【正文】 圖11 戰(zhàn)略管理過程 確定公司戰(zhàn)略愿景（strategic vision）： 抓住其總的特征、方向和抱負水平，是戰(zhàn)略及戰(zhàn)略計劃的核心。2.※事業(yè)層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略：決定公司如何在每個市場競爭。 計劃類型與組織層級之間的相互關系： 計劃過程 計劃過程的六個關鍵要素：分析外部環(huán)境、分析資源、設置目標、制定行動計劃、檢查計劃成果。組織結構通常以組織結構圖（organizational charts）的形式進行討論。 金字塔式（且正式的）組織結構（tail organization structure）適用于穩(wěn)定的外部環(huán)境；扁平式（且正式的）組織結構（flat organization structure）適用于動態(tài)的外部環(huán)境【技術可以通過影響有效的控制幅度來幫助企業(yè)保持扁平】。 混合型組織結構：圖23 矩陣型組織結構 網(wǎng)絡組織結構 、獲得專業(yè)化優(yōu)勢并促進一體化和協(xié)調性的實現(xiàn)；這些現(xiàn)代的組織結構通常被稱為網(wǎng)絡結構。 工作分析： 工作分析（job analysis）是對工作范圍、深度和成功完成工作需求的技術、能力、知識的定義。： 從一開始，上級對員工的期望績效就應該清楚地表達并且被員工所接受；管理者還需要對其下屬積極與消極的關鍵事件（critical incidents）均有所記錄。 領導和管理：相同還是不同領導：包括為組織或個人創(chuàng)造一個愿景，提出、交流及改進新的方向性目標和流程，并激勵下屬。？權力必須轉換成真正的領導行為【使用領導力策略（influence tactics），即影響他人行為和態(tài)度的特定行為，如：理性說服、告知、鼓舞性呼吁、磋商、交易、協(xié)作、私人求助、奉承、法定策略、施加壓力、聯(lián)盟策略等；除此之外還應關注所處的環(huán)境】。變革型領導的方針：；；；；；；；、象征性的行為來強調核心價值；。 領導可以替代嗎圖36 領導的替代品領導中和物（neutralizers of leadership），也就是組織或工作情境中存在的使領導者的努力遭受挫敗的部分，常常會導致組織功能障礙。1.“期望”信念：努力到績效（efforttoperformance，E→P），一定程度的努力可以導致一定水平的績效的可能性。①公平的；②有效的；③可獲得或者可被給予的能力；④不排斥的；⑤可見的；⑥可逆的。核心的工作特征●技能多樣性●任務完整性●任務重要性●工作反饋●工作自主性關鍵的心理狀態(tài)●體驗到工作的意義●體驗到對工作結果的責任●了解到工作活動的實際結果結果高度的●內在工作激勵●“成長滿意度”●工作效率●總工作滿意度圖42 工作特征模型 過程型理論（progress theories）：關注的是變量如何影響激勵。（pathgoal theory of leadership）：強調領導者的工作就是提高下屬的滿意度和努力程度。（2）對人的行為——關懷：①待人友好；②給予幫助；③表現(xiàn)出對下屬的信任和信心；④表現(xiàn)出對下屬福利的關心；⑤對下屬工作完成情況的認可?！九c此人在組織中的職位無關，不直接或僅僅依賴于組織中其他人的行為】：（1）專家權力（expert power）——你擁有他人需要的知識嗎： 基礎是不能被許多人輕易獲取的專業(yè)知識，是權力的一個潛在來源；他人的依賴性為專業(yè)技能轉變?yōu)闄嗔?chuàng)造了一個機會，而無論擁有該專業(yè)技能者的職位如何。第九章 領 導領導，是一個影響他人的過程，是一個幾乎人人可以參與的過程，而且潛藏在組織中的任何地方?？冃гu估過程應該：①建立績效目標和標準；②衡量違反標準的員工績效；③對員工績效測量和評估給予反饋。競爭優(yōu)勢環(huán)境外部內部組織戰(zhàn)略人力資源管理活動計劃、工作分析、招聘、甄選培訓、工作設計、績效評價薪酬、員工發(fā)展圖28 人力資源管理的整體框架 選拔合適人才的人力資源管理活動人力資源管理的兩個目標：①招聘到合適的人才；②讓員工個人績效與個人潛力發(fā)揮到最大。 顧客型組織結構：圖21 顧客型組織結構優(yōu)點：①促進對特定顧客的深入了解；②增強企業(yè)對顧客的偏好和需求變化的響應能力，以及企業(yè)在競爭對手采取行動以更好服務顧客時的響應能力。：規(guī)則【組織中任務的獨立性越強，規(guī)則機制越有效；任務越相互依賴，不確定性越強，規(guī)則機制的有效性越弱】、目標【使個體應達到的結果具體化，而不是使個體應做什么具體化，有利于一體化的實現(xiàn)】、價值觀【識別了從根本上來說重要的行為、活動及產(chǎn)出，如“顧客滿意度”，不表現(xiàn)為可測量的結果】。：增量預算編制辦法（incremental budgeting approach）、零基預算編制辦法（zerobased budgeting approach）。（operational plans）：常常關注未來12個月或更短的時間，是將戰(zhàn)術計劃轉化為組織中較小單元的特定目標和行動的計劃，很少對其他部門的計劃產(chǎn)生直接影響。 設定戰(zhàn)略目標（strategic objectives）——需要轉化成具體的、可衡量的績效目標：：①合理配置資源；②對優(yōu)先任務達成共同理解；③授權；④使員工對結果負責。（Delphi technique）：絕不允許決策參與者面對面，問題被識別后，通過回答一些仔細設計的問卷來提供潛在的解決方案，直到成員的觀點開始顯現(xiàn)出一致性。（可邀請外部專家提出質疑）。 決策的類型：（programmed decision）：能很好地界定和清晰地理解問題的本質以及可能的解決方案，問題明確說明和問題解決階段的高度確定性是程序化決策制定過程的特征，制定過程通常通過結構化的、官僚的技巧。步驟7監(jiān)督和評價的結果：收集正確的信息?！緦缥幕牟煌瑐€體及多元文化團隊的管理是影響企業(yè)績效的關鍵】 跨文化管理文化語境（cultural context）是情境影響行為或影響對行為合適性的感知程度。 特許經(jīng)營（licensing）：協(xié)議允許新市場的當?shù)仄髽I(yè)生產(chǎn)和銷售本企業(yè)產(chǎn)品；與出口一樣，除非新市場的銷售量很大，否則特許經(jīng)營也無法為企業(yè)帶來高額回報。道德行為守則（code of ethical conduct）：執(zhí)行、交流、培訓、獎勵和認可、揭發(fā)劣跡者、高級管理者的做法。 道德決策的基本方法【幫助管理者檢查自己的道德觀，使其與有不同觀點的員工一起工作時更加有效率】 功利主義方法（utilitarian approach）：強調行為的結果，即根據(jù)“利益最大化”來制定決策 道德權利方法（moral right approach）：強調行為的道德標準，而不是行為所導致的結果。 效率觀和社會責任觀的比較：二者的主要區(qū)別是它們認為公司應該負責的對象不同。：是指限制管理者處理各種要求的因素（如：活動可用的時間，預算、技術、下屬的態(tài)度、法律規(guī)定等）。 指揮：是指努力影響他人實現(xiàn)組織目標的過程；主要包括：領導和激勵那些受管理者管轄的人員、與其在小組和團隊情境下有效地互動、以能夠高度支持其完成任務和實現(xiàn)組織目標的方式進行溝通。第一部分 管理道德與全球化第一章 管理的性質 什么是管理管理是一種活動或過程。維度：領導、激勵、溝通、小組或團隊的管理。：管理者定期選擇做什么或不做什么、如何完成任務以及由哪些員工參與項目等。是是否否行為是否傷害股東利益行為是否傷害利益相關者的利益效率觀管理是不負責任的社會責任觀管理是負責任的效率觀管理是不負責任的社會責任觀管理是不負責任的效率觀管理是負責任的社會責任觀管理是不負責任的效率觀管理是負責任的社會責任觀管理是負責任的圖3 效率觀和社會責任觀的對比 公司如何應對效率觀和社會責任觀： 公司怎樣處理各種壓力及各種利益訴求與社會責任。 普遍主義方法（universal approach）：即“對待他人就像你希望他人對待所有人（包括你）一樣，如果你采用該方法，你就應該選擇一種你認為在所有場合適用所有人，同樣也適用于你的方法。 政府如何促進道德行為：（P37～38）第三章 國際化管理和全球化 全球化全球化是指商品和服務、資本（貨幣）以及知識的跨國界流動。 建立戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliances）：是指兩家企業(yè)間達成的合作協(xié)議，在該協(xié)議中這兩家企業(yè)達成共識分享資源以實現(xiàn)某個既定的互惠互利的目標，有助于提升企業(yè)的實力，并能夠將以前必須自己完成的職能外包給其他海外企業(yè)，是企業(yè)國際化擴張中最流行的戰(zhàn)略。高、低語境文化不存在對錯之分，這些差別會影響管理者的行為效率，導致錯誤的解釋、歸因、猜疑和無效率?！炯僭O人是完全理性的，把決策看成一種優(yōu)化程序】：①問題或機會是清晰的；②公司的目標是清晰的；③人們都認可制定決策時的標準及權重；④所有備選方案都是知曉的；⑤所有結果都可以被預期；⑥決策者是理性的；⑦他們都沒有偏見；⑧他們處理所有相關信息；⑨他們檢查決策的即期和未來的結果；⑩他們尋求能夠最優(yōu)化其預期結果的方案。（nonprogrammed decision）：是針對復雜或新穎問題而做出的。 ，對大多數(shù)人的立場提出質疑。 技術的角色【電腦及計算機軟件的使用，P76】第五章 戰(zhàn)略管理 何為競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略管理的目標在于確定、創(chuàng)造并維持競爭優(yōu)勢。：①收入增長；②盈利；③顧客滿意；④市場份額；⑤財務回報（如：股東權益回報、資產(chǎn)回報）；⑥技術領導者；⑦現(xiàn)金流；⑧運營效率（如單位成本、每位員工開支）。 計劃制定的組織層級：戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃運營計劃公司層業(yè)務層職能層計劃的類型組織的層級圖15 計劃與組織層級的關系： ①哪些行業(yè)我們應該進入或退出；②公司應該進入什么市場，首先開展哪些業(yè)務；③對于哪些業(yè)務公司應該投入更多的資金；④對于每項業(yè)務，公司應該分配哪些資源。 目標設置原則：有效的目標具備五個特征：明確而具體、可測量、目標承諾（認可）、現(xiàn)實性、時限性。（參考圖16） 正規(guī)化：正規(guī)化（formalization）是組織決策制定、溝通和控制中被詳細定義了的結構和系統(tǒng)，通常清楚說明了人員和活動相互獨立的地點和方式，以及它們是如何被整合的【所有組織都必須管理差異化和一體化，但是在使用多少正規(guī)化來完成這一任務上存在很大的差別——正式設計權力線是實現(xiàn)正規(guī)化的一種常用方法】。缺點：①在每一個顧客單元中，重復配置職能型資源；②難以對顧客單元和公司的目標進行協(xié)調；③難以將一個顧客單元中的技術及其他優(yōu)勢傳播到其他單元。 計劃【包括評估公司未來的人力資源需求、研究勞動力市場的供給狀況、制定如何滿足這些要求的計劃】：：包括決定需要多少以及哪些類型的員工，這些是依據(jù)公司的戰(zhàn)略、公司業(yè)績，以及經(jīng)濟環(huán)境做出的預測。：員工姓名：_________________ 部門：__________ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □優(yōu)秀 良好 平均 及格 貧乏圖29 圖尺度等級評價量表 缺陷：①用來評估的特征可能無法很清楚地定義從而需要借助人的解釋；②兩個不同的管理者可能會對評價等級有著不同的解釋。 什么是領導組織領導（organizational leadership）是一個試圖通過影響他人而實現(xiàn)組織目標的人際過程。（2）感召權力（referent power）——有人尊敬你并希望變得像你一樣嗎： 某人具有吸引力或被認同，這一權力依賴的是被他人視為“參照”，人們會想要去取悅此人或受其稱贊；感召權力使得通過榜樣而非通過命令去領導變得可能。：（1）布萊克和穆頓的管理方格圖：圖32（擴充知識）布萊克和穆頓的管理方格圖中心思想：最好的管理者應該是在兩個維度上的得分都最高的人，也就是既是高任務導向的，又是高人本導向的。這一目標的實現(xiàn)依賴“提高下屬達成工作目標后的個人報酬，闡明工作目標，減少各種障礙和危險，并增加個人獲得滿意度的機會，而是下屬獲得報酬的過程更容易”【強調了兩種類型的領導行為：支持型領導（人本導向）和直接型領導（任務導向）】。（equity theory）：認為人們會將自己的狀況與他人的狀況進行比較，而且這種比較可能會激發(fā)某些行為。（negative reinforcements）：消除不希望的或消極的結果——也就是個體表現(xiàn)出組織不需。（expectancy theory）：關注的是當面對許多備選方案時的特定選擇，特別是不同行為過程的選擇時，人們的思考過程【該理論認為兩種類型的信念會影響到人們選擇努力的程度】。事實上，路徑目標理論的主要價值在于幫助潛在領導者進行系統(tǒng)思考：他們什么樣的行為在什么樣的情境下是最有效的。（2）變革型領導和事務型領導：①變革型領導（transformational leadership）：鼓勵追隨者做出重大的改變或者達到非常高的標準，是領導者和追隨者共同進步以獲得道德和動力提升的過程，強調了領導者能夠激發(fā)追隨者舍棄自身利益而為更大的組織利益去工作。？由所處情境的性質決定。有效領導（effective leadership）是幫助群體或組織獲得出色表現(xiàn)并實現(xiàn)目標的影響力，是