【正文】 休克魚”。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。二、海爾的管理制度（一）、海爾的OEC管理案例1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。每日對每個過程或每件事進(jìn)行日控、事事控，把執(zhí)行結(jié)果與計劃指標(biāo)對照、總結(jié)、糾偏，確保實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)。 “OEC”管理法由三個基本框架構(gòu)成，即目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵機(jī)制。具體的說，OEC目標(biāo)系統(tǒng)將所有的物和事進(jìn)行分解，分解量化到每一個人，每一天，每一項工作，形成大到機(jī)器設(shè)備，小到每塊玻璃。它包括兩個方面：一是“日事日畢”。要求職工堅持每天提高1%，70天工作水平就可以提高一倍。通過“3E”卡，每天公布職工個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。與員工建立一個高品質(zhì)的溝通是十分有必要的，建立一個信任、平等與公平的關(guān)系，讓他們對自己產(chǎn)生好感。有專家認(rèn)為，OEC管理對任何企業(yè)都適合，但要堅持做才行，要有幾百次、成千上萬次重復(fù)做同一件事的韌性和恒心，企業(yè)中每個人要具備這樣的素質(zhì)。其實，海爾實行OEC管理是以海爾的企業(yè)文化作為基礎(chǔ)的，不同的管理制度需要不同的文化背景。相對而言，與敵人（對手）斗爭很容易，但和自己斗爭特別是和自己頑固的思想斗爭則是非?？菰锓浅＠鄣?，更何況還得堅持。影響由外及內(nèi)，由淺入深，到了第三層次，也就是形成企業(yè)文化的層面。當(dāng)時我在車間里還沒下班，愛人打電話給我，那高興勁兒可別提了！之后又有不少親友打來電話祝賀。8月3日晚上，我正在家看連續(xù)劇，突然接到了在外婆家的兒子打來的電話；我那鐵桿球迷老爸連球賽都不看了，搶過話筒向我祝賀！那是7月31日，中央電視臺記者現(xiàn)場采訪了我的創(chuàng)新成果。就拿這項創(chuàng)新說吧，我只是提出了一個想法：使洗衣機(jī)的39。兩個檢測工序合二為一，廠里的技術(shù)人員就很快改造出了一臺先進(jìn)的儀器。賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動，動態(tài)管理。每個人都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價值得到承認(rèn)。但企業(yè)文化的塑造并不一定遵循從內(nèi)而外的這種順序，海爾的這個案例可以看出，先從精神層面著手，然后從物質(zhì)、制度等方面來形成互動，相互增進(jìn)、相互作用，最后共同構(gòu)建一個完整的企業(yè)文化體系。1997年，國家經(jīng)貿(mào)委確定海爾為重點扶持沖擊世界500強(qiáng)的6家試點之一。2) “賽馬不相馬”海爾人力資源開發(fā)原則海爾在人力資源開發(fā)過程中始終堅持觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新；古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂，然后有千里馬”。為此海爾設(shè)計了市場鏈的思路，海爾認(rèn)為：企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足用戶的需求。同時，海爾提倡即時激勵，以此來充分挖掘和發(fā)揮內(nèi)部員工的積極性。三工動態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長時間來彌補(bǔ)過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。海爾的用人策略：兩大理論海爾集團(tuán)用人機(jī)制歸結(jié)為兩大理論：“斜坡球體人才發(fā)展論”和“變相馬為賽馬”。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質(zhì)。2）變相馬為賽馬：企業(yè)不缺人才，人力資源管理的關(guān)鍵是激發(fā)員工內(nèi)在潛能。這是一個有利于每一個人充分發(fā)揮自己特長的機(jī)制，使每一個人都能在企業(yè)里找到適合自己價值的位置。努力者，試用員工可以轉(zhuǎn)為合格員工乃至優(yōu)秀員工。任何人，不能滿足于已有的成績，只有創(chuàng)業(yè)，沒有守業(yè)；誰守業(yè)，不進(jìn)取，誰就要被嚴(yán)酷的競爭所淘汰。具體體現(xiàn)為三個轉(zhuǎn)化：外部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為內(nèi)部指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人指標(biāo)，個人指標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人收入。而市場工資，就是對前四項工作的深化。2）“小三角”彰顯市場化工資海爾的改革都是從小三角開始的。員工培訓(xùn)策略：立體人才培訓(xùn)體系海爾集團(tuán)從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機(jī)制，最大限度地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速穩(wěn)定發(fā)展。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。“新老大學(xué)生見面會是接下來的重要環(huán)節(jié)，老員工用自己在海爾的工作經(jīng)歷講述對海爾的感受，使新員工盡量客觀地認(rèn)識海爾。另外海爾還鼓勵新員工說出自己的想法—不管是否合理，讓員工把話說出來是最好的解決矛盾的辦法。5）海爾的個人生涯培訓(xùn)海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。而應(yīng)讓他去該崗位的基層崗位輪崗鍛煉。近年來，海爾每年新進(jìn)一千多名大學(xué)生。創(chuàng)建伊始，張瑞敏就提出了海爾大學(xué)的定位：要成為海爾員工思想鍛造的熔爐和能力培訓(xùn)基地，要成為中國企業(yè)界的“哈佛大學(xué)”。海爾大學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進(jìn)行動態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負(fù)責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。80/20原則是指20％的管理層要對80％的業(yè)績負(fù)責(zé)任，出了事故當(dāng)事者的責(zé)任是20％，主管是80％。除了最高管理層如張瑞敏等以外，其他的員工每個月的管理績效評估全部公開。業(yè)績突出者進(jìn)行三工“上”轉(zhuǎn)，試用員工轉(zhuǎn)為合格員工，合格員工轉(zhuǎn)為優(yōu)秀員工；不符合條件的進(jìn)行三工“下”轉(zhuǎn)，甚至退到勞務(wù)市場，內(nèi)部待崗。目標(biāo)一天要比一天高，因為互相之間也要有競爭，它也是有一定的對比。海爾的技術(shù)創(chuàng)新制度海爾在詮釋“用戶滿意”的理念過程中，得出了匠心獨(dú)具的“只有淡季的思想，沒有淡季的產(chǎn)品”的經(jīng)營理念，其基礎(chǔ)就是海爾強(qiáng)有力的技術(shù)創(chuàng)新制度和相應(yīng)的科研管理模式:1) 施行動態(tài)優(yōu)化的科研管理2) 科研進(jìn)度保證體系3) 開發(fā)質(zhì)量保證體系4) 設(shè)計目標(biāo)優(yōu)化體系海爾文化論海爾文化激活“休克魚”海爾理念：只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)海爾精神：敬業(yè)報國，追求卓越海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)，馬上行動企業(yè)文化統(tǒng)一：通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認(rèn)同使海爾有強(qiáng)大的向心力和凝聚力集團(tuán)運(yùn)行模式：聯(lián)合艦隊海爾的人力資源管理海爾的用人理念：人人是人才，賽馬不相馬海爾的系列賽馬規(guī)則：1) 在位監(jiān)控制度2) 三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度3) 屆滿輪流制度4) 海豚式升遷制度5) 競爭上崗制度6) 較完善的激勵機(jī)制制度與文化的結(jié)合案例一許多到海爾參觀的人反映：“海爾的許多口號我們都提過，很多制度我們也有，為什么在我們企業(yè)沒有效果，在海爾卻這么有效呢？”很多人甚至認(rèn)為：“海爾讓人參觀的都是“公開部分”，還有許多管理的秘密是不公開的”。這一體系運(yùn)行的具體模式是“提出理念與價值觀；推出代表理念與價值觀的典型人物與事件；在理念與價值觀指導(dǎo)下，制定保證這種人物與事件不斷涌現(xiàn)的制度與機(jī)制”。其中所包含的深層次規(guī)律，更值得從理論上進(jìn)行總結(jié)。海爾的“管理三步曲”正是把企業(yè)文化和管理制度相結(jié)合的典范。因此，有目的地影響或者培養(yǎng)員工的價值觀就成為管理的重要切入點。但是，恰恰這少數(shù)中的少數(shù)人就是企業(yè)的骨干，把這部分骨干的行為典型化，充分利用其示范效應(yīng)，能使理念形象化，從而使更多的人理解并認(rèn)同理念。在執(zhí)行制度的過程中，企業(yè)理念與價值觀不斷得到內(nèi)化。正是這兩種作用，使得“管理三步曲”成為一種非常有效的管理模式。當(dāng)時一臺冰箱的價格800多元，相當(dāng)于一名職工兩年的收入。張瑞敏說：“長久以來，我們有一個荒唐的觀念，把產(chǎn)品分為合格品、二等品、三等品還有等外品，好東西賣給外國人，劣等品出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷自己用，難道我們天生就比外國人賤，只配用殘次品？這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負(fù)責(zé)任，難怪人家看不起我們，從今往后，海爾的產(chǎn)品不再分等級了，有缺陷的產(chǎn)品就是廢品，把這些廢品都砸了，只有砸的心里流血，才能長點記性！”企業(yè)文化是企業(yè)員工的為之共同奉行的價值觀和信念，它體現(xiàn)于企業(yè)的管理制度中，規(guī)范著員工的行為，使員工形成一股向心力，促使企業(yè)員工而為之奮斗。 OEC管理制度將責(zé)任包產(chǎn)到人，實行個人責(zé)任制，在企業(yè)員工中形成這種責(zé)任意識，讓他們肩負(fù)起責(zé)任，使海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。同樣的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對于企業(yè)的文化建設(shè)、價值觀的形成。也就是說，企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然會呈現(xiàn)出一定的階段性。企業(yè)管理規(guī)范化的實施，是企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長壽的必由之路。我們針對海爾在不同發(fā)展階段上的特點，對企業(yè)管理規(guī)范化的重點進(jìn)行分析。因此，制度本身有極強(qiáng)的可執(zhí)行性。最終形成了“制度與文化有機(jī)結(jié)合”的海爾模式。波動（成長期）階段海爾于19881990年這段時間主要是投入資金，全盤改造。在這各背景下，開始考慮由原來的單一產(chǎn)品經(jīng)營向多種產(chǎn)品經(jīng)營轉(zhuǎn)變。在此階段，海爾更多的是關(guān)注提高產(chǎn)量與控制成本，這就要求對企業(yè)活動實行標(biāo)準(zhǔn)化管理、預(yù)算管理，加強(qiáng)對員工的控制，調(diào)整管理理念，著手培育重視企業(yè)結(jié)構(gòu)、層次和職權(quán)，重視企業(yè)穩(wěn)定性和持久性的企業(yè)文化，借以引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段的非正規(guī)化的管理方式向制度化、正規(guī)化轉(zhuǎn)變。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在器牌的知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達(dá)到了一個新的水平；經(jīng)多年探索后首創(chuàng)的OEC管理獲得了三位副總理的肯定，各地企業(yè)紛紛競相學(xué)習(xí)，一時傳為佳話。大量工作有制度規(guī)范，管理者依靠制度與授權(quán)從大量事務(wù)中解放出來，只從事例外事務(wù)管理。企業(yè)在穩(wěn)定階段應(yīng)經(jīng)得到了較好的快速的發(fā)展，其制度體系也已完善，但要想讓制度體系適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展和外部環(huán)境變化，要進(jìn)行管理制度創(chuàng)新，并讓制度與文化更好的結(jié)合。這么大的包袱背得動嗎？海爾集團(tuán)接管紅星電器公司后，將它改組為海爾洗衣機(jī)總公司，在輸入成套管理模式的基礎(chǔ)上，以對人的管理為重中之重，把海爾的名牌戰(zhàn)略、用戶永遠(yuǎn)是對的、真誠到永遠(yuǎn)、高標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績化、零缺陷、創(chuàng)造市場、人人是人才等一系列企業(yè)經(jīng)營理念貫注于員工身心，由此來統(tǒng)一企業(yè)的思想，鍛造員工的意志，重鑄企業(yè)的靈魂。資源短缺，專業(yè)化分工明顯，制造商產(chǎn)業(yè)經(jīng)銷和零售市場化趨勢更加明顯。這一階段海爾主要是開展工作導(dǎo)向的目標(biāo)管理，突出員工的自主權(quán)，可以培育市場式的企業(yè)文化，自我管理團(tuán)隊在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生，企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)決策的分享和人際關(guān)系的和諧。收縮階段的特點分析我們認(rèn)為海爾目前正處于穩(wěn)健發(fā)展階段，進(jìn)入成熟期，雖然近年海爾在份額第一的冰箱市場、洗衣機(jī)市場上面臨著多方的競爭壓力，本土家電巨頭美的系、海信科龍、合肥三洋等的有力競爭，但是海爾在此激烈的競爭中市場份額基本保持穩(wěn)定，而且在產(chǎn)品盈利能力上更勝一籌，并未出現(xiàn)疲軟之勢，同時海爾對于適應(yīng)信息化時代的商業(yè)模式、精細(xì)化管理等方面的探索在國內(nèi)家電企業(yè)中處于明顯的領(lǐng)先水平，并將體現(xiàn)在其業(yè)績的提升之上（來自國金證券的分析），所以我們覺得海爾并未并未進(jìn)入衰退階段。3. 2010全球最佳創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)第28位4. 美國時間2010年4月15日，美國《商業(yè)周刊》發(fā)布2010年全球最具創(chuàng)新力企業(yè)50強(qiáng)名單，海爾集團(tuán)排名第28位，是唯一上榜的中國家電企業(yè)。而且，海爾在 “中國最受尊崇的五大企業(yè)” 單項冠軍評選中，在“商譽(yù)”和“品質(zhì)”方面獲2項單項冠軍。10. 2007中國品牌文化建設(shè)十大領(lǐng)先企業(yè)：在由中國管理科學(xué)研究院、中國國際名牌協(xié)會、亞洲品牌（中國）委員會等機(jī)構(gòu)舉辦的中國品牌文化建設(shè)十大領(lǐng)袖企業(yè)評選中，海爾光榮當(dāng)選。全球化品牌戰(zhàn)略階段（2006年— ）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢，運(yùn)作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團(tuán)繼名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略階段之后，進(jìn)入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展人單合一與T模式海爾當(dāng)前的頭等挑戰(zhàn)是打造有競爭力的商業(yè)模式。惟有每個人都對市場負(fù)責(zé)，實現(xiàn)速度和準(zhǔn)確率的統(tǒng)一，企業(yè)才能生存；惟有每個人發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，才能超越目標(biāo)。T模式有4個T，分別是：T（Time），是時間，要準(zhǔn)時；T（Target），是目標(biāo)，要有第一競爭力的市場目標(biāo)；T（Today），是日清，每天的工作要日清日高；T（Team），是團(tuán)隊，市場目標(biāo)是由SBU團(tuán)隊來完成的。而在實際的經(jīng)營活動中，很多企業(yè)一方面提出了自己的價值觀，另一方面制定制度時卻沒有將企業(yè)的價值觀貫徹到制度中去。制度可行性差在很多企業(yè)，制度很完善，但是在執(zhí)行的過程中，卻往往失效。制度缺失、文化又不能及時補(bǔ)位，千里之堤就可能會潰于蟻穴。而目前有些企業(yè)的制度，并不能反映出企業(yè)價值觀的調(diào)整和變化。制度化是企業(yè)價值觀落地的前奏，它包含兩方面的含義：一層含義是指價值觀必須要充分體現(xiàn)在企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇上，使企業(yè)員工的價值理念充分體現(xiàn)在企業(yè)的實際運(yùn)行過程中；另一層含義是指價值觀作為企業(yè)倡導(dǎo)的價值理念，必須通過制度的方式統(tǒng)率員工的思想，任何員工都必須在思想上接受企業(yè)的價值觀，價值觀作為員工在思想上的制度而存在。當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展壯大后，領(lǐng)導(dǎo)者的意志已經(jīng)不能有效地覆蓋企業(yè)的各個方面，客觀上需要企業(yè)根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀況制訂和執(zhí)行科學(xué)的管理制度和業(yè)務(wù)流程，規(guī)范組織和人的行為，明確職責(zé)，有效監(jiān)督，形成一種決策科學(xué)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化、考核系統(tǒng)化的管理模式。因此，企業(yè)制度文化建設(shè)也表現(xiàn)出許多相對不成熟的方面，如我國企業(yè)普遍存在著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制運(yùn)作不規(guī)范、企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不完善、企業(yè)管理體制中激勵機(jī)制不得力和制度文化的執(zhí)行機(jī)制不科學(xué)等。既要考慮行業(yè)特征的影響，又要涉及到區(qū)域文化、人文特征等對企業(yè)所產(chǎn)生的影響。管理制度制定所應(yīng)遵循的原則合法性原則：企業(yè)管理制度的制定一定要依據(jù)和遵守國家的法律、法規(guī)、政策，不得與國家的法律、法規(guī)、政策相抵觸，而應(yīng)在企業(yè)管理中貫徹、融入國家的法律、法規(guī)和政策。好的制度應(yīng)對企業(yè)所有成員都具有同等且硬性的約束力。否則，制度就會缺乏權(quán)威性、嚴(yán)肅性，變得蒼白無力，企業(yè)管理也就不可能成功，必將陷入管理松懈、紀(jì)律渙散的危險境