【正文】 功概率比較高的領(lǐng)域的一種規(guī)則。因此，人們尋求受限制的或者有限的理性。步驟7監(jiān)督和評價的結(jié)果：收集正確的信息。步驟6執(zhí)行決策包含四個方面：①評估有可能阻礙這個決策執(zhí)行的力量來源及原因。，包括若干步驟：（1）明確說明（formulation）：①確認(rèn)某一問題或機(jī)會；②獲取信息和診斷影響這個問題和機(jī)會的因素。團(tuán)隊成員的構(gòu)成能夠影響這種觀念?！緦缥幕牟煌瑐€體及多元文化團(tuán)隊的管理是影響企業(yè)績效的關(guān)鍵】 跨文化管理文化語境（cultural context）是情境影響行為或影響對行為合適性的感知程度。 區(qū)域國家聚焦：在一個區(qū)域國家聚焦（regioncountry focus）運營管理方式的企業(yè)里，按照世界區(qū)域或具體國家劃分而成的各子公司的競爭戰(zhàn)略由其管理者來制定。其中，至關(guān)重要的是各子公司制定和執(zhí)行其自身戰(zhàn)略目標(biāo)的自治程度。普遍的問題是：如何將原本獨立的兩家企業(yè)相互融合，融合問題涉及企業(yè)文化差異和國家文化差異（還涉及收購費用），是跨國收購失敗的最主要原因。 特許經(jīng)營（licensing）：協(xié)議允許新市場的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)生產(chǎn)和銷售本企業(yè)產(chǎn)品；與出口一樣，除非新市場的銷售量很大，否則特許經(jīng)營也無法為企業(yè)帶來高額回報。（individualism）：是人們以自我為中心的程度，以及人們照顧自己和直系親屬的程度。 文化（culture）：是指群體成員學(xué)習(xí)并接受，且會對他們的行為產(chǎn)生影響的一系列設(shè)想、價值觀和信念；它能夠決定人們解釋和評估事件以及采取行動的方式。 了解國家環(huán)境 制度環(huán)境（institutional environment）：：發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體、新興經(jīng)濟(jì)體、發(fā)展中經(jīng)濟(jì)體。道德行為守則（code of ethical conduct）：執(zhí)行、交流、培訓(xùn)、獎勵和認(rèn)可、揭發(fā)劣跡者、高級管理者的做法。（proximity）：指決策者在身體、心理和情緒上的感覺與受決策影響者的感覺的接近程度。它包括六個內(nèi)容，一個情景的全部道德強度是把這些成分的加總：（magnitude of the consequences）：指一個特定行為結(jié)果的預(yù)期影響水平。（distributive justice）：基于績效的對報酬和懲罰進(jìn)行的分配。 道德決策的基本方法【幫助管理者檢查自己的道德觀，使其與有不同觀點的員工一起工作時更加有效率】 功利主義方法（utilitarian approach）：強調(diào)行為的結(jié)果，即根據(jù)“利益最大化”來制定決策 道德權(quán)利方法（moral right approach）：強調(diào)行為的道德標(biāo)準(zhǔn)，而不是行為所導(dǎo)致的結(jié)果。對于道德決策和彌漫在公司的氛圍來說，公司高層必須基于這些價值觀建立公司文化（建立道德文檔、進(jìn)行道德培訓(xùn)、實施獎勵以及高層管理者自身的道德行為）。2.“走進(jìn)去”outside in：即公司應(yīng)該把公司外部的事情看做是可以影響的。：傾向于遵守法律，如果法律沒有要求改變，他們就不會進(jìn)行任何影響其利潤的行動。 效率觀和社會責(zé)任觀的比較：二者的主要區(qū)別是它們認(rèn)為公司應(yīng)該負(fù)責(zé)的對象不同。公司可能會造成間接的不可理解和不可預(yù)測的結(jié)果，即“外部性”。 效率觀（在商言商，公司管理者的責(zé)任就是使公司股東利益最大化）：：植入（在公司運作和產(chǎn)品上）社會價值觀的成本低于顧客愿意支付的價格時，公司就創(chuàng)造了利潤。 概念技能：即認(rèn)知能力或認(rèn)知復(fù)雜性，如邏輯推理、評價和分析能力能夠相對較好地預(yù)測管理有效性。：是指限制管理者處理各種要求的因素（如：活動可用的時間，預(yù)算、技術(shù)、下屬的態(tài)度、法律規(guī)定等）。⑨資源分配者：決定如何分配資源。⑤傳播者：包括：，但是如果沒有管理者的幫助，他們不容易接觸到信的息；。明茨伯格）：（直接來源于組織賦予管理者的正式權(quán)力）：①掛名首腦：強調(diào)儀式性的活動，比如參加社交典禮、歡迎訪問貴賓以及出席宴會等。 指揮：是指努力影響他人實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程；主要包括：領(lǐng)導(dǎo)和激勵那些受管理者管轄的人員、與其在小組和團(tuán)隊情境下有效地互動、以能夠高度支持其完成任務(wù)和實現(xiàn)組織目標(biāo)的方式進(jìn)行溝通。它包含三個不同的層次或類型：戰(zhàn)略計劃：強調(diào)用于實現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略行動。 資源管理（需要靠人際關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)）。，它是一種聚集、利用不同種類資源的過程。第一部分 管理道德與全球化第一章 管理的性質(zhì) 什么是管理管理是一種活動或過程。，它是一種有目的和方向的活動。 戰(zhàn)略管理：管理者負(fù)責(zé)培養(yǎng)組織能力進(jìn)而根據(jù)已設(shè)計好的戰(zhàn)略利用這些能力獲取競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)術(shù)計劃：將戰(zhàn)略計劃落實到能夠?qū)崿F(xiàn)特定和短期目標(biāo)的行動。維度：領(lǐng)導(dǎo)、激勵、溝通、小組或團(tuán)隊的管理。②領(lǐng)導(dǎo)者：包括影響或指揮他人，是一組與管理者工作有著典型聯(lián)系的職責(zé)。⑥發(fā)言人：（較低的管理層次）；，如顧客和供應(yīng)商。⑩談判者：與其他單元或組織進(jìn)行協(xié)商，是否做出讓步。：管理者定期選擇做什么或不做什么、如何完成任務(wù)以及由哪些員工參與項目等。第二章 社會責(zé)任和管理道德 社會責(zé)任社會責(zé)任關(guān)心公司對相關(guān)利益群體（包括：公司股東、顧客、員工、特殊群體、社會組織、政府等）的義務(wù)，以及這種義務(wù)的性質(zhì)和內(nèi)容。：如果管理者采取滿足社會需要，但對股東沒有利益的行為，他們行使的就是政治權(quán)利，而不是管理權(quán)威。 社會責(zé)任觀（是社會賦予公司存在的權(quán)利，股東僅僅承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險）：：顧客、員工、融資者、供應(yīng)商、社團(tuán)、政府、股東等。是是否否行為是否傷害股東利益行為是否傷害利益相關(guān)者的利益效率觀管理是不負(fù)責(zé)任的社會責(zé)任觀管理是負(fù)責(zé)任的效率觀管理是不負(fù)責(zé)任的社會責(zé)任觀管理是不負(fù)責(zé)任的效率觀管理是負(fù)責(zé)任的社會責(zé)任觀管理是不負(fù)責(zé)任的效率觀管理是負(fù)責(zé)任的社會責(zé)任觀管理是負(fù)責(zé)任的圖3 效率觀和社會責(zé)任觀的對比 公司如何應(yīng)對效率觀和社會責(zé)任觀： 公司怎樣處理各種壓力及各種利益訴求與社會責(zé)任。：這類公司只有在感到來自利益相關(guān)者施加足夠的壓力時，他們才會發(fā)生改變。3.“外部因素外部化”outside out：管理者應(yīng)該根據(jù)問題的性質(zhì)來看待社會問題，強調(diào)那些根據(jù)前兩個原則形成的問題。個人道德決策會對公司產(chǎn)生影響，管理者需要影響下屬的道德觀、道德決策和道德判斷。 普遍主義方法（universal approach）：即“對待他人就像你希望他人對待所有人（包括你）一樣，如果你采用該方法，你就應(yīng)該選擇一種你認(rèn)為在所有場合適用所有人，同樣也適用于你的方法。（procedural justice）：確保受管理決策影響的人對決策制定過程滿意，并保證決策程序得到公正的執(zhí)行。（social consensus）：指一個社會中的成員對某項行為是好是壞的認(rèn)同程度。（concentration of effect）：指結(jié)果集中在少數(shù)人身上，還是分散在許多人身上的程度。 政府如何促進(jìn)道德行為：（P37～38）第三章 國際化管理和全球化 全球化全球化是指商品和服務(wù)、資本（貨幣）以及知識的跨國界流動。：確保企業(yè)的管理更透明。：權(quán)力距離、不確定性規(guī)避、個體主義與集體主義及性別取向。（gender focus）：表示一個國家的公民看重男性氣質(zhì)（成功、金錢和財產(chǎn)）或女性氣質(zhì)（關(guān)心他人、提高生活質(zhì)量）的程度。 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliances）：是指兩家企業(yè)間達(dá)成的合作協(xié)議，在該協(xié)議中這兩家企業(yè)達(dá)成共識分享資源以實現(xiàn)某個既定的互惠互利的目標(biāo)，有助于提升企業(yè)的實力，并能夠?qū)⒁郧氨仨氉约和瓿傻穆毮芡獍o其他海外企業(yè)，是企業(yè)國際化擴(kuò)張中最流行的戰(zhàn)略。 建立全新的獨資子公司（wholly owned subsidiaries）：是指通過直接投資在當(dāng)?shù)亟⑵饟碛型耆袡?quán)和控制權(quán)的公司。 全球聚焦：在一個全球聚焦組織（globally focused organization）里，總部制定詳細(xì)的戰(zhàn)略決策，并擁有集中控制權(quán)，國際子公司通常采取相同或相似的市場策略。采用這種方式的企業(yè)是高度分散化的，優(yōu)點是具有彈性，允許子公司對市場變化快速反應(yīng)。高、低語境文化不存在對錯之分，這些差別會影響管理者的行為效率，導(dǎo)致錯誤的解釋、歸因、猜疑和無效率。第二部分 計劃與組織第四章 個體和群體決策制定決策制定（decisionmaking）是一個詳細(xì)說明某一特定問題或機(jī)會的性質(zhì)并且在備選方案中進(jìn)行選擇以解決問題或利用機(jī)會的過程。（2）解決方案（solution）：①形成備選方案；②選擇優(yōu)先解決方案；③實施決定的行動方案。②（為克服決策阻力并且保證決策的有效執(zhí)行）設(shè)計一系列解決方案的行動次序。【假設(shè)人是完全理性的，把決策看成一種優(yōu)化程序】：①問題或機(jī)會是清晰的；②公司的目標(biāo)是清晰的；③人們都認(rèn)可制定決策時的標(biāo)準(zhǔn)及權(quán)重；④所有備選方案都是知曉的；⑤所有結(jié)果都可以被預(yù)期；⑥決策者是理性的；⑦他們都沒有偏見；⑧他們處理所有相關(guān)信息；⑨他們檢查決策的即期和未來的結(jié)果；⑩他們尋求能夠最優(yōu)化其預(yù)期結(jié)果的方案。：（1）理性模型認(rèn)為人們想出所有解決方案，然后選擇最佳方案。（3）滿意化的概念。 追溯決策模型/隱含偏愛模型（retrospective decision model）：。（nonprogrammed decision）：是針對復(fù)雜或新穎問題而做出的。應(yīng)確定何時采用個體決策，何時采用群體決策。：①盡量保留客觀性，成為一個批判性思考者；②與值得信賴的外部人員討論群體的商議并匯報給群體。先前決策的辯解理由預(yù)期結(jié)果的明確價值決策中的承諾升級一致性原則出現(xiàn)未來結(jié)果的概率圖9 決策中承諾升級的促進(jìn)因素預(yù)期理性（prospective rationality）是一種認(rèn)為未來行動過程是理性和正確的信念，相信可以“走出失敗的關(guān)口，獲得勝利”。 ，對大多數(shù)人的立場提出質(zhì)疑。有效的參與決策制定的權(quán)變因素： ①潛在群體成員有足夠的內(nèi)容知識嗎？②潛在成員有足夠的過程知識嗎？③成員是否有參與的愿望？④成員是否相信他們的參與會導(dǎo)致變化？⑤成員是否積極地評價預(yù)期結(jié)果？⑥成員是否認(rèn)為參與是合法的，并且與組織的其他方面一致？⑦如果對以上任何問題的答案都是“否”，你還有可能改變環(huán)境嗎？為什么參與決策具有實效性： ①使員工更清楚他們對要做決定的議題可以期待什么；②增加了員工為了獎勵及其重視的結(jié)果而努力工作的可能性；③提高了行為的社會影響效果；④擴(kuò)大了員工對自己工作活動的控制范圍。 問題特征：該問題是否看上去非常模糊；本質(zhì)上是否復(fù)雜；看上去是穩(wěn)定的還是易變的。（dialectical inquiry）。 技術(shù)的角色【電腦及計算機(jī)軟件的使用，P76】第五章 戰(zhàn)略管理 何為競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理的目標(biāo)在于確定、創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢。 形成公司的使命陳述（mission statement）【在價值觀和組織的主要關(guān)注點上比戰(zhàn)略愿景更加具體】： ①公司理念；②公司定義或自我概念；③主要產(chǎn)品或服務(wù)；④顧客及市場；⑤地理中心；⑥對股東的義務(wù)；⑦對員工的承諾。較高利潤較低利潤●較少競爭者●基于質(zhì)量的競爭●高進(jìn)入壁壘●較少新進(jìn)入者●較少替代品●許多購買者●分散購買者●許多供應(yīng)商●許多競爭者●基于價格的競爭●低進(jìn)入壁壘●許多新進(jìn)入者●許多替代品●較少購買者●集中購買者●較少供應(yīng)商圖12 利潤及行業(yè)力量 內(nèi)部分析【邁克爾﹒波特——價值鏈（value chain）方法】：圖13 價值鏈（primary activities）直接關(guān)乎產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造及向顧客的分銷；輔助活動（support activities）促進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)造及向顧客的分銷。：管理者應(yīng)該投資于有特殊價值的戰(zhàn)略資源，而且資源必須處于持續(xù)開發(fā)的狀態(tài)（即動態(tài)能力）。：①收入增長；②盈利；③顧客滿意；④市場份額；⑤財務(wù)回報（如：股東權(quán)益回報、資產(chǎn)回報）；⑥技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者；⑦現(xiàn)金流；⑧運營效率（如單位成本、每位員工開支）。：關(guān)注每個職能或單元的運營及其結(jié)合，幫助公司實現(xiàn)競爭優(yōu)勢。因此，公司可采用集中差異化戰(zhàn)略（focused differentiation strategy）或者集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（focused cost leadership strategy），依賴于顧客細(xì)分（customer segment）和一系列暫時性的競爭優(yōu)勢。 計劃的類型：（strategic plans）：特定的3～5年，涵蓋了組織活動的主要方面（包括產(chǎn)品、服務(wù)、財務(wù)、技術(shù)和人力資源），聚焦于組織更廣闊的未來。 計劃制定的組織層級：戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術(shù)計劃運營計劃公司層業(yè)務(wù)層職能層計劃的類型組織的層級圖15 計劃與組織層級的關(guān)系： ①哪些行業(yè)我們應(yīng)該進(jìn)入或退出；②公司應(yīng)該進(jìn)入什么市場，首先開展哪些業(yè)務(wù)；③對于哪些業(yè)務(wù)公司應(yīng)該投入更多的資金；④對于每項業(yè)務(wù)，公司應(yīng)該分配哪些資源。 分析公司的外部環(huán)境：：是根據(jù)環(huán)境中所有可能影響組織或管理者職責(zé)范圍的關(guān)鍵因素做出的；最重要的是了解關(guān)鍵預(yù)測指標(biāo)以及對這些指標(biāo)的變化情況保持追蹤。，可對員工的行為造成影響。 檢查結(jié)果：應(yīng)掌握盡可能多的信息和知識，還需要一條反饋通道，以便使公司能使用自己學(xué)到的知識去修正和完善計劃的過程。 目標(biāo)設(shè)置原則：有效的目標(biāo)具備五個特征：明確而具體、可測量、目標(biāo)承諾（認(rèn)可）、現(xiàn)實性、時限性。組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計的基礎(chǔ)包括人員與活動。 一體化：（integration）是組織的不同部分相互作用、配合以及協(xié)作的程度；一體化的好處是不同人員和活動的相互協(xié)作以完成想要達(dá)到的組織目標(biāo)。連續(xù)式相互依賴（sequential interdependence）：一個群體的產(chǎn)出是另一個群體所需的投入。（參考圖16）