【正文】 ：道德決策是幫助形成自己的方法，沒(méi)有什么能替代管理者對(duì)決策承擔(dān)責(zé)任。全球化分為三個(gè)階段：；；。：促進(jìn)了商業(yè)活動(dòng)的運(yùn)行，并最終幫助實(shí)現(xiàn)了商品轉(zhuǎn)移到最終消費(fèi)者的過(guò)程。（power distance）：是指人們對(duì)于人群中的權(quán)力和權(quán)威差異的接受程度。 國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略 做出要進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)的決策、選擇具體市場(chǎng)以及進(jìn)入方式都是相當(dāng)重要的。與其他聯(lián)盟相比，以實(shí)體為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略聯(lián)盟如合資企業(yè)能夠共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享利潤(rùn)，往往更容易獲得成功。這種獨(dú)資子公司經(jīng)常被稱(chēng)為“新建投資”，運(yùn)作新建投資通常復(fù)雜并且昂貴，必須了解當(dāng)?shù)氐膰?guó)家文化和制度環(huán)境，因此風(fēng)險(xiǎn)較大，而且并非總能成功。這種運(yùn)營(yíng)方式可實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，并有助于對(duì)成本的管理，增加企業(yè)利潤(rùn)。缺點(diǎn)是達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，運(yùn)營(yíng)費(fèi)用較高，而且總部的管理者難以評(píng)估各子公司經(jīng)理的業(yè)績(jī)和所選擇的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值。多元文化團(tuán)隊(duì)管理：成員之間的信任尤為重要，需要在團(tuán)隊(duì)發(fā)展的早期快速建立。它包括兩個(gè)方面：行動(dòng)和過(guò)程。（3）監(jiān)控：監(jiān)控整個(gè)情況以確定這個(gè)決策在多大程度上是成功的。③評(píng)估為了有效執(zhí)行決策所需的資源?！綪66】：①信息偏差；②不確定性吸收；③選擇性知覺(jué)；④刻板印象；⑤認(rèn)知復(fù)雜性；⑥緊迫性。但事實(shí)是：一個(gè)方案不奏效，會(huì)考慮另一個(gè)解決之道，直至找到一個(gè)可接受（不一定是最好的）方案為止。滿意化（satisficing）包括選擇一個(gè)可接受的最差解決方案，而不是用盡一切精力尋找能夠產(chǎn)生最好結(jié)果的方案。（perceptual distortion）：相對(duì)于“確認(rèn)候選者”的正面特征來(lái)說(shuō)，他們更加強(qiáng)調(diào)隱含偏愛(ài)的正面特征。高層管理者基層管理者中層管理者非程序化決策程序化決策圖6 決策者層級(jí)和決策模型 格雷欣計(jì)劃定律（Gresham’s law of planning）：管理者傾向于先把精力放在那些常規(guī)的和重復(fù)的決策上，然后再處理那些獨(dú)特的、需要仔細(xì)思考并且在結(jié)果上更具有模糊性和不確定性的決策的傾向【作為一名管理者，你必須用一種適時(shí)的方式來(lái)做決策，定期檢查你是否明智地利用了你的決策時(shí)間，或者你是否陷入了格雷欣定律】。 群體決策問(wèn)題：群體思維和承諾升級(jí)：群體思維（groupthink），即群體成員之間的一致性成為支配力量，壓倒了對(duì)行動(dòng)方案的實(shí)際評(píng)估；群體規(guī)范的發(fā)展提高了士氣，但卻喪失了批判性的思考。：①有時(shí)把群體分成小組來(lái)討論問(wèn)題；②花時(shí)間去研究其他公司或群體在相似情況下是如何做的；③安排提供第二次機(jī)會(huì)的會(huì)議，以在做出最終決定前有一個(gè)重新思考問(wèn)題的機(jī)會(huì)?？朔兄Z升級(jí)： （應(yīng)該忽略），不可能重新獲得，應(yīng)考慮未來(lái)成本和未來(lái)預(yù)期利潤(rùn)。 參與性決策制定的權(quán)變模型【在一個(gè)決策中，他人應(yīng)該參與的程度取決于當(dāng)時(shí)的形勢(shì)】 誰(shuí)應(yīng)該參與【何時(shí)是有效的】：決策制定的參與者必須擁有與決策內(nèi)容相關(guān)的豐富知識(shí)【例：跨職能團(tuán)隊(duì)】。 決策速度和質(zhì)量【集中在高速變化的環(huán)境中】制定的影響因素：①獲得并且能夠處理實(shí)時(shí)信息；②多種方案同時(shí)存在時(shí)的選擇；③兩個(gè)層次的咨詢(xún)過(guò)程（賦予經(jīng)驗(yàn)豐富的同事更大權(quán)重）；④有條件的一致，即：在決策制定時(shí)獲得廣泛一致，而不是在決策制定后；⑤決策一體化，即：在決策過(guò)程中把有戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃與執(zhí)行的相關(guān)事宜結(jié)合起來(lái)。 決策者情境特征：是否在巨大的時(shí)間壓力下做決策；是否面臨關(guān)于問(wèn)題及其解決方案的重大資源限制（人力、金錢(qián)、設(shè)備等）；決策是不可撤回的嗎；該問(wèn)題及你的決策是否非常重要。 改進(jìn)問(wèn)題解決過(guò)程：（brainstorming）。從本質(zhì)上看，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（petitive advantage）就是公司向顧客提供的價(jià)值超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者的能力。 進(jìn)行外部環(huán)境分析。，以理解公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。 ：是將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從短期延續(xù)到未來(lái)的一系列相關(guān)活動(dòng)。 ，它不是年度目標(biāo)，因此可在基本層面上與其他績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行區(qū)別。 獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一般戰(zhàn)略：（cost leadership strategy）。 其他一般戰(zhàn)略：（integrated differentiationcost leadership strategy）：使產(chǎn)品在市場(chǎng)上具有差異性的同時(shí)維持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的低成本地位的一系列行為。戰(zhàn)略計(jì)劃的有效使用是與出色的財(cái)務(wù)績(jī)效聯(lián)系在一起的。（戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元strategic business unit，SBU）主要關(guān)注的問(wèn)題： ①我們的直接競(jìng)爭(zhēng)者是誰(shuí)；②他們（競(jìng)爭(zhēng)者）的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么；③我們的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是什么；④我們提供的產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)顧客的價(jià)值是什么；⑤與競(jìng)爭(zhēng)者相比，我們的優(yōu)勢(shì)是什么。：不確定性越大，計(jì)劃就越需要靈活，甚至可能要制定應(yīng)急計(jì)劃（contingency plans），用來(lái)識(shí)別出影響期望結(jié)果的關(guān)鍵因素，并詳細(xì)說(shuō)明關(guān)鍵因素發(fā)生變化，應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)。 制定行動(dòng)計(jì)劃：包括順序、時(shí)間和問(wèn)責(zé)制。 計(jì)劃工具 預(yù)算【可作為計(jì)劃工具來(lái)確定優(yōu)先權(quán)、需要的資源和實(shí)施的關(guān)鍵要素】：：資本支出預(yù)算（capital expenditure budget）、費(fèi)用預(yù)算（expense budget）。第七章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）：組織根據(jù)不同的任務(wù)進(jìn)行勞動(dòng)分工并對(duì)之進(jìn)行協(xié)調(diào)的所有方法的集合，為組織中的關(guān)系、控制、權(quán)威和決策提供了藍(lán)圖。 差異化：差異化（differentiation）是任務(wù)被分解為子任務(wù)并由擁有專(zhuān)業(yè)化技能的個(gè)體去執(zhí)行的程度；差異化帶來(lái)的好處是知識(shí)和技能更加專(zhuān)業(yè)化。互惠式相互依賴(lài)（reciprocal interdependence）：兩個(gè)群體為了獲得所需的投入而彼此依賴(lài)。圖16 規(guī)則、目標(biāo)和價(jià)值觀的適用性 概念：權(quán)力線（line of authority）【誰(shuí)向誰(shuí)匯報(bào)】、命令統(tǒng)一（unity of mand）【只有一個(gè)上級(jí)】、控制幅度（span of control）【向一個(gè)給定的管理者匯報(bào)的員工人數(shù)】、 影響控制幅度的因素：任務(wù)的性質(zhì)【下屬工作越常規(guī)，幅度越寬】、下屬的能力【下屬能力越強(qiáng)，幅度越寬】、管理者的能力【管理者能力越強(qiáng)，幅度越寬】。 集權(quán)與分權(quán)（決策制定所處的層次）：集權(quán)組織（centralized organization）傾向于將決策限制于較少的人，通常是組織的高層；分權(quán)組織（decentralized organization）傾向于將決策權(quán)下放到可能的最低層次。 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)【每一種產(chǎn)品都有一個(gè)利潤(rùn)中心（profit center）】：圖18 產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：①產(chǎn)品小組中不同職能領(lǐng)域的員工會(huì)更加注意特定的產(chǎn)品和顧客；②企業(yè)產(chǎn)品的盈利和虧損很容易被評(píng)估；③產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)通常會(huì)更迅速；④減少高級(jí)執(zhí)行官進(jìn)行運(yùn)營(yíng)決策的負(fù)擔(dān)。 地理或區(qū)域型組織結(jié)構(gòu)：圖20 地理或區(qū)域型組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：①可以帶來(lái)對(duì)特定地理區(qū)域中的市場(chǎng)、顧客、政府和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是深入理解；②通常使得區(qū)域經(jīng)理對(duì)其績(jī)效具有強(qiáng)烈的責(zé)任感；③增強(qiáng)公司對(duì)地理區(qū)域中的市場(chǎng)、政府管制、經(jīng)濟(jì)條件等方面變化的響應(yīng)能力。 矩陣型組織結(jié)構(gòu)：圖22 矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：①促進(jìn)信息在整個(gè)組織范圍內(nèi)的流動(dòng)；②提高決策質(zhì)量，組織可以同時(shí)考慮到相互交叉的觀點(diǎn)和看法；③最適合于變化和復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境；④促進(jìn)人力資源使用的靈活性。 ：包含了更多數(shù)量和規(guī)模的外部網(wǎng)絡(luò)化活動(dòng)，外部網(wǎng)絡(luò)化價(jià)值鏈活動(dòng)的數(shù)量經(jīng)常要超過(guò)企業(yè)內(nèi)部所擁有和執(zhí)行的價(jià)值鏈活動(dòng)的數(shù)量。：是環(huán)境靜態(tài)或動(dòng)態(tài)的程度；靜態(tài)環(huán)境的要素可能隨時(shí)間的變化仍然保持穩(wěn)定，而動(dòng)態(tài)環(huán)境中的要素變化則很快低不確定性對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)的程度或速度的要求都較低中等不確定性對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)廣泛協(xié)調(diào)的要求較低，對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)速度的要求較高中等不確定性對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)程度的要求較高，對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)速度的要求較低高不確定性對(duì)結(jié)構(gòu)促進(jìn)協(xié)調(diào)的程度和速度的要求都高簡(jiǎn)單復(fù)雜靜態(tài)動(dòng)態(tài)圖26 組織不確定性矩陣 組織戰(zhàn)略：結(jié)構(gòu)應(yīng)該補(bǔ)充和促進(jìn)戰(zhàn)略，可通過(guò)公司創(chuàng)造價(jià)值的核心競(jìng)爭(zhēng)力或資源進(jìn)行識(shí)別。 人力資源管理的戰(zhàn)略角色 人力資源與戰(zhàn)略制定。：基于地域因素和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的預(yù)期。 招聘： ①工作公告；②廣告；③雇用中介；④員工推薦；⑤學(xué)校來(lái)源；⑥網(wǎng)絡(luò)來(lái)源。（onthejob training，OJT）技能：①擴(kuò)展的責(zé)任；②工作輪崗；③員工開(kāi)發(fā)會(huì)議；④“助理”職位；⑤問(wèn)題解決會(huì)議；⑥導(dǎo)師制；⑦特殊任務(wù)；⑧公司培訓(xùn)者；⑨外部咨詢(xún)；⑩咨詢(xún)意見(jiàn)回顧。工作分析側(cè)重于分析一份工作實(shí)際上由什么組成，而工作設(shè)計(jì)是確定哪些部分應(yīng)該放在一起以及如何安排才能提高績(jī)效的過(guò)程。（behaviorally anchored rating score，BARS）： 行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)量表是設(shè)計(jì)用來(lái)減少圖尺度等級(jí)評(píng)價(jià)量表中缺陷的方法，是一種定量方法，特征是用更精確的細(xì)節(jié)來(lái)定義并且用行為而不是抽象的特征來(lái)描述【P156】。 薪酬：薪酬、福利、獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì)【P158】。 性騷擾。 充分利用員工多元化： ①了解自身；②做好準(zhǔn)備；③提供支持；④行為指南。一個(gè)不能堅(jiān)持公司道德規(guī)范甚至讓人覺(jué)得不能遵守這些規(guī)范的管理者，往往會(huì)很快失去下屬的信任，繼而喪失有效領(lǐng)導(dǎo)下屬的能力。 不同民族文化下的領(lǐng)導(dǎo)有區(qū)別嗎領(lǐng)導(dǎo)（作為管理任務(wù)的一部分）的普遍性并非意味著全世界存在一個(gè)相同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 權(quán)力的類(lèi)型和來(lái)源： 基于不同的來(lái)源，權(quán)力主要可分為兩種：職位權(quán)力（position power以某人在組織中的職位和等級(jí)為基礎(chǔ)）和個(gè)人權(quán)力（personal power以某人的個(gè)人品質(zhì)為基礎(chǔ)）；想成為領(lǐng)導(dǎo)者的人可以同時(shí)大量擁有兩種權(quán)力，以便于實(shí)施影響力。 是提供獎(jiǎng)賞的權(quán)力；體現(xiàn)在獎(jiǎng)賞受到人們的高度重視，而向不同人提供的獎(jiǎng)賞數(shù)額不等時(shí)。 有效地運(yùn)用權(quán)力：？足以使目標(biāo)達(dá)成但又不過(guò)量。 領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程：領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者追隨者情境1圖31 領(lǐng)導(dǎo)所在：領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中三個(gè)基本要素的交集（1為領(lǐng)導(dǎo)所在） 領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)：：（1）內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力：成就、野心、精力、堅(jiān)韌、主動(dòng)性。（5）情感成熟度：面對(duì)壓力保持鎮(zhèn)定、不以自我為中心、不自我辯護(hù)。 領(lǐng)導(dǎo)者的行為：領(lǐng)導(dǎo)者只有將特質(zhì)與技能轉(zhuǎn)化為行為，領(lǐng)導(dǎo)才能夠發(fā)生。缺陷：過(guò)于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者，而對(duì)追隨者屬性及情境特征的關(guān)注相對(duì)較少。③區(qū)別：“共同”利益，而事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更多是靠員工對(duì)自身利益的追求來(lái)激發(fā)他們提高績(jī)效【這種區(qū)別比較武斷，因?yàn)閭€(gè)體既為了自身利益，也為了組織利益】。 追隨者的行為如何影響領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程：赫西與布蘭查德的“情境領(lǐng)導(dǎo)模型”（Hersey and Blanchard’s Situational Leadership Model）對(duì)追隨者給予了特別的關(guān)注，追隨者為學(xué)習(xí)新任務(wù)“所做的準(zhǔn)備”包括兩個(gè)方面：他們的能力以及它們承擔(dān)任務(wù)的自發(fā)性。 強(qiáng)調(diào)情境權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論：： 領(lǐng)導(dǎo)的有效性是由領(lǐng)導(dǎo)者的類(lèi)型以及領(lǐng)導(dǎo)者所處情境的有利程度共同決定的。任務(wù)：讓人感到灰心、厭煩、會(huì)帶來(lái)很大壓力、常規(guī)的下屬：富有經(jīng)驗(yàn)和能力任務(wù)：有趣但是模糊、無(wú)壓力、非結(jié)構(gòu)化、變動(dòng)的并且如果并且如果下屬：缺乏經(jīng)驗(yàn)支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（人本導(dǎo)向）支持型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格（人本導(dǎo)向）目標(biāo)（即提高績(jī)效）圖35 路徑目標(biāo)理論 路徑目標(biāo)理論與菲德勒的權(quán)變理論的區(qū)別是，它假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者可以修正自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以滿足情境需要，而不是必須改變情境來(lái)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者。 激勵(lì)的來(lái)源內(nèi)部（推動(dòng)力量）個(gè)體的特征（例）工作的特征（例）外部（拉動(dòng)力量）工作情境的特征（例）需求反饋直接社會(huì)環(huán)境●安全●數(shù)量●上級(jí)●自尊●時(shí)間●團(tuán)隊(duì)成員●成就工作負(fù)擔(dān)●下屬●權(quán)力任務(wù)組織行為態(tài)度●變化●獎(jiǎng)勵(lì)和薪酬●關(guān)于自己●范圍●培訓(xùn)的可獲得性●關(guān)于工作判斷●取得高水平產(chǎn)出的壓力●關(guān)于上級(jí)●任務(wù)如何完成●關(guān)于組織目標(biāo)●任務(wù)完成●績(jī)效水平●職業(yè)提升圖37 影響激勵(lì)的重要變量 個(gè)體的特征：是內(nèi)在或推動(dòng)激勵(lì)力量的來(lái)源；工作的特征：是人們?cè)诠ぷ鳝h(huán)境中做了些什么；工作情境的特征：個(gè)體身上發(fā)生了什么。（2）生存關(guān)系成長(zhǎng)理論（ExistenceRelatednessGrowth，ERG）：假定不同層次的需求可以同時(shí)發(fā)揮作用。（twofactor theory）： 關(guān)注的是可以增加工作滿意度的因素（激勵(lì)因素）以及那些能阻止不滿意但是不能增加滿意度的因素（保健因素）。如果是那么我被激勵(lì)去我的投入產(chǎn)出比與他人的投入產(chǎn)出比是相等的我感到滿意不采取任何行動(dòng)我的投入產(chǎn)出比小于他人的投入產(chǎn)出比我感到不滿意（不公平）從以下行為中選擇：●增加我的產(chǎn)出●減少我的投入●重新評(píng)估他人的投入●改變參照對(duì)象●離開(kāi)組織圖43 公平理論的基礎(chǔ) 公平理論沒(méi)能成功地預(yù)測(cè)人們會(huì)運(yùn)用哪種方法來(lái)簡(jiǎn)化情境，該理論的主要價(jià)值在于強(qiáng)調(diào)了人們?cè)谂c他人狀況的比較中得到的公平觀念可以怎樣影響到對(duì)他們的激勵(lì)【強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)的社會(huì)性】。 （valence）：如果提供的獎(jiǎng)賞效價(jià)很高，就存在增加激勵(lì)作用的可能；如果很低，激勵(lì)作用可能就會(huì)很弱。一般來(lái)說(shuō)，成功經(jīng)驗(yàn)會(huì)增強(qiáng)自我效能，反復(fù)的失敗會(huì)降低自我效能，大致與E→P等價(jià)】，當(dāng)個(gè)體具有較高的自我效能感時(shí)，他們的與工作相關(guān)的績(jī)效就會(huì)更好。 兩個(gè)基本的結(jié)論：①更具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)（更高或更困難）如果被人們所接受，會(huì)比容易的目標(biāo)帶來(lái)更高的努力水平；②明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)或模糊的目標(biāo)帶來(lái)更高的努力