【正文】 休克魚”。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。二、海爾的管理制度（一）、海爾的OEC管理案例1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。每日對每個過程或每件事進行日控、事事控，把執(zhí)行結果與計劃指標對照、總結、糾偏，確保實現(xiàn)預定的目標。 “OEC”管理法由三個基本框架構成，即目標系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機制。具體的說，OEC目標系統(tǒng)將所有的物和事進行分解，分解量化到每一個人，每一天，每一項工作，形成大到機器設備，小到每塊玻璃。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。通過“3E”卡，每天公布職工個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。與員工建立一個高品質的溝通是十分有必要的，建立一個信任、平等與公平的關系，讓他們對自己產(chǎn)生好感。有專家認為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質。其實，海爾實行OEC管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎的，不同的管理制度需要不同的文化背景。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅持。影響由外及內(nèi)，由淺入深，到了第三層次，也就是形成企業(yè)文化的層面。當時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺記者現(xiàn)場采訪了我的創(chuàng)新成果。就拿這項創(chuàng)新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機的39。兩個檢測工序合二為一，廠里的技術人員就很快改造出了一臺先進的儀器。賽馬機制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。每個人都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認。但企業(yè)文化的塑造并不一定遵循從內(nèi)而外的這種順序，海爾的這個案例可以看出，先從精神層面著手，然后從物質、制度等方面來形成互動，相互增進、相互作用，最后共同構建一個完整的企業(yè)文化體系。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強的6家試點之一。2) “賽馬不相馬”海爾人力資源開發(fā)原則海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。為此海爾設計了市場鏈的思路，海爾認為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。三工動態(tài)轉換與物質待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。海爾的用人策略：兩大理論海爾集團用人機制歸結為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。2）變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優(yōu)秀員工。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。具體體現(xiàn)為三個轉化：外部指標轉化為內(nèi)部指標，內(nèi)部指標轉化為個人指標，個人指標轉化為個人收入。而市場工資，就是對前四項工作的深化。2）“小三角”彰顯市場化工資海爾的改革都是從小三角開始的。員工培訓策略：立體人才培訓體系海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質的培訓思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓?！靶吕洗髮W生見面會是接下來的重要環(huán)節(jié)，老員工用自己在海爾的工作經(jīng)歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認識海爾。另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。5）海爾的個人生涯培訓海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。而應讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。近年來，海爾每年新進一千多名大學生。創(chuàng)建伊始，張瑞敏就提出了海爾大學的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓基地，要成為中國企業(yè)界的“哈佛大學”。海爾大學每月對各單位培訓效果進行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個人月度考核結合在一起，促使單位負責人關心培訓，重視培訓。80/20原則是指20％的管理層要對80％的業(yè)績負責任，出了事故當事者的責任是20％，主管是80％。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。業(yè)績突出者進行三工“上”轉，試用員工轉為合格員工，合格員工轉為優(yōu)秀員工；不符合條件的進行三工“下”轉，甚至退到勞務市場，內(nèi)部待崗。目標一天要比一天高，因為互相之間也要有競爭，它也是有一定的對比。海爾的技術創(chuàng)新制度海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過程中，得出了匠心獨具的“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，其基礎就是海爾強有力的技術創(chuàng)新制度和相應的科研管理模式:1) 施行動態(tài)優(yōu)化的科研管理2) 科研進度保證體系3) 開發(fā)質量保證體系4) 設計目標優(yōu)化體系海爾文化論海爾文化激活“休克魚”海爾理念：只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越海爾作風：迅速反應，馬上行動企業(yè)文化統(tǒng)一：通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使海爾有強大的向心力和凝聚力集團運行模式：聯(lián)合艦隊海爾的人力資源管理海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾的系列賽馬規(guī)則：1) 在位監(jiān)控制度2) 三工并存、動態(tài)轉換制度3) 屆滿輪流制度4) 海豚式升遷制度5) 競爭上崗制度6) 較完善的激勵機制制度與文化的結合案例一許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人甚至認為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。這一體系運行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機制”。其中所包含的深層次規(guī)律，更值得從理論上進行總結。海爾的“管理三步曲”正是把企業(yè)文化和管理制度相結合的典范。因此，有目的地影響或者培養(yǎng)員工的價值觀就成為管理的重要切入點。但是，恰恰這少數(shù)中的少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，把這部分骨干的行為典型化，充分利用其示范效應，能使理念形象化，從而使更多的人理解并認同理念。在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化。正是這兩種作用，使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。當時一臺冰箱的價格800多元，相當于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉內(nèi)銷自己用，難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任，難怪人家看不起我們，從今往后，海爾的產(chǎn)品不再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸的心里流血，才能長點記性！”企業(yè)文化是企業(yè)員工的為之共同奉行的價值觀和信念，它體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度中，規(guī)范著員工的行為，使員工形成一股向心力，促使企業(yè)員工而為之奮斗。 OEC管理制度將責任包產(chǎn)到人，實行個人責任制，在企業(yè)員工中形成這種責任意識，讓他們肩負起責任，使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。同樣的企業(yè)的領導者對于企業(yè)的文化建設、價值觀的形成。也就是說，企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然會呈現(xiàn)出一定的階段性。企業(yè)管理規(guī)范化的實施，是企業(yè)做大、做強、做長壽的必由之路。我們針對海爾在不同發(fā)展階段上的特點，對企業(yè)管理規(guī)范化的重點進行分析。因此，制度本身有極強的可執(zhí)行性。最終形成了“制度與文化有機結合”的海爾模式。波動（成長期）階段海爾于19881990年這段時間主要是投入資金，全盤改造。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉變。在此階段，海爾更多的是關注提高產(chǎn)量與控制成本，這就要求對企業(yè)活動實行標準化管理、預算管理，加強對員工的控制，調整管理理念，著手培育重視企業(yè)結構、層次和職權，重視企業(yè)穩(wěn)定性和持久性的企業(yè)文化，借以引導企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的非正規(guī)化的管理方式向制度化、正規(guī)化轉變。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產(chǎn)品質量、服務質量上，都達到了一個新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，各地企業(yè)紛紛競相學習，一時傳為佳話。大量工作有制度規(guī)范，管理者依靠制度與授權從大量事務中解放出來，只從事例外事務管理。企業(yè)在穩(wěn)定階段應經(jīng)得到了較好的快速的發(fā)展，其制度體系也已完善，但要想讓制度體系適應企業(yè)的快速發(fā)展和外部環(huán)境變化，要進行管理制度創(chuàng)新，并讓制度與文化更好的結合。這么大的包袱背得動嗎？海爾集團接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機總公司，在輸入成套管理模式的基礎上，以對人的管理為重中之重，把海爾的名牌戰(zhàn)略、用戶永遠是對的、真誠到永遠、高標準、業(yè)績化、零缺陷、創(chuàng)造市場、人人是人才等一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂。資源短缺，專業(yè)化分工明顯，制造商產(chǎn)業(yè)經(jīng)銷和零售市場化趨勢更加明顯。這一階段海爾主要是開展工作導向的目標管理，突出員工的自主權，可以培育市場式的企業(yè)文化，自我管理團隊在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生，企業(yè)更加強調決策的分享和人際關系的和諧。收縮階段的特點分析我們認為海爾目前正處于穩(wěn)健發(fā)展階段，進入成熟期，雖然近年海爾在份額第一的冰箱市場、洗衣機市場上面臨著多方的競爭壓力，本土家電巨頭美的系、海信科龍、合肥三洋等的有力競爭，但是海爾在此激烈的競爭中市場份額基本保持穩(wěn)定，而且在產(chǎn)品盈利能力上更勝一籌，并未出現(xiàn)疲軟之勢，同時海爾對于適應信息化時代的商業(yè)模式、精細化管理等方面的探索在國內(nèi)家電企業(yè)中處于明顯的領先水平，并將體現(xiàn)在其業(yè)績的提升之上（來自國金證券的分析），所以我們覺得海爾并未并未進入衰退階段。3. 2010全球最佳創(chuàng)新力企業(yè)50強第28位4. 美國時間2010年4月15日，美國《商業(yè)周刊》發(fā)布2010年全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強名單，海爾集團排名第28位，是唯一上榜的中國家電企業(yè)。而且，海爾在 “中國最受尊崇的五大企業(yè)” 單項冠軍評選中，在“商譽”和“品質”方面獲2項單項冠軍。10. 2007中國品牌文化建設十大領先企業(yè)：在由中國管理科學研究院、中國國際名牌協(xié)會、亞洲品牌（中國）委員會等機構舉辦的中國品牌文化建設十大領袖企業(yè)評選中，海爾光榮當選。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年— ）特征：為了適應全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。從單一文化轉變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展人單合一與T模式海爾當前的頭等挑戰(zhàn)是打造有競爭力的商業(yè)模式。惟有每個人都對市場負責，實現(xiàn)速度和準確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存；惟有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標。T模式有4個T，分別是：T（Time），是時間，要準時；T（Target），是目標，要有第一競爭力的市場目標；T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；T（Team），是團隊，市場目標是由SBU團隊來完成的。而在實際的經(jīng)營活動中，很多企業(yè)一方面提出了自己的價值觀，另一方面制定制度時卻沒有將企業(yè)的價值觀貫徹到制度中去。制度可行性差在很多企業(yè)，制度很完善，但是在執(zhí)行的過程中，卻往往失效。制度缺失、文化又不能及時補位，千里之堤就可能會潰于蟻穴。而目前有些企業(yè)的制度，并不能反映出企業(yè)價值觀的調整和變化。制度化是企業(yè)價值觀落地的前奏，它包含兩方面的含義：一層含義是指價值觀必須要充分體現(xiàn)在企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇上，使企業(yè)員工的價值理念充分體現(xiàn)在企業(yè)的實際運行過程中；另一層含義是指價值觀作為企業(yè)倡導的價值理念，必須通過制度的方式統(tǒng)率員工的思想，任何員工都必須在思想上接受企業(yè)的價值觀，價值觀作為員工在思想上的制度而存在。當企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，領導者的意志已經(jīng)不能有效地覆蓋企業(yè)的各個方面，客觀上需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務狀況制訂和執(zhí)行科學的管理制度和業(yè)務流程，規(guī)范組織和人的行為，明確職責，有效監(jiān)督，形成一種決策科學化、流程標準化、考核系統(tǒng)化的管理模式。因此，企業(yè)制度文化建設也表現(xiàn)出許多相對不成熟的方面，如我國企業(yè)普遍存在著企業(yè)領導體制運作不規(guī)范、企業(yè)組織機構不完善、企業(yè)管理體制中激勵機制不得力和制度文化的執(zhí)行機制不科學等。既要考慮行業(yè)特征的影響，又要涉及到區(qū)域文化、人文特征等對企業(yè)所產(chǎn)生的影響。管理制度制定所應遵循的原則合法性原則：企業(yè)管理制度的制定一定要依據(jù)和遵守國家的法律、法規(guī)、政策，不得與國家的法律、法規(guī)、政策相抵觸，而應在企業(yè)管理中貫徹、融入國家的法律、法規(guī)和政策。好的制度應對企業(yè)所有成員都具有同等且硬性的約束力。否則，制度就會缺乏權威性、嚴肅性，變得蒼白無力，企業(yè)管理也就不可能成功，必將陷入管理松懈、紀律渙散的危險境