企業(yè)的管理靠文化而不是制度-預覽頁
【正文】 ，企業(yè)文化從你的企業(yè)開辦第一天起，就已經(jīng)存在和形成了，并開始和無時無刻不在發(fā)揮著作用。而總結(jié)成文字的企業(yè)文化之所以作用不大，是因為企業(yè)并沒有形成與之相符的氛圍，自然也就不能發(fā)揮出其真正的作用。 為什么企業(yè)文化能對企業(yè)產(chǎn)生實效很多人對企業(yè)文化的理解都還停留在宣傳冊和網(wǎng)站上的“愿景、使命、價值觀……”等等，雖然他們表面上無比地強調(diào)和重視所謂的企業(yè)文化，但心里始終認為企業(yè)文化是很虛的東西。什么樣的風格和習慣決定什么樣的做事方法，進而決定企業(yè)管理的成效。雖然每個企業(yè)都有自己的制度和流程，但制度和流程的作用其實是片面的和非主動的，盡管有其強制性的一面，但同時也還有很多的漏洞可鉆。因此企業(yè)文化的作用比制度表面的強制作用更為巨大，企業(yè)自己的特定風格決定了企業(yè)中每個人以致整個企業(yè)的做事的方法和做事的成效。而營造這個氛圍的過程，其實就是企業(yè)文化的塑造過程。這里面的原因雖然可能多種多樣，但其中有一點應該是肯定的：他們只是模仿人家的流程和方法，而沒有學到人家的企業(yè)文化精髓。事實上，每個企業(yè)中都有自己的一種氛圍，每個人的所作所為是被這種氛圍所制約的。當然，并不是說企業(yè)的制度就毫無用處，制度約束的是具體行為，而企業(yè)文化規(guī)范的是人的理念與習慣；制度約束的是表面的，企業(yè)文化規(guī)范的是內(nèi)在的。曾經(jīng)有一本很暢銷的書，其中曾描寫了一個事例：有一個銷售人員在請客戶吃飯之前，打聽到這個客戶酷愛明史，于是自己花了幾天的時間惡補了一下，然后在席間將話題引到了明史上，其最后的效果自是皆大歡喜。當然，要想與每個客戶都有共鳴也是不實際的。如果把與客戶溝通的內(nèi)容劃分出層次，產(chǎn)品肯定是最初級的，技術(shù)和市場會高一些，而文化無疑是最高的。更何況很多時候，產(chǎn)品和技術(shù)可能還不是或不全是企業(yè)自己的，只有企業(yè)文化才真正是企業(yè)自己的。兼并的成敗雖然有很多的因素，但有一點應該是形成共識的：那就是兼并各方的文化是否能夠共融。如果解決不好，很多事情肯定都無法進行下去，兼并自然也就無法達到預想的目的。這就要求企業(yè)從一開始塑造企業(yè)文化時，就要與自己的目標和戰(zhàn)略匹配。原來的企業(yè)一般都不會是小公司，太小的公司也不可能去請“空降兵”。這樣通常的結(jié)果就是他們要實施的任何措施都阻力重重，即使大家都公認的很好的舉措也難以貫徹執(zhí)行。如果不改變根本而只想改變枝節(jié)顯然是不可能的，而要想改變枝節(jié)就必須先改變根本。因此，“空降兵”自己首先要融入企業(yè)，然后發(fā)現(xiàn)其中的問題，同時還要讓老板和員工也感受和認識到這些確實是問題，確實需要改變，之后再通過適當?shù)姆绞絹碇鸩礁淖兒托纬尚碌奈幕?。凡事都有?yōu)缺點，用自己原來的人當然是得心應手。除非是規(guī)模差不多的公司之間的兼并，才會遇到企業(yè)文化的沖突和共融問題。不過，從那些創(chuàng)新做的比較好的公司的歷程和經(jīng)驗上看，要想做好創(chuàng)新，最重要的首先要有創(chuàng)新的氛圍，要在全公司上上下下形成強烈的創(chuàng)新理念和欲望，無時無刻不在想著創(chuàng)新和做著創(chuàng)新。領導的藝術(shù)作為一個管理者，其管理方法很多時候就是自身領導藝術(shù)的體現(xiàn)。但實際上，相同的技巧根據(jù)不同的情況，針對不同的對象，其使用都是不一樣的。 在企業(yè)的管理和運營中，當然不止以上這些問題，這些只是比較典型的。就某種具體風格而言，并無好壞之分，每種風格只要真正建立了，都會發(fā)揮出作用，體現(xiàn)出效果。它主要需要企業(yè)家自己不懈的堅持和努力，從一點一滴來培育。所以企業(yè)文化的建立一定是從上而下的。這里最關鍵的是要讓員工認可這個企業(yè)文化所包含的價值觀，同時還要讓他們看到這個企業(yè)文化給企業(yè)和個人帶來的價值，只有自身受益了，才能真正的認同和付出。正是因為企業(yè)文化的形成需要一個長期的過程，所以它一旦形成也就很難改變，因此它的力量也才是強大的。所以說企業(yè)文化的建設都是從細微之處著眼和著手的，決不是做幾件轟轟烈烈的大事就可以搞定的。很多公司在新員工培訓都會培訓自己公司的企業(yè)文化，但這個所謂的企業(yè)文化大多是公司“愿景、使命、價值觀”等等，前面已經(jīng)說了這些都并不是企業(yè)文化的核心。不能有僥幸和投機心理企業(yè)文化的建設首先應立足于好的習慣和風格的培養(yǎng)，而不能期待得到立竿見影的回報。那為什么有些公司就能戰(zhàn)勝挫折繼續(xù)發(fā)展壯大，而有些公司就因此失敗而退出歷史舞臺呢？這里面核心的決定因素又是什么呢？是核心產(chǎn)品嗎？除極少數(shù)公司直到今天還保持最初的產(chǎn)品，絕大多數(shù)的公司現(xiàn)在的產(chǎn)品與初創(chuàng)時的早已大相徑庭，甚至所從事的行業(yè)都已毫不相關了。是品牌嗎？品牌只是客戶的一種認知度，只有客戶的承認肯定還是不足夠的，這只是外因，外因最終還要通過內(nèi)因起作用，而這個內(nèi)因一定是在企業(yè)內(nèi)部。是員工嗎？很多企業(yè)在幾十年甚至上百年的時間里，經(jīng)歷過多次的挫折，如果說靠一批忠誠的員工戰(zhàn)勝某此的挫折可能不難，但在這么長的時間里，員工已更新了好幾代了，又是什么讓這么多、這么幾代的員工都與公司一道齊心協(xié)力、共度難關的呢？《基業(yè)長青》一書認為，能夠讓企業(yè)不斷戰(zhàn)勝挫折、度過難關的只有企業(yè)文化。實施精益生產(chǎn)方式就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實現(xiàn)終極目標而不斷努力。其實，不僅是豐田的這個精益生產(chǎn)方式，就像TQC、OEC、六西格瑪……等等這些工作法和管理模式也都無不如此。任何管理方法和管理模式僅有一整套的流程和系統(tǒng)是遠遠不夠，最終都要上升和形成一種相對應的企業(yè)文化，這樣才能從思想上統(tǒng)一和指導具體的行為。而建立企業(yè)文化的目的無非就是建立起好的氛圍，而抑制不好氛圍的產(chǎn)生，其根本目的就是充分發(fā)揮每個人的自覺性，也是讓他們愿意發(fā)揮出自己的自覺性。不過，一旦建立好了，就可以“坐享其成”了，因為這時的企業(yè)文化也不是輕易可以被“篡改”的了。當企業(yè)文化建立并發(fā)揮作用之后，其他的制度、流程等等都不重要了，因為這時企業(yè)中的每個人已能夠自覺地工作、自覺地維護企
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