【正文】 有些較為幸運的公司，可能在進入衰退階段之前掌握了一些重新發(fā)展的機會，而再一次進入發(fā)展階段，企業(yè)因而能歷久不衰。從上述的例子可以看見，企業(yè)發(fā)展的過程，是與人的生長過程有雷同之處。在一所企業(yè)之內，資金、機器及設備相等于人體中的骨骼、肌肉及各組織器官，而管理者及所有工作人員，便是企業(yè)中的血液，負責營運及操作企業(yè)內的各個部門，讓“化學作用”產生為企業(yè)出謀獻策，利用各樣資源來達成目標。如同企業(yè)而言，滋補相等于培訓及發(fā)展現有的員工，輸血即是從外間招攬人才，以補充本身的不足。因此，在輸血給病人之前，醫(yī)護人員定會進行檢驗、化驗血液及消毒工具，然后才可行事。 香港人事管理學會（Hong Kong Limstitute of Personnel Management）在調查香港名大小企業(yè)的人事管理情況。在過去六十年，工業(yè)心理學的調查研究發(fā)現，上述結論與事實不符。第一，錯誤的挑選令管理者費時失事，到頭來仍不能解決人才問題。 新的面談方法中，其中一種為“行為描述式面談”。 招聘前的準備工作職務分析及訂定職務要求 在管理者心中，招聘員工加入企業(yè)，是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。簡而言之，管理者對企業(yè)內的每一項工作或每一位崗位，都有是有預設的目標，及有一定的表現期望。這三個來自工作的項目，可統(tǒng)稱之為具體的工作要求（Job Requirements）。 因此，管理及工業(yè)心理學家一致同意，管理者必須在進行招聘面談前，先行掌握一份清楚和具體的工作要求清單，然后才按不同工作崗位的情況，來草擬相關的問題，這們才能有效地與應徵者講通，巨細無遺地評量他的工作能力、工作態(tài)度及工作表現?；叵氲诙滤枋龅氖N面談陷阱，主要成因是管理者心中沒有什么客觀地給予評價，“各花入各眼”的情況自然會出現，招聘面談的準確性，亦因而被拖垮。這樣，整個過程便符合了心理學中“以昔日行為預測將功贖罪來的行為”的原則了。 草擬行為描述式招聘面談問題的過程，可分為五個步驟，簡略地綜合如下： 一、決定需要預測的是應徵者的最佳工作表現，還是常態(tài)工作表現。 五、將問題分類，在面談的時逐題發(fā)問。 在下面，我們會分別說明每一個步驟的方法及要點，并輔以從前使用過的工作崗位為例子，來協助管理者掌握草擬問題的技巧。（在拍團體照片時，不是每人都有是那么笑容可掬嗎？）但在平日的一般情況下，表現卻不同。為了清楚的分辨兩種表現的范圍，下表綜合了一些例子。管理者應在面談的過程中，集中查詢值得的常態(tài)表現范圍，用各式各樣的刺探性問題，來讓應徵者描述他在從前工作的與人相處工作習慣、工作態(tài)度等工作表現維度。 在評量常態(tài)表現方面，招聘面談不失為一個有效方法，但它卻不能好好的地評量應徵者的最佳表現。這些額外資源，包括在面談前預留時間，進行測驗或練習；準備進行測驗或練習的地方及工具；培訓人檢查及評分；及在事前發(fā)展那些測驗及練習，或向外間公司購買合適的工具。 四、核對文字的速度。保險公司挑選員工，以耐性堅忍為先決條件，而把保險的知識留在培訓課程中訓練，便是一例。管理者可根據這些行為描述式的工作表現，發(fā)出相關的發(fā)問范圍，以及更具針對性的刺探問題來評量應徵者。在這個工作表現給度內，其中一落千丈項關鍵事件，描述了推銷在首次約見一名客戶時該名客戶下忙碌地指導下屬工作，他不大理睬推銷員。這些現時探問題包括： 一、你在該次推銷過程中，遇到什么困阻？ 二、那么，你說了些什么？ 三、你做了些什么來克服困阻？ 刺探問題與日常談話的問題有顯著的不同。管理者在草擬問題時，可參考上圖的問題分類，減少使用乙、丙及丁類問題。例如不少公司，聘用中五畢業(yè)生來擔任初級推銷員的工作，那么管理者應如何發(fā)問，才能有效地評量他們呢？ 首先，我們還是列出推銷員的重點工作表現維度，及其中相關的關鍵事件，然后加上一個步驟，將關鍵事件的背后精神概括出來?！?相關的刺探問題可以包括： 一、你在說明的過程中，遇上什么困難？ 二、你做了些什么，來促進雙方了解？ 三、你現時與他的關系怎樣？ 這樣一變化，那些沒有相關工作經驗的應徵者，也可從日常的生活中，取出實例來，為管理者描述其中的具體情況。管理者若隨意發(fā)問，應徵者或會被弄至暈頭轉向，不同有承先啟后的秩序感。假如你要求張三講述他曾如何處理一次最丟臉的事（負面），如何和一名最難相處的同事周旋（也是負面），及最近一次給上司褒獎的原因（正面），便也向李四提問時，保持這二對一的負正比例，才能保證管理者對應徵者的評價，不受題目的類型影響。 有些管理者心中可能有一個疑問：應徵者在回答時會虛構事件嗎？管理者在使用上述的面談方法時，可避免發(fā)問一些內容含糊的問題，和因此而引來模棱兩可的答案。而且，若一個人沒有真實的經歷，他很快便會露出馬腳，有“我會……”，而非“我曾經……”來回答問題。管理者也不例外，因為并非每一位管理者都經常要進行招聘面談，他一方面希望快一點聘請合適人，一方面害怕技巧生疏，不能從蕓蕓應徵者中選出最佳人選，有時不免有患得患失的感覺，精神狀態(tài)也一點都有不放松。管理者應首先要令自己放松，否則他會影響應徵者的反應，經驗較淺者會被帶動不由自主地緊張起來，而經難豐富者，便有可乘之機，趁管理者自顧不暇之際將準備已久的臺詞背誦出來，令管理者覺得自己還可以應付，對應徵者的印象加深，無形中被人操控了。 若面談室沒有紙和筆，準備兩枝筆及一些紙張。 一般而言，應徵者會比管理者較為緊張，一些不善于控制自己情緒的人，表現會因此而大大地失準。倘若你主持的面談往往使那些處變不驚的人勝出，那么你的機構便未必有其他特長的成員了。 三、預留房間，讓應徵者靜靜地等待，不會被其他訪客及同事騷擾。 七、將已接受面談的應徵者，與未接受者分開。香港人事管理學會（HKIPM）在一個調查中發(fā)現香港的商業(yè)機構，仍然十分依賴使用招聘面談，作為挑選人才的主要方法。這樣做既省時、又省力、因而很受忙碌的管理者歡迎。由于很多管理者在從前被別人招聘時，他們是經過差不多一樣的招聘面談的，而沒有接過其他評量方法，因此他們心中一直認為，面談是理所當然和唯一有效的招聘方法。 除了上述的方便之外，傳統(tǒng)的招聘面談，其實有多弊處。他們的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面談過程中發(fā)揮作用，影響著管理體制者作招聘決定。在這個“互動”的過程中，那些應徵高手，便可利用一些行為來引導管理者墮入面談陷阱。 上述現象與俗語所謂“好事不出門，壞事傳千里”吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。然后，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應（Recency Effect）開始生效，他對最后聽到或發(fā)生的事情印象較深。 陷阱三：管理者“心中有劍” 調查研究發(fā)現，不少管理者心中，都有一個理想的應徵者形象，或稱為典型。管理者也經常心中有劍，若他認為沒有美貌便沒有智慧，那么一名姿色平庸的應徵者，便很難突破這個典型，來證明自己的智慧水平。 尤其是那些經驗較淺的管理者，他會因閑談太多而令面談失支方向，讓應征者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發(fā)展下去。不單如此，若該特征（如美貌、面型）與工作表現其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。第一，管理者在發(fā)問之后，便集中精神聆聽，并且寫下應征者的回答，他們的視線會經常停留在記錄表上，而非看著應征者回答。 此外，若管理者只記錄應征者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束后，管理者再翻閱記錄時，他便會難于分辨那些答案相關不遠的應征者的實際表現。在經驗的應征者，便會利用這個情況來自抬身價。這種個人主觀的理解，并不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。調查發(fā)現，他們對應征者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準確性也因此成疑問。 陷阱十：心血來潮創(chuàng)新話題 管理者在接見一連串應征者之后，可能會感到沉悶或疲倦。 管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之后，可以針對性的評核自己的缺點，然后運用“行為描述式”面談過程來加以糾正。此外，調查資料顯示，若管理者要在面談中作出選擇，他便會十分留意應征者的申請信及履歷表，而非應征者的現場行為反應。在進行招聘面談時，管理者必須努力地發(fā)問行為描述式問題，然后小心地聆聽、觀察及記錄，有需要時則解答應征者的問題，及有禮貌地結束面談，余下的工作，要待面談結束后才進行。二、能迅速及有效地解答來電問題，而非因語言若其他原因延誤了解來電的轉達。若管理者認為，上述五項工作表現維度的重要性不相伯仲，他便不需為它們定優(yōu)先次序，可以使用沒有加權的應征者評量表，每一項目的分數，會得到均等重視。換句話說，管理者更重視應征者在 必須類 工作表現維度中的行為。舉一個例，在總部擔任接待員，與在分公司一個部門當接待員，雖然工作崗位相同，但工作要求肯定不分別，管理者在挑選合適人才時，可以按不同的要求，來調整評量應征者的分數比重。 徵聘面談記錄與一般記錄的要求不同，管理者不能寫下主觀及概括性的及詞，也不應將應征者說話用自己的文字來描述，而是用：“逐字記錄”方式來寫，若管理者真的不能抄下應征者的每一句說話，他也需要記錄下那些與工作表現維度有關的回覆，其中涉及行為的部分?！?三、“我將文件打好后，立即跑往大堂，將它交給同事，然后速返往美國，全組人都有松了一口氣。 有些管理者為了專心地聆聽及觀察，他們在征求應征者同意后，會使用錄音機來協助記錄。 “行為描述式”招聘面談的優(yōu)點之一，是它為管理者提供了一套系統(tǒng)化的方法，來盡量客觀地評量應有盡有征者，仔細地看清楚他們是否適合一個工作崗位。他應根據原先訂下的工作要求來評分，而非嘗試在這個步驟中作招聘決定。若記錄沒有支持證據，該項工作表現維度便應獲低分，管理者在評分時，要竭力保持客觀，腦海中應只有應征者的行為表現，而非個人相貌、學歷、身材等到背景資料，否則會嚴重影響招聘決定的質素。一般的招聘面談大都沒有評分這個環(huán)節(jié)，管理者只需寫下一些評語，然后決定是否聘用應征者。當然，其他管理者不通俗將別人的評量表直接應用，但可作為初步節(jié)選之用，若發(fā)現有看來龍去脈合適的應征者，他們大可進一步了解他的背景資料，一旦發(fā)現合適便安排再次面談，來引證應有盡有征的能力。若真的有類似的答案出現，管理者還要進一步檢查評量表，看看他是否給予相同的評分。若有需要，管理者在此時可調整評分。 在同分的情況下，管理者需要翻查；評量表，若他使用加權量表，那名在“必須類”取得較高分的應征者，便可首先得到聘用機會。 無論企業(yè)采用招聘面談或考試，它的第一步工夫，便是給予應征者一些刺激或提示，如面試問題或筆試問題。 面談的可靠性 我們可以視在面談過程中，管理者的問題、面容、手勢、姿勢、發(fā)問語氣及眼神等為刺激；不同的應征者在面對相同的刺激時，會作出完全不同的反應，這樣管理者便可以根據不同的應征者反應來評價他的適合性。 在招聘面談過程中而言，可靠性亦是十分重要的。 在傳統(tǒng)的招聘面談中，有些因素是會損害可靠性的，它們是： 一、評價應征者的裝扮及外表； 二、要求應征者作自我評價； 三、臨時加插問題； 四、評價應征者的價值觀； 五、詢問一些應征者在面談訓練課程中早已學過如何應付的問題。張經理可能會認為，這人只懂一樣玩意，興趣狹窄，難與客戶交往。 假設我們詢問應征者他平常喜歡吃什么水果，他回答說喜歡吃西瓜，接著我們便判斷他是一個爽快的人；若他說喜歡吃橙，我們也許判斷他是一個隨和的人。例如量度一個人的四肢長短，然后用以預測他日后在學業(yè)上的成就。第二是應征者的行為密度（次數）越高，預測其將來行為的準確性便越高。若應征者在從前應付客戶投訴時的行為草率，除了解反映出他的待客態(tài)度不認真之外，管理者還可憑此知道，應征者在將來遇上相同的處境時，他極有可能會抱持相同的態(tài)度來與客戶周旋。在這里，行為是包括說話的內容、用字、語氣、手勢、姿勢、面部表情、動作及眼神，即一切可被觀察的反應。管理者在進行面談時，應當注意應征者近期的行為，而非很久以前的行為。 此外有些管理者喜歡詢問應征者的工作經驗，他們也許覺得有經驗代表有表現。但實際上有不少人胸懷大志，卻從來沒有試圖去實踐他的目標。 由于招聘面談的首要目的，是希望借著人與人之間的直接接觸，來看看應征者對發(fā)問的反應，從而決定他在未來的工作表現，是否能滿足企業(yè)的要求。 行為描述或問題的例子如下： 請你告訴我，你在上一份工作中的最大成就是什么？請你由如何取得那個工作意念開始，然后談談你如何計劃，如何執(zhí)行計劃，在推行過程中遇上什么困難，及怎樣克服那些困難？管理者可以將上述問題，放入不同的處境中來詢問。 請你談一談，你上一次遇上不能做好工作的員工的情況。那是什么場合，在什么時候，你們認識的過程是怎樣的，雙方做了些什么？ 請你說說，你最不喜歡的同事，他是怎樣工作的。 管理者在取得上述資料后，可以獨立地分析及演釋，而無須理會應征者個人的解釋，免除了價值觀的投射，及經過包裝的良好印象的影響。 三、問題中含有最大限度形容詞，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差勁”等等。此外，行為描述式的資料容易記錄，其中并不涉及個人意見，價值或感覺，可以讓不同的管理者參考，仍不怕喪失其傳真度。47 / 4