企業(yè)的管理靠文化而不是制度(編輯修改稿)
2025-05-12 22:30 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 具體行為，而企業(yè)文化規(guī)范的是人的理念與習慣；制度約束的是表面的，企業(yè)文化規(guī)范的是內(nèi)在的。所以對于企業(yè)的管理，簡而言之就是要充分發(fā)揮企業(yè)制度和企業(yè)文化的特點和作用，使它們相互配合，相得益彰。銷售在銷售的過程中，客戶關(guān)系無疑是最重要的因素，拋開其它的影響和手段不說，與客戶的溝通無疑又是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。沒有經(jīng)驗的銷售人員總以為跟客戶就是介紹產(chǎn)品，進一步的還可以是介紹技術(shù)，因為銷售的工作和目標就是賣東西嘛，而事實上是這樣嗎？很多銷售人員都有過這樣的感覺：與有的客戶好像一見如故，而與有的客戶卻總是話不投機。曾經(jīng)有一本很暢銷的書，其中曾描寫了一個事例：有一個銷售人員在請客戶吃飯之前，打聽到這個客戶酷愛明史，于是自己花了幾天的時間惡補了一下，然后在席間將話題引到了明史上，其最后的效果自是皆大歡喜。在這里，明史與銷售本身應(yīng)該是風馬牛不相及的，但為什么對銷售的結(jié)果能起到這么大的作用？顯然，這就是“文化的力量”。這個文化雖然不是企業(yè)文化，但文化之間本身并沒有本質(zhì)的區(qū)別，同樣我們也可以用企業(yè)文化來促進銷售。例如，每個人和每個公司都有自己的理念，如果企業(yè)文化中某個理念恰好與客戶的某個理念相符合，那么一定能產(chǎn)生極大的共鳴。當然，要想與每個客戶都有共鳴也是不實際的。再例如，在企業(yè)文化的建設(shè)中，肯定要搞一些活動，如果某個活動客戶覺得非常新穎而有意義，甚至借鑒過去自己也搞了，那么無疑能夠極大地加深客戶對自己公司的認可，而客戶的認可無疑也就是合作的前提。當然，這里的企業(yè)文化只是促進銷售的一個因素，自然不能代替銷售工作的全部，銷售還是要按銷售自身的原則和規(guī)律去做。但很顯然，如果把企業(yè)文化運用好了，對銷售的促進毫無疑問是巨大的。如果把與客戶溝通的內(nèi)容劃分出層次，產(chǎn)品肯定是最初級的，技術(shù)和市場會高一些，而文化無疑是最高的。因為客戶成天接觸的都是產(chǎn)品，對產(chǎn)品的興趣已經(jīng)沒有那么大了，而現(xiàn)在的產(chǎn)品差異也是不大的。而企業(yè)文化則是各有特點的，是完全能夠引起客戶共鳴的。而且客戶對產(chǎn)品和技術(shù)的認可只是暫時的，而對文化的認可才是長久和穩(wěn)固的。更何況很多時候，產(chǎn)品和技術(shù)可能還不是或不全是企業(yè)自己的，只有企業(yè)文化才真正是企業(yè)自己的。向客戶贈送企業(yè)的內(nèi)刊就是一種與客戶之間進行的文化溝通，就是在較高層次上與客戶的一種交流，最終一定會與客戶產(chǎn)生共鳴。兼并公司在成長的過程中，經(jīng)常會采用兼并、參股、控股這類的模式。對于多元化的公司更是如此，在擴張的過程中都少不了兼并。兼并的成敗雖然有很多的因素，但有一點應(yīng)該是形成共識的：那就是兼并各方的文化是否能夠共融。凡是兼并成功的，其中在文化上肯定是共融的；而在文化上不能共融的，兼并的結(jié)果基本上都不會成功。這里的道理很簡單，原有的各方已經(jīng)形成了自己的氛圍和習慣，大家做事的標準和要求也各不相同，原有的制度和流程可能也都有很大的差異。因此，在合并后的具體操作和運行中，其溝通、落實、執(zhí)行……等等都會產(chǎn)生分歧，甚至抵觸。如果解決不好，很多事情肯定都無法進行下去，兼并自然也就無法達到預(yù)想的目的。當然，兼并絕不是用一個公司的文化去改變另一個公司的文化，也不是用一種文化來統(tǒng)一其他的文化，其根本是原有文化本身就要具有兼容性。雖然兼并的過程就是互相改變和適應(yīng)的過程，但要想改變一種文化是很困難的，即使要改變，也要在兼容的前提和基礎(chǔ)上改變。兼并是一個龐大而繁雜的系統(tǒng)工程，而文化的“兼并”在里面扮演著重要的角色，從某種意義上說還起著決定的作用。這就要求企業(yè)從一開始塑造企業(yè)文化時，就要與自己的目標和戰(zhàn)略匹配。而在兼并的過程中，還要首先不斷地“調(diào)整和修正”自己的文化?！翱战当鼻皫啄辏翱战当痹?jīng)很是熱鬧了一陣，但后來的結(jié)果是絕大多數(shù)“空降兵”都鎩羽而走，大家公認的一個主要原因就是文化難容。這其中的道理并不難理解，企業(yè)從外面請來了“空降兵”，就是要讓他們帶來新的東西去改造原來的企業(yè)。原來的企業(yè)一般都不會是小公司，太小的公司也不可能去請“空降兵”。既然是大公司，其歷史就不會太短，人數(shù)也不會太少，其文化和氛圍也早已形成了。企業(yè)文化形成的越早就越穩(wěn)固，其力量也就越強大，“空降兵”在這樣的文化面前，其力量是非常渺小和不堪一擊的。而很多“空降兵”卻不識時務(wù)，摩拳擦掌地一上來就大刀闊斧地改革，恨不得一晚上就到達“羅馬”。這樣通常的結(jié)果就是他們要實施的任何措施都阻力重重，即使大家都公認的很好的舉措也難以貫徹執(zhí)行。長此以往，“空降兵”就沒有了用武之地，更沒有了存在的價值，其結(jié)果也就可想而知了。這里“空降兵”們恰恰是忽視了文化的力量，以為自己可以很容易改變一切。其實他們帶來的那些制度、流程、結(jié)構(gòu)……等等都是枝節(jié)，而文化才是根本。如果不改變根本而只想改變枝節(jié)顯然是不可能的，而要想改變枝節(jié)就必須先改變根本。但是，要想改變一個公司的文化又談何容易，改變很多時候要比從零開始還困難得多。企業(yè)文化的形成不全是自上而下的，但“空降兵”的改革往往都是自上而下的，因為他們本身都是高管，自然高高在上?！翱战当币母锏钠鋵嵅皇侵贫群土鞒?，本質(zhì)上是企業(yè)的文化，而很多的“空降兵”卻沒有意識到這一點。因此，“空降兵”自己首先要融入企業(yè)，然后發(fā)現(xiàn)其中的問題，同時還要讓老板和員工也感受和認識到這些確實是問題，確實需要改變，之后再通過適當?shù)姆绞絹碇鸩礁淖兒托纬尚碌奈幕８淖兒椭厮芷髽I(yè)文化的過程也是“空降兵”被認可的過程，只有“空降兵”本身被接受了，其所要推行的措施才可能被推行，那時再實施相應(yīng)的舉措就會輕而易舉了。所以說“空降兵”要改變的不是別人，而是先要自己被改變；要做的不是企業(yè)流程的再造，而是企業(yè)文化的再造?！耙怀熳右怀肌鄙厦媸钦f的“空降兵”，而對于招來“空降兵”的很多公司，也都遇到過這樣的情況，當新招聘了一個高管后，
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