企業(yè)的管理靠文化而不是制度-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 ，企業(yè)文化從你的企業(yè)開(kāi)辦第一天起，就已經(jīng)存在和形成了，并開(kāi)始和無(wú)時(shí)無(wú)刻不在發(fā)揮著作用。而總結(jié)成文字的企業(yè)文化之所以作用不大，是因?yàn)槠髽I(yè)并沒(méi)有形成與之相符的氛圍，自然也就不能發(fā)揮出其真正的作用。 為什么企業(yè)文化能對(duì)企業(yè)產(chǎn)生實(shí)效很多人對(duì)企業(yè)文化的理解都還停留在宣傳冊(cè)和網(wǎng)站上的“愿景、使命、價(jià)值觀……”等等，雖然他們表面上無(wú)比地強(qiáng)調(diào)和重視所謂的企業(yè)文化，但心里始終認(rèn)為企業(yè)文化是很虛的東西。什么樣的風(fēng)格和習(xí)慣決定什么樣的做事方法，進(jìn)而決定企業(yè)管理的成效。雖然每個(gè)企業(yè)都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其實(shí)是片面的和非主動(dòng)的，盡管有其強(qiáng)制性的一面，但同時(shí)也還有很多的漏洞可鉆。因此企業(yè)文化的作用比制度表面的強(qiáng)制作用更為巨大，企業(yè)自己的特定風(fēng)格決定了企業(yè)中每個(gè)人以致整個(gè)企業(yè)的做事的方法和做事的成效。而營(yíng)造這個(gè)氛圍的過(guò)程，其實(shí)就是企業(yè)文化的塑造過(guò)程。這里面的原因雖然可能多種多樣，但其中有一點(diǎn)應(yīng)該是肯定的：他們只是模仿人家的流程和方法，而沒(méi)有學(xué)到人家的企業(yè)文化精髓。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)中都有自己的一種氛圍，每個(gè)人的所作所為是被這種氛圍所制約的。當(dāng)然，并不是說(shuō)企業(yè)的制度就毫無(wú)用處，制度約束的是具體行為，而企業(yè)文化規(guī)范的是人的理念與習(xí)慣；制度約束的是表面的，企業(yè)文化規(guī)范的是內(nèi)在的。曾經(jīng)有一本很暢銷(xiāo)的書(shū)，其中曾描寫(xiě)了一個(gè)事例：有一個(gè)銷(xiāo)售人員在請(qǐng)客戶吃飯之前，打聽(tīng)到這個(gè)客戶酷愛(ài)明史，于是自己花了幾天的時(shí)間惡補(bǔ)了一下，然后在席間將話題引到了明史上，其最后的效果自是皆大歡喜。當(dāng)然，要想與每個(gè)客戶都有共鳴也是不實(shí)際的。如果把與客戶溝通的內(nèi)容劃分出層次，產(chǎn)品肯定是最初級(jí)的，技術(shù)和市場(chǎng)會(huì)高一些，而文化無(wú)疑是最高的。更何況很多時(shí)候，產(chǎn)品和技術(shù)可能還不是或不全是企業(yè)自己的，只有企業(yè)文化才真正是企業(yè)自己的。兼并的成敗雖然有很多的因素，但有一點(diǎn)應(yīng)該是形成共識(shí)的：那就是兼并各方的文化是否能夠共融。如果解決不好，很多事情肯定都無(wú)法進(jìn)行下去，兼并自然也就無(wú)法達(dá)到預(yù)想的目的。這就要求企業(yè)從一開(kāi)始塑造企業(yè)文化時(shí)，就要與自己的目標(biāo)和戰(zhàn)略匹配。原來(lái)的企業(yè)一般都不會(huì)是小公司，太小的公司也不可能去請(qǐng)“空降兵”。這樣通常的結(jié)果就是他們要實(shí)施的任何措施都阻力重重，即使大家都公認(rèn)的很好的舉措也難以貫徹執(zhí)行。如果不改變根本而只想改變枝節(jié)顯然是不可能的，而要想改變枝節(jié)就必須先改變根本。因此，“空降兵”自己首先要融入企業(yè)，然后發(fā)現(xiàn)其中的問(wèn)題，同時(shí)還要讓老板和員工也感受和認(rèn)識(shí)到這些確實(shí)是問(wèn)題，確實(shí)需要改變，之后再通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞絹?lái)逐步改變和形成新的文化。凡事都有優(yōu)缺點(diǎn)，用自己原來(lái)的人當(dāng)然是得心應(yīng)手。除非是規(guī)模差不多的公司之間的兼并，才會(huì)遇到企業(yè)文化的沖突和共融問(wèn)題。不過(guò)，從那些創(chuàng)新做的比較好的公司的歷程和經(jīng)驗(yàn)上看，要想做好創(chuàng)新，最重要的首先要有創(chuàng)新的氛圍，要在全公司上上下下形成強(qiáng)烈的創(chuàng)新理念和欲望，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在想著創(chuàng)新和做著創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)作為一個(gè)管理者，其管理方法很多時(shí)候就是自身領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的體現(xiàn)。但實(shí)際上，相同的技巧根據(jù)不同的情況，針對(duì)不同的對(duì)象，其使用都是不一樣的。 在企業(yè)的管理和運(yùn)營(yíng)中，當(dāng)然不止以上這些問(wèn)題，這些只是比較典型的。就某種具體風(fēng)格而言，并無(wú)好壞之分，每種風(fēng)格只要真正建立了，都會(huì)發(fā)揮出作用，體現(xiàn)出效果。它主要需要企業(yè)家自己不懈的堅(jiān)持和努力，從一點(diǎn)一滴來(lái)培育。所以企業(yè)文化的建立一定是從上而下的。這里最關(guān)鍵的是要讓員工認(rèn)可這個(gè)企業(yè)文化所包含的價(jià)值觀，同時(shí)還要讓他們看到這個(gè)企業(yè)文化給企業(yè)和個(gè)人帶來(lái)的價(jià)值，只有自身受益了，才能真正的認(rèn)同和付出。正是因?yàn)槠髽I(yè)文化的形成需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，所以它一旦形成也就很難改變，因此它的力量也才是強(qiáng)大的。所以說(shuō)企業(yè)文化的建設(shè)都是從細(xì)微之處著眼和著手的，決不是做幾件轟轟烈烈的大事就可以搞定的。很多公司在新員工培訓(xùn)都會(huì)培訓(xùn)自己公司的企業(yè)文化，但這個(gè)所謂的企業(yè)文化大多是公司“愿景、使命、價(jià)值觀”等等，前面已經(jīng)說(shuō)了這些都并不是企業(yè)文化的核心。不能有僥幸和投機(jī)心理企業(yè)文化的建設(shè)首先應(yīng)立足于好的習(xí)慣和風(fēng)格的培養(yǎng)，而不能期待得到立竿見(jiàn)影的回報(bào)。那為什么有些公司就能戰(zhàn)勝挫折繼續(xù)發(fā)展壯大，而有些公司就因此失敗而退出歷史舞臺(tái)呢？這里面核心的決定因素又是什么呢？是核心產(chǎn)品嗎？除極少數(shù)公司直到今天還保持最初的產(chǎn)品，絕大多數(shù)的公司現(xiàn)在的產(chǎn)品與初創(chuàng)時(shí)的早已大相徑庭，甚至所從事的行業(yè)都已毫不相關(guān)了。是品牌嗎？品牌只是客戶的一種認(rèn)知度，只有客戶的承認(rèn)肯定還是不足夠的，這只是外因，外因最終還要通過(guò)內(nèi)因起作用，而這個(gè)內(nèi)因一定是在企業(yè)內(nèi)部。是員工嗎？很多企業(yè)在幾十年甚至上百年的時(shí)間里，經(jīng)歷過(guò)多次的挫折，如果說(shuō)靠一批忠誠(chéng)的員工戰(zhàn)勝某此的挫折可能不難，但在這么長(zhǎng)的時(shí)間里，員工已更新了好幾代了，又是什么讓這么多、這么幾代的員工都與公司一道齊心協(xié)力、共度難關(guān)的呢？《基業(yè)長(zhǎng)青》一書(shū)認(rèn)為，能夠讓企業(yè)不斷戰(zhàn)勝挫折、度過(guò)難關(guān)的只有企業(yè)文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)終極目標(biāo)而不斷努力。其實(shí)，不僅是豐田的這個(gè)精益生產(chǎn)方式，就像TQC、OEC、六西格瑪……等等這些工作法和管理模式也都無(wú)不如此。任何管理方法和管理模式僅有一整套的流程和系統(tǒng)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，最終都要上升和形成一種相對(duì)應(yīng)的企業(yè)文化，這樣才能從思想上統(tǒng)一和指導(dǎo)具體的行為。而建立企業(yè)文化的目的無(wú)非就是建立起好的氛圍，而抑制不好氛圍的產(chǎn)生，其根本目的就是充分發(fā)揮每個(gè)人的自覺(jué)性，也是讓他們?cè)敢獍l(fā)揮出自己的自覺(jué)性。不過(guò)，一旦建立好了，就可以“坐享其成”了，因?yàn)檫@時(shí)的企業(yè)文化也不是輕易可以被“篡改”的了。當(dāng)企業(yè)文化建立并發(fā)揮作用之后，其他的制度、流程等等都不重要了，因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)中的每個(gè)人已能夠自覺(jué)地工作、自覺(jué)地維護(hù)企
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