。 ：包含了更多數(shù)量和規(guī)模的外部網(wǎng)絡(luò)化活動，外部網(wǎng)絡(luò)化價值鏈活動的數(shù)量經(jīng)常要超過企業(yè)內(nèi)部所擁有和執(zhí)行的價值鏈活動的數(shù)量。：是環(huán)境靜態(tài)或動態(tài)的程度；靜態(tài)環(huán)境的要素可能隨時間的變化仍然保持穩(wěn)定，而動態(tài)環(huán)境中的要素變化則很快低不確定性對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)的程度或速度的要求都較低中等不確定性對結(jié)構(gòu)促進廣泛協(xié)調(diào)的要求較低，對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)速度的要求較高中等不確定性對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)程度的要求較高，對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)速度的要求較低高不確定性對結(jié)構(gòu)促進協(xié)調(diào)的程度和速度的要求都高簡單復(fù)雜靜態(tài)動態(tài)圖26 組織不確定性矩陣 組織戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)應(yīng)該補充和促進戰(zhàn)略，可通過公司創(chuàng)造價值的核心競爭力或資源進行識別。 人力資源管理的戰(zhàn)略角色 人力資源與戰(zhàn)略制定。：基于地域因素和經(jīng)濟增長的預(yù)期。 招聘： ①工作公告；②廣告；③雇用中介；④員工推薦；⑤學校來源；⑥網(wǎng)絡(luò)來源。（onthejob training，OJT）技能：①擴展的責任；②工作輪崗；③員工開發(fā)會議；④“助理”職位；⑤問題解決會議；⑥導師制；⑦特殊任務(wù)；⑧公司培訓者；⑨外部咨詢；⑩咨詢意見回顧。工作分析側(cè)重于分析一份工作實際上由什么組成，而工作設(shè)計是確定哪些部分應(yīng)該放在一起以及如何安排才能提高績效的過程。（behaviorally anchored rating score，BARS）： 行為錨定等級評價量表是設(shè)計用來減少圖尺度等級評價量表中缺陷的方法，是一種定量方法，特征是用更精確的細節(jié)來定義并且用行為而不是抽象的特征來描述【P156】。 薪酬：薪酬、福利、獎勵和激勵【P158】。 性騷擾。 充分利用員工多元化： ①了解自身；②做好準備；③提供支持；④行為指南。一個不能堅持公司道德規(guī)范甚至讓人覺得不能遵守這些規(guī)范的管理者，往往會很快失去下屬的信任，繼而喪失有效領(lǐng)導下屬的能力。 不同民族文化下的領(lǐng)導有區(qū)別嗎領(lǐng)導（作為管理任務(wù)的一部分）的普遍性并非意味著全世界存在一個相同的領(lǐng)導風格。 權(quán)力的類型和來源： 基于不同的來源，權(quán)力主要可分為兩種：職位權(quán)力（position power以某人在組織中的職位和等級為基礎(chǔ)）和個人權(quán)力（personal power以某人的個人品質(zhì)為基礎(chǔ)）；想成為領(lǐng)導者的人可以同時大量擁有兩種權(quán)力，以便于實施影響力。 是提供獎賞的權(quán)力；體現(xiàn)在獎賞受到人們的高度重視，而向不同人提供的獎賞數(shù)額不等時。 有效地運用權(quán)力：？足以使目標達成但又不過量。 領(lǐng)導過程：領(lǐng)導者領(lǐng)導者追隨者情境1圖31 領(lǐng)導所在：領(lǐng)導過程中三個基本要素的交集（1為領(lǐng)導所在） 領(lǐng)導者的特質(zhì)：：（1）內(nèi)在驅(qū)動力：成就、野心、精力、堅韌、主動性。（5）情感成熟度：面對壓力保持鎮(zhèn)定、不以自我為中心、不自我辯護。 領(lǐng)導者的行為：領(lǐng)導者只有將特質(zhì)與技能轉(zhuǎn)化為行為，領(lǐng)導才能夠發(fā)生。缺陷：過于強調(diào)領(lǐng)導者，而對追隨者屬性及情境特征的關(guān)注相對較少。③區(qū)別：“共同”利益，而事務(wù)型領(lǐng)導更多是靠員工對自身利益的追求來激發(fā)他們提高績效【這種區(qū)別比較武斷，因為個體既為了自身利益，也為了組織利益】。 追隨者的行為如何影響領(lǐng)導過程：赫西與布蘭查德的“情境領(lǐng)導模型”（Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model）對追隨者給予了特別的關(guān)注，追隨者為學習新任務(wù)“所做的準備”包括兩個方面：他們的能力以及它們承擔任務(wù)的自發(fā)性。 強調(diào)情境權(quán)變的領(lǐng)導理論：： 領(lǐng)導的有效性是由領(lǐng)導者的類型以及領(lǐng)導者所處情境的有利程度共同決定的。任務(wù)：讓人感到灰心、厭煩、會帶來很大壓力、常規(guī)的下屬：富有經(jīng)驗和能力任務(wù)：有趣但是模糊、無壓力、非結(jié)構(gòu)化、變動的并且如果并且如果下屬：缺乏經(jīng)驗支持型領(lǐng)導風格（人本導向）支持型領(lǐng)導風格（人本導向）目標（即提高績效）圖35 路徑目標理論 路徑目標理論與菲德勒的權(quán)變理論的區(qū)別是，它假設(shè)領(lǐng)導者可以修正自己的領(lǐng)導風格以滿足情境需要，而不是必須改變情境來適應(yīng)領(lǐng)導者。 激勵的來源內(nèi)部（推動力量）個體的特征（例）工作的特征（例）外部（拉動力量）工作情境的特征（例）需求反饋直接社會環(huán)境●安全●數(shù)量●上級●自尊●時間●團隊成員●成就工作負擔●下屬●權(quán)力任務(wù)組織行為態(tài)度●變化●獎勵和薪酬●關(guān)于自己●范圍●培訓的可獲得性●關(guān)于工作判斷●取得高水平產(chǎn)出的壓力●關(guān)于上級●任務(wù)如何完成●關(guān)于組織目標●任務(wù)完成●績效水平●職業(yè)提升圖37 影響激勵的重要變量 個體的特征：是內(nèi)在或推動激勵力量的來源；工作的特征：是人們在工作環(huán)境中做了些什么；工作情境的特征：個體身上發(fā)生了什么。（2）生存關(guān)系成長理論（ExistenceRelatednessGrowth，ERG）：假定不同層次的需求可以同時發(fā)揮作用。（twofactor theory）： 關(guān)注的是可以增加工作滿意度的因素（激勵因素）以及那些能阻止不滿意但是不能增加滿意度的因素（保健因素）。如果是那么我被激勵去我的投入產(chǎn)出比與他人的投入產(chǎn)出比是相等的我感到滿意不采取任何行動我的投入產(chǎn)出比小于他人的投入產(chǎn)出比我感到不滿意（不公平）從以下行為中選擇：●增加我的產(chǎn)出●減少我的投入●重新評估他人的投入●改變參照對象●離開組織圖43 公平理論的基礎(chǔ) 公平理論沒能成功地預(yù)測人們會運用哪種方法來簡化情境，該理論的主要價值在于強調(diào)了人們在與他人狀況的比較中得到的公平觀念可以怎樣影響到對他們的激勵【強調(diào)了激勵的社會性】。 （valence）：如果提供的獎賞效價很高，就存在增加激勵作用的可能；如果很低，激勵作用可能就會很弱。一般來說，成功經(jīng)驗會增強自我效能，反復(fù)的失敗會降低自我效能，大致與E→P等價】，當個體具有較高的自我效能感時，他們的與工作相關(guān)的績效就會更好。 兩個基本的結(jié)論：①更具有挑戰(zhàn)性的目標（更高或更困難）如果被人們所接受，會比容易的目標帶來更高的努力水平；②明確的目標比籠統(tǒng)或模糊的目標帶來更高的努力